張睿 陸佳裔 許冰清

僅3年時間，共享單車在中國就經歷了其他行業(yè)數年的發(fā)展過程。

這里聚集了最活躍的數十家投資機構，它們投入了百億元的資金推動了30多家共享單車創(chuàng)業(yè)公司的快速崛起。外界一度認為，這是“中國式創(chuàng)新”落地和商業(yè)社會進步的成果。但現在，多數行業(yè)從業(yè)者和投資方已經承認，共享單車過快的生長速度，并沒有證明這里存在一個健康且清晰的商業(yè)模式。

2018年4月3日深夜，摩拜股東會通過美團的收購方案，后者以27億美元的作價收購摩拜，包括65%現金和35%美團股票。某種程度上，投資人推動摩拜“賣身”，更像是他們對共享單車能作為獨立生態(tài)存在的否定。

在探索合理的商業(yè)模式的道路上，目前共享單車市場的3個頭部玩家走向了不同的方向—摩拜成為即將赴香港上市的美團的戰(zhàn)略布局。依附于美團的生態(tài)，摩拜需要驗證怎樣將生活服務和短途出行結合一起，找到合理的商業(yè)性；ofo堅持獨立運營，并于今年5月開始了一系列租金+廣告的商業(yè)化嘗試；在大股東螞蟻金服的支持下，哈羅單車以免押金、單次收費作為進攻手段，搶奪著更廣闊的三四線城市市場。

共享單車大戰(zhàn)的上半場，憑借巨大的資本優(yōu)勢和市場份額優(yōu)勢，摩拜、ofo和哈羅通過收購或清退其他中小共享單車公司，用一年時間快速形成了統(tǒng)一市場的“三國”局面。而在下半場，當資本的助力放緩后，它們是否能活下去，還需要回答一系列問題—一度依賴資本輸血的共享單車生意，創(chuàng)業(yè)公司如何保持其自主權？僅通過正常的運營手段，公司能否建立起一個盈利的財務模型？共享單車公司應當建立起什么樣的行業(yè)壁壘？

最為關鍵的，業(yè)務運營不是為了盈利而是為了融資的擴張階段結束后，共享單車是不是一個可以獨活的商業(yè)模式？

#融資是一種毒藥#

過去3年間，ofo是中國創(chuàng)業(yè)投資市場上最大的吸金機器之一。這家成立于2014年的公司獲得過累計10輪、總計超過22億美元的融資，就像滴滴出行通過不斷的收購、合并在網約車領域突圍一樣，一輪一輪融資也將ofo和它的競爭對手摩拜推上了高速競爭的賽道。在2018年3月對外披露的融資新聞中，ofo還曾創(chuàng)新性地使用了一個名為“E2-1輪”的說法，8.66億美元的規(guī)模再次刷新該行業(yè)融資紀錄。

但這筆巨額的融資背后是ofo極其脆弱的資金鏈。除了股權融資，E2-1輪融資還包括一份ofo與阿里巴巴、螞蟻金服之間的借款協議。通過動產抵押的方式，ofo先后兩次質押了北、上、廣、深、杭、渝六大主要運營城市的部分車輛資產，換取了阿里巴巴、螞蟻金服共計17.7億元的借款。

債權融資也意味著ofo將面臨喪失單車所有權的風險，在外界看來，這間接透露出ofo很難再從以往的投資機構拿到更多的錢了。

在位于北京總部的會議室內，ofo聯合創(chuàng)始人于信在接受《第一財經周刊》采訪時承認，ofo實際上對于整個E2輪的目標融資額是15億美元，但剩下的部分什么時候能夠完成，“不好說，跟一年前已經不一樣了”。接受采訪前，這家公司剛剛壓線償還了上述借款中的第一部分，4.5億元人民幣。

