徐金菁

跳出老套路

領導力培養(yǎng)與發(fā)展普遍被企業(yè)視作重中之重，尤其是針對高層管理者的培養(yǎng)，更是一塊難啃的硬骨頭。高管作為企業(yè)的核心管理層，往往擔負著某一塊業(yè)務或區(qū)域的總體經營任務，他們身經百戰(zhàn)，綜合素質良好，普通的培養(yǎng)措施對他們來說可謂隔靴搔癢。筆者在對一家留學教育集團進行高管培養(yǎng)需求調研時，收到如下反饋。

培訓經理說：“這批高管都是海歸背景，普通的培訓課程根本入不了他們的法眼?！?/p>

一位副總說：“職位越高，越不容易聽到別人的真實反饋，高管們又不愿意示弱，對培訓能做到開放接納的人不多。”

另一位副總指出：“大家比較囿于自己的專業(yè)領域，在進行決策時特別依賴過往的經驗?！?/p>

一位新晉的大區(qū)副總裁則說：“我們的區(qū)域總都是各管幾個地區(qū)，平時交流的機會不多，雖然公司希望大家形成合力，提升協作能力，但似乎沒有太多契機?！?/p>

總裁則顯得有些擔心：“這幾年，公司都在打勝仗，這批高管都是伴著一路凱歌而來，他們的自信心極強。自信的好處是他們相信自己能搞定一切，壞處就是過于自信，對自我的認知也逐漸變弱了?！?/p>

而通過訪談調研，我們也發(fā)現了企業(yè)中普遍存在的另一種現象，就是核心管理層對戰(zhàn)略的認識并不統一。總裁心中有著一幅戰(zhàn)略藍圖，對愿景、定位和產業(yè)布局十分清晰，但藍圖落下去就直接到了施工圖，中間少了一張重要的戰(zhàn)略設計圖，高管們在模糊的戰(zhàn)略描述環(huán)境下依然各管各的，各有各的套路和打法。最明顯的體現就是，在提到企業(yè)的核心競爭力時，有的人關注團隊和價值觀，有的人則關注完整的產業(yè)鏈，在這種情況下，企業(yè)想要實現戰(zhàn)略目標，真可謂道阻且長。

從核心經營層的話語中，筆者理清了傳統培訓難以提升高管領導力的原因。

難以自我認知

高管考核的標準主要是業(yè)績，企業(yè)很少再設置有針對性的能力考核。同時，身居高位也讓高管們缺乏來自多方的反饋，如果高管領導力培訓只是不加區(qū)別地導入知識、拓寬視野，那只能是隔山打牛，摸不準高管們真正個性化的需求。

導師難尋

伴隨著高管個人能力的發(fā)展，他們也需要尋求到能夠給予支持和輔導的“導師”。如果內部CEO分身乏術，外部教練倒是可以提供思維的啟發(fā)，但卻沒法觸及高管的實際業(yè)務。

尚未形成戰(zhàn)略共識和實施路徑

在很多企業(yè)中，高管并沒有在統一的戰(zhàn)略下開展工作，而是仰仗“個人英雄主義”在各自負責的領域征戰(zhàn)殺伐，依靠的是各自的經驗與招式；而當前很多高管培訓課程只談領導力提升，未觸及戰(zhàn)略共識等關鍵部分，使得高管培訓不具實效。

對比常規(guī)套路，更為有效的高管領導力提升邏輯繞不開突破現有自我認知和形成戰(zhàn)略共識、路徑，前者可稱之為“自我發(fā)現”，后者則是“戰(zhàn)略明晰”。

自我發(fā)現

很多高管將自己定位為杰出人士，特別害怕暴露出不足之處，或者根本意識不到自己有哪些不足。在這種前提下，即使培訓內容再豐富，講師再高咖，培訓效果仍要打個大大的問號。

筆者和團隊成員在為該留學教育集團設計高管培養(yǎng)方案時，將第一條路徑定義為“自我發(fā)現”，這趟“旅程”一共有三個關鍵節(jié)點：

起點——測評高管領導行為

結合企業(yè)已有的高管領導力模型，采用個性測試、動機測試、評價中心技術（經營案例分析、團隊場景挑戰(zhàn)）和行為化面談等多種測評工具，綜合了解高管們領導行為的各個方面。這種測評方式體驗感極強。評價中心技術能夠高度模擬高管們在工作中遇到的問題和挑戰(zhàn)；在測評題目中，更是加入了基于企業(yè)未來挑戰(zhàn)和跨界的情境，這些情境聚焦于解決實際問題，又與高管們的過往經驗關聯，能夠有效刺激他們做出反應，表現出真實的領導力行為。通過觀察和評價這些行為，對每位高管和整個高管群體進行恰當的領導力診斷。

中場——解碼領導力工作坊

很多企業(yè)雖然構建了自己的領導力模型，但卻沒有讓模型的應用對象深度參與進來，甚至構建了領導力模型后很少有人知道它的存在。通過測評的觸動，高管們已經對領導力的重要性和自己應當具備什么樣的領導力有了一定的感悟。在此基礎上，高管們在領導力專家的帶領下，以小組形式，經過導入領導力知識、戰(zhàn)略解碼、工作分析、領導力指標和行為提煉等步驟，進一步理解企業(yè)已有的領導力模型，并細化完善出各項領導力指標下的典型行為描述，在專業(yè)引導和互動交流當中加深對領導者角色的理解。

