當(dāng)“新零售”在2016年底被提出時(shí)，沒有人可以清晰地講出新零售應(yīng)該長(zhǎng)什么模樣，但商業(yè)的發(fā)展一日千里，如今，已有一些先行者用實(shí)踐展示了新零售的威力，刷新了我們的認(rèn)知。

在本期《焦點(diǎn)·新零售》欄目中，我們要深度探究五個(gè)新零售先鋒案例，給“新零售”畫個(gè)像。

有人對(duì)新零售有誤解，認(rèn)為現(xiàn)在線上流量太高了，因此電商到線下開店，無非換了個(gè)說法而已。但是這些先鋒企業(yè)的實(shí)踐表明，新零售的威力在于線上線下一體化，而且門店也有新的形態(tài)和定義。TATA是木門行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，也是最早涉足互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。但是，TATA的渠道發(fā)展面臨著瓶頸，因?yàn)樾枰竺娣e展廳等原因，TATA的店只能開在建材城，即使在所有的建材城都開店，渠道仍然有限。而新零售幫助TATA突破了渠道限制。智慧門店是TATA新零售的主要落地形式，其面積在100平方米左右，遠(yuǎn)小于開在建材城里數(shù)百平方米的大店。而且，TATA智慧門店都開在大型社區(qū)附近，客戶一出家門就能體驗(yàn)。相比傳統(tǒng)大店一般需要20多人，智慧門店因?yàn)橹悄芑妥灾?，只?～3人，人工成本大大降低。至今，TATA首家智慧門店開業(yè)已有半年多。在3月份，智慧門店的客流量已經(jīng)跟傳統(tǒng)大店持平，訂單成交率達(dá)到35.7%，接近于傳統(tǒng)門店的38%～40%。根據(jù)計(jì)劃和進(jìn)度，到今年5月，全國(guó)TATA智慧門店會(huì)有130家，明年年底計(jì)劃開到2，000家。而TATA過去19年才開了近2，000家門店。由此可見，TATA對(duì)門店做了新的定義。關(guān)于這一點(diǎn)，大家在盒馬鮮生案例中也可以看到。盒馬的坪效是其他同行的3～5倍，關(guān)鍵就在于對(duì)門店的定義不同。盒馬創(chuàng)始人侯毅認(rèn)為，門店的本質(zhì)是流量收集器，它是交易的起點(diǎn)，不是終點(diǎn)，交易的終點(diǎn)應(yīng)該在電商。只要在線下完成交易，就會(huì)受到坪效極限的制約，只有把交易放到互聯(lián)網(wǎng)上完成，才能突破極限。因此，盒馬采用的是“吃-轉(zhuǎn)-送”三步法：讓消費(fèi)者在超市里吃海鮮，建立信任；用App買單，從線下往線上導(dǎo)流；30分鐘內(nèi)送貨，保證線上購物體驗(yàn)。

當(dāng)然，新零售不能一蹴而就，有很多難關(guān)要過，最大的難關(guān)就是線上、線下的利益分配。TATA曾經(jīng)歷過2次電商部門建了又關(guān)的經(jīng)歷，就是因?yàn)闆]有處理好經(jīng)銷商的關(guān)系，影響了經(jīng)銷商的收益。在2012年第3次開天貓旗艦店時(shí)，TATA決定天貓店純粹服務(wù)于線下經(jīng)銷商，不跟他們爭(zhēng)利。天貓店所有運(yùn)營(yíng)費(fèi)用由TATA承擔(dān)，不收取任何傭金，線上全部訂單自動(dòng)分配給城市分公司，經(jīng)銷商按批發(fā)價(jià)從TATA進(jìn)貨，批發(fā)價(jià)與零售價(jià)之間的差額就是經(jīng)銷商的利潤(rùn)，公司只賺批發(fā)利潤(rùn)。林清軒也曾面臨類似的困境，雖然它的門店全是直營(yíng)店，但是以前線下導(dǎo)購與線上是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。2018年實(shí)施新零售后，林清軒改變了方法和政策，導(dǎo)購?fù)ㄟ^“手淘+釘釘”與顧客綁定關(guān)系，顧客如果在線上購買了林清軒的產(chǎn)品，與其綁定關(guān)系的導(dǎo)購可以拿到百分之百的提成。

需要提醒的是，新零售并非是包治百病的靈丹妙藥，新零售能提升運(yùn)營(yíng)效率和消費(fèi)者價(jià)值，但是新零售并不能解決品牌定位問題。只有確立了清晰的品牌定位，占領(lǐng)消費(fèi)者的心智，新零售才能更好地發(fā)力。

新零售是一波新的紅利，還是真正的零售革命？林清軒創(chuàng)始人孫來春的回答很明確：“有人認(rèn)為新零售是一波紅利，要抓緊賺一把，有這種想法的是機(jī)會(huì)主義者。我認(rèn)為新零售是科技發(fā)展下的零售革命，是對(duì)底層商業(yè)邏輯的重構(gòu)。”過去，林清軒與線下導(dǎo)購是重關(guān)聯(lián)的依存關(guān)系，對(duì)電商卻若即若離。因?yàn)榫€上平臺(tái)經(jīng)常搞打折促銷，不利于品牌的良性發(fā)展；另一方面，線上平臺(tái)憑借購物的便利性，從門店“搶走”了不少客流，造成導(dǎo)購與天貓之間不可調(diào)和的矛盾。新零售重構(gòu)了品牌、導(dǎo)購、平臺(tái)之間的關(guān)系，將三方結(jié)成利益共同體。導(dǎo)購開始將天貓當(dāng)成了自己的官網(wǎng)，在上面用心維護(hù)顧客，導(dǎo)購的生產(chǎn)力因此得到極大提升。

孫來春用政治經(jīng)濟(jì)學(xué)中“生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系反作用于生產(chǎn)力”的基本原理來詮釋新零售，新零售重構(gòu)了品牌、導(dǎo)購、平臺(tái)三方的生產(chǎn)關(guān)系，由此釋放了導(dǎo)購的生產(chǎn)力，釋放了顧客自由選購的權(quán)利。如果能從這個(gè)高度看清大勢(shì)，我們就能明白為什么林清軒在2017年All in新零售了，其他企業(yè)還有什么可猶豫的呢？