在商業(yè)社會中，沒有一家公司可以無限燒錢。和能夠獨立存在于巨頭之外的滴滴不同，共享單車不僅是供需匹配的調度問題，還涉及到供應鏈、運營、維修等更多的成本，換句話說，這是一個更重的模式。經過一年的投量式粗放擴張，到了2018年年初，ofo的運營人員和運維人員一度達到1.2萬人。美團收購摩拜時的一份財務數據顯示，摩拜每月的虧損高達5億至6億元，如果以此數據預估，投放量和損壞率都高于摩拜的ofo每月至少有6億元的虧損。

事實上，早在2017年9月，為了結束賬面上持續(xù)擴大的虧損，摩拜分別與ofo和美團洽談過合并、收購的可能性。ofo和摩拜背后的30多家投資機構幾乎都認為雙方合并是一件大概率事件，共享單車戰(zhàn)場將由此塵埃落定。

然而，一個意外的攪局者出現了。

當ofo和摩拜已經將30多家主要的風投機構拉入自己的陣營后，從某種程度上看，留給哈羅單車這樣的后來者的機會和資源要少得 多。

2016年9月，滴滴以數千萬美元戰(zhàn)略入股ofo，緊跟著騰訊入局摩拜，彼時的哈羅單車剛剛從代駕停車業(yè)務轉型而來，2016年年底，它才在寧波上線了第一批1萬輛1.0版單車。相比之下，摩拜在上海中心城區(qū)一次性投放的規(guī)模是10萬輛單車。在滴滴進入后，節(jié)奏加快了四五倍的ofo選擇從校園擴張到城市，向天津和江蘇兩大自行車制造基地下單了2000萬輛單車。

“我們團隊本身一直在交通行業(yè)創(chuàng)業(yè)。當時覺得還有機會，因為對手粗放的運營方式是有問題的?！惫_單車創(chuàng)始人楊磊對《第一財經周刊》談到。在哈羅單車之前，楊磊已經有過兩次出行領域的創(chuàng)業(yè)：“愛代駕”和智慧停車項目“車鑰匙”，后者的核心團隊也成了哈羅單車的創(chuàng)始團隊。

對于后來者哈羅來說，時機其實并不遲。在硬件和軟件層面上，當時的單車基本都不好騎，或是不好找。等到產品不斷迭代升級后，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，資金鏈大多又緊張 了。

而后來者恰好可以利用這個時間差避免一些犯錯。

海量的共享單車被生產出來后，呈現在市場上的實際卻是另一個故事。整個2017年，快速擴展的ofo和摩拜都不同程度地忽略了成本的控制和運營的細化，《第一財經周刊》采訪的多個信源證實，2017年年底是整個行業(yè)資金鏈最為緊張的時候，尤其是鋪車量最大的ofo。

共享單車每個月的運營成本究竟多少？根據車輛維修成本、運輸成本、人員工資等項目加總，許多媒體報道給出了ofo每月運營成本的推測數字：多則5億元，少則2億元。于信否認了這些數字：“完全是捏造出來的，這是商業(yè)機密，我也不能披露，但是可以說我們已經控制在一個非常合理的范圍內?！?/p>

他承認，ofo目前正在加緊著手梳理過去存在的問題。今年年初，ofo高層團隊就發(fā)現，過去一年的發(fā)展太粗放，內部管理做得不精細。今年的最大目標便是把管理中的每一個環(huán)節(jié)都做到精細，降低成本，實現盈利。

于信覺得所謂的“精細化運營”，首要的任務是精簡人員。在2017年的很長一段時間內，ofo在競爭中以車多人多著稱，線下運營人員超過2000名，管理的運維人員則超過1.2萬人，“以前城市里舉辦什么活動，城管部門希望各家單車機構出些人幫忙協調，我們當時派出來的人最多，維持秩序做得最好，還挺驕 傲。”

但現在運營相關的員工是首先被精簡的對象，他們有兩種選擇：轉崗或是淘汰。如果轉崗，新成立負責商業(yè)化轉型的B2B事業(yè)部是最優(yōu)先的選擇。目前ofo的運營人員已經縮減至1000多人。