收尾——個人測評報告

這一環(huán)節(jié)主要是基于多種測評形成一份內容翔實的個人測評報告，涵蓋高管的各項領導力指標狀況、綜合評價和有針對性的發(fā)展建議。依據測評報告，咨詢專家與該教育集團的總裁一起，對每位高管進行多對一的深入反饋，與其共同探討評價背后的行為邏輯、心智模式和后續(xù)進化之路。

為了保證后續(xù)取得發(fā)展，咨詢團隊又創(chuàng)造性地提出了一項“同儕互為導師”措施，內部導師比如CEO是稀缺資源，不可能對每位高管進行針對性輔導，外部導師又難以觸及高管們的痛點，于是我們依據測評中各位高管的特點，采取“互補策略”，結合他們的領導力特征、個性特點、行為傾向、決策風格等因素，充分利用不同高管在特征上的差異性和互補性，形成兩兩搭配的“同儕小組”，相互幫助，相互學習。例如：要求他們每季度到對方負責的區(qū)域出差交流一次；如果兩人在同一區(qū)域，則自行組織雙方團隊進行一次業(yè)務交流活動，每次交流均要求相互指出對方的問題點，提出建設性的改進措施。

戰(zhàn)略明晰

在針對高管的領導力指標中，常常少不了戰(zhàn)略思維、BOSS思維這類指標。戰(zhàn)略思維和高管的領導力天然不可分家。戰(zhàn)略思維是高管領導力中非常重要的部分，被定義為“深刻理解并認同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，有敏銳的市場觀念和經營意識，基于全生命周期運營思維視角來指導具體的決策與行動，將分管領域的工作安排與企業(yè)的戰(zhàn)略目標結合起來”。

透過這一定義不難發(fā)現，戰(zhàn)略思維要得到提升，前提是企業(yè)必須具有明確的戰(zhàn)略目標和分解路徑，高管層也需要對戰(zhàn)略達成共識。

因此在“自我發(fā)現”完成之后，“戰(zhàn)略明晰”相繼開啟。通過數次領導力解碼工作坊及復盤會，幫助高管們從實際業(yè)務出發(fā)，從自身分管板塊出發(fā)，系統地思考如何化模糊的戰(zhàn)略愿景為清晰的戰(zhàn)略路徑：

“三增”戰(zhàn)略工作坊——發(fā)現增長機遇、增長目標和增長路徑；

“三競”戰(zhàn)略工作坊——尋找競爭格局、競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢；

“三戰(zhàn)”戰(zhàn)略工作坊——從戰(zhàn)略到戰(zhàn)役、戰(zhàn)斗、戰(zhàn)果層層分解；

……

工作坊不同于戰(zhàn)略咨詢，其優(yōu)勢在于能夠讓各位高管作為行動者親自參與到戰(zhàn)略梳理的過程中來，更強調外部專家和內部專家的共創(chuàng)。高度的體驗感和業(yè)務的密聯性能夠有效促動高管思考，提升戰(zhàn)略思維。通過一系列的工作坊，戰(zhàn)略不再只是總裁腦海中的那幅藍圖，更成為每位高管手中的設計圖，進一步演化為各部門、各區(qū)域公司的工作計劃，即施工圖。

在“自我發(fā)現”中，團隊模擬了很多具有行業(yè)、組織背景和較高難度的管理情境。譬如：當前各地區(qū)市場競爭激烈，一、二線市場和三、四線市場差異性巨大，作為高管，臨時接手一個新城市公司的組建，需要采取哪些措施？這些情境觸發(fā)了高管們的思考，而“戰(zhàn)略明晰”在一定程度上正是幫助他們尋找其中的答案。

當然，不同企業(yè)面臨不同的難題，針對高管培養(yǎng)的突破點也有所不同。比如，筆者曾服務過一家互聯網金融公司，由于公司成立時間短，發(fā)展速度快，很多高管都是空降兵，彼此之間了解不深，更別說形成統一的價值觀。在這種情況下，該公司在培訓中就設計了一場沙漠拓展之旅，讓彼此不太熟悉的高管們在短期內就建立起一份共苦的情誼。

越來越多的企業(yè)試圖通過開展大量培訓來解決諸如跨部門協作、執(zhí)行力、問題解決等能力問題。但要注意一點，造成問題的原因是多方面的，其中有個人能力問題，也有組織能力問題。在成為領導者的路上，最難跨越的障礙其實是“自己”，通過精準設計測評環(huán)節(jié)讓高管們除了抬頭向前看，更要低頭向內看；同時，結合企業(yè)戰(zhàn)略實際和業(yè)務發(fā)展，將培訓主題與戰(zhàn)略、組織、變革等掛鉤，高管培訓必須走向深水區(qū)，敢于觸碰組織問題，找到最真實的改善點。