張偉在過去一年多時間里經歷了這種過山車式的變化。在2017年4月，他加入ofo邯鄲分公司，是ofo進入這個河北城市后的第一批員工，負責當地的校園運維。

就像在全國很多城市的打法一樣，高歌猛進的ofo在邯鄲的團隊很快擴充至100人，投放了3萬輛自行車。找車、搬車、修車，張偉每天至少得工作8個小時。因為ofo的車輛管理幾乎全部是靠人力完成的：車輛信息靠人工錄入，損壞情況靠開鎖試騎，區(qū)域調度靠經驗判 斷。

這種擴張方式也伴隨著高風險，當一項服務覆蓋數千平方公里和上千萬人口時，任何麻煩都會成倍放大。即使把故障車帶回到維修點，這個看似簡單的運營行為都帶來了巨大的成本支出。

從2018年年初開始，ofo砍掉了邯鄲員工工資以外的所有開銷，包括車輛修理和運輸的費用，張偉能做的工作越來越少，當然，獎金也不會有了。直到6月17日，轉崗成銷售僅半個月，張偉和邯鄲的大部分員工一樣被裁員 了。

一年時間，ofo在這座城市，從鼎盛時期的100人變?yōu)閮H留下3名運維人員。

工具的運用，被認為有希望彌補人力上的劣勢。哈羅單車在早期也經歷過一輪“優(yōu)化”，李開逐表示，他在這個過程中保留了幾乎全部技術團隊成員，裁員名額最后大多落在了業(yè)務團隊的員工身上。

在復星新技術與新經濟產業(yè)集團副總裁叢永剛看來，精細化運營要建立在一系列“技術優(yōu)勢”上，包括定位針對用戶和運維的高精準度、智能化的運維手持設備，以及更優(yōu)化的城市網格化管理思路?！斑\行效率歸根到底就是看人均能夠管下來多少輛車?！?/p>

哈羅單車并沒有公開自身的運營成本細節(jié)，但摩拜被美團收購時，在一則曝光摩拜財務報表的新聞里，楊磊在朋友圈直接抨擊過摩拜每月高達5億至6億元人民幣的虧損?！白鳛橥顿Y人，當時我們也嚇一跳。因為都知道摩拜運維成本高，但是虧損到這個地步也是很讓人吃驚的?！眳灿绖傉f。

今年4月，ofo的線下運維人員也用上了一個名為“引擎”的手持終端設備，用它掃描車輛二維碼或者輸入編號，聯網后臺數據庫，運維人員可以知曉車輛的健康狀況，并且追蹤車輛的投放、調度、維修、回收、報廢等整個流程。

現在，ofo開始為之前的粗放管理補課。

#從農村包圍城市#

2016年年底，在位于上海閔行的哈羅辦公室里，戴威和哈羅的聯合創(chuàng)始人李開逐見過一面，試圖說服他和哈羅另一位合伙人加入ofo。在雙方的談話中，戴威道出了ofo快速擴張的邏輯。

戴威認為只有快速擴張規(guī)模才能領先對手，用與摩拜相同的智能鎖路線無法打敗它，能夠打敗它的應該是低成本閃電戰(zhàn)方式，“就像微軟慫恿盜版一樣，即使是免費給用戶用，我也希望他先用我的?！崩铋_逐說。

那個時候，配色還是紅白相間的哈羅單車剛開始在寧波、廈門投放，而ofo和摩拜已經是手握上億美元融資的頭部玩家。李開逐在當時也承認ofo快速占領市場的思路是重要的。但是他同時認為，投車速度和精細運營之間需要一個平衡點。

但這個平衡點應該在什么時候出現，以及出現在哪兒，談話的雙方并沒有取得一致看法。

楊磊引以為傲的運營能力，在拜訪過的100多位投資人中并沒有獲得太多的認可?！叭思夷菚r候根本看不上你，不愿意跟你交流。其實挺能理解的，因為你的公司在別人看來，只是個小學生的年齡?！睏罾趯Α兜谝回斀浿芸繁硎?。

資本的態(tài)度轉變出現在2017年年中，當兩家頭部共享單車公司燒錢太快，財務前景堪憂時，一開始便選擇從二三線城市突圍的哈羅交出了一個還不錯的財務模型。

同樣作為起步較晚的品牌，小藍單車一度和哈羅單車競逐過市場第三的位置，但雙方采取的策略完全不同，前者進入一線城市參與正面戰(zhàn)爭，后者從二線城市突圍。最終，小藍單車瀕臨破產，目前已被滴滴出行接管，成為滴滴出行單車業(yè)務線的產品之一。

不過，現在看來頗為正確的“農村包圍城市”戰(zhàn)略在當時是不得已的權宜之計。李開逐一邊稱這個戰(zhàn)略能跑通，運氣占了大半，一邊給《第一財經周刊》算了筆賬：要進入上海這樣的一線城市，至少要一次性投放20萬到30萬輛單車才能和對手抗衡，而如果在廈門，只需要3萬到5萬輛車，根據此前的媒體采訪，哈羅當時每天的產能只有1000臺車?！拔覀冎皇窍氡荛_最激烈的競爭，即使要肉搏，也至少要勉強扛得住?！崩铋_逐說，“我有更多的車，我可能也愿意進一線，但我們第一批車只有1萬多輛，投在北京的話，像一滴水投進了一鍋油，馬上就不見了?！?/p>

運營到后期，專營低線市場的哈羅單車就與快手、拼多多、趣頭條等2017年的明星公司一樣，被資本市場稱作“下沉紅利挖掘得很好”的代表公司之一了。

“我們做低線城市的策略不是在公司空想的，實際入場的城市都經過調研，它們的增長潛力都很高。”曾任哈羅單車“開城作戰(zhàn)部”負責人的劉濤向《第一財經周刊》表示。他所列舉的調研維度包括商業(yè)化程度、人口結構、騎行環(huán)境、天氣狀況、社區(qū)需求等等。

在轉崗至“開城作戰(zhàn)部”之前，劉濤的職位其實是哈羅單車的公關人員。早期公司的運營團隊經常在投放城市與位于昆山的造車廠之間來回奔波，根據一線的反饋討論單車的改進方案。

螞蟻金服投資部了解到哈羅單車的運營數據，也來自于螞蟻金服業(yè)務團隊的撮合。2017年3月，ofo的日訂單量峰值突破1000萬，一個月后，摩拜宣布日訂單突破2000萬，這個訂單密度在移動支付場景里已經擠入前五。從阿里巴巴的角度來看，共享單車具有兩個戰(zhàn)略屬性，一是支付，二是大數據，但后者尚未出現成型的商業(yè)嘗試，支付是最快得以落地的應用。

2017年4月，支付寶宣布其“掃一掃”入口同時接入了6家共享單車：ofo、永安行、小藍、哈羅、funbike、優(yōu)拜。它們均接入了螞蟻金服旗下的“芝麻信用”業(yè)務，后者在不同范圍內為這些單車提供騎行免押金服務。在此之前，獲得騰訊投資的摩拜單車獲得微信“掃一掃”入口，成為第一個接入微信的共享單車。

一位不愿具名的螞蟻金服業(yè)務部門員工對《第一財經周刊》表示，實際上早在2015年，芝麻信用為拓展征信服務使用場景就提出了“免押金”策略。上述員工同時透露，支付寶后臺能夠觀測到的大量用戶數據，也被用于指導哈羅單車今年的“開城”業(yè)務拓展。“3月的話正好開春，之前的測試效果也不 錯?！?/p>

關鍵時候來自支付寶的這一筆流量與技術支持，被視作哈羅單車最終跑贏同期接入支付寶的其他7家公司的轉折所在。不過，在阿里巴巴18年周年慶期間，哈羅在杭州全城的白色車身上加貼加印“支付寶”logo等行為，也被認為阿里巴巴及螞蟻金服的引流意圖過于明顯。

#再定義共享單車#

“過去半年，我們做的所有努力，就是要回歸商業(yè)本質，做公司真正應該做的事—掙錢?！庇谛耪f。

5月中旬的一次內部會議上，戴威使用了電影《至暗時刻》中丘吉爾的手勢，發(fā)起名為“V計劃”的盈利計劃，目標是在100天內實現整體月盈利1元。意識到無法依靠租金盈利的ofo將希望寄托在廣告上?！叭澜绲墓沧孕熊嚩荚谑褂密嚿韽V告的形式，這是很正常的?！庇谛沤忉尩?。

今年4月，ofo組建B2B事業(yè)部，業(yè)務包含車身廣告、端內廣告、企業(yè)年卡3個部分。車身廣告包括品牌定制車、后輪三角板展示位、車筐區(qū)展示位、車把三角區(qū)展示位、防水車座套展示位5種類型。線上廣告則主要分為效果廣告和品牌廣告，并分別采取點擊量和曝光量方式計費。

ofo的辦公室里擺著一輛“品牌定制車”，前后輪上覆蓋著大面積的擋板，上面印有“人民日報”字樣，這樣一輛車的廣告刊例價是一個月2000元。

于信認為，自行車廣告能夠按照區(qū)域更精準地分發(fā)，收益會更高。但上海坤鼎文化傳播有限公司CEO黃輝接受《第一財經周刊》采訪時說，“（共享單車）廣告效果應該還是有的，但是單車車輪不統(tǒng)一，廣告不好安裝也不好呈現。”這家公司曾經為共享單車和商場做過聯合營銷活動。

對于基層的銷售人員來說，自行車車身廣告的銷售，至少在目前的起步階段，并沒有那么容易?！安缓谜劇！痹诤愂袌鲛D崗銷售過廣告的張偉說，當時除了品牌加盟、金融、醫(yī)療類廣告不接，ofo歡迎所有行業(yè)的廣告客 戶。

ofo內部將覆蓋城市分為3個級別：北上廣深加上成都屬于一級，其他省會城市、二線城市屬于二級，剩下的三四線城市屬于三級。但事實上，北京、上海等幾個大城市有明確規(guī)定，不允許公共自行車設置商業(yè)廣告，這就意味著ofo不得不放棄這幾個投放車輛和騎行次數最多的城市。于信告訴《第一財經周刊》，ofo在一級和三級總計100多個城市已經實現廣告盈利，二級城市競爭更為激烈，尚未盈 利。

楊磊及哈羅單車背后的投資人們，目前則一致對《第一財經周刊》表示，僅靠在以二線城市為核心的市場中消費者的正常騎行使用，公司就能夠做到正向現金流，公司整體盈利只是或早或晚的結果。

“共享單車的商業(yè)模式是否成立，這件事其實既復雜又簡單。我覺得這個模式有獨立存在的必要性，那它一定能獨立發(fā)展。共享單車有望發(fā)展成中國整個共享行業(yè)里規(guī)模最大的一部分，超過其他任何形式的出行方式，這是個很有生命力的行業(yè)?！敝斐瑢Α兜谝回斀浿芸繁硎尽?/p>

“共享單車市場兩個最大的玩家，一個被賣了，一個在掙扎，正說明這個行業(yè)的門檻很高。但這個模式在沒有惡性競爭的情況下很有競爭力?！痹?017年4月以1000多萬美元領投哈羅單車B輪融資的成為資本管理合伙人沙燁也認為，如果沒有惡性競爭，共享單車這種模式應該是很有競爭力的，關鍵是戰(zhàn)略要選對，“戰(zhàn)略如果選擇錯了，后面很多事就都錯了。行業(yè)里的一些玩家被外界所困擾，一年里犯下的錯誤比別人10年都多?！?/p>

此外，現有的幾大品牌在“是否免除押金，以及在多大程度上取消押金”的問題上的抉擇，也會直接影響這場單車大戰(zhàn)的未來戰(zhàn) 局。

今年上半年，無論從監(jiān)管機構的口風，還是幾家共享單車的實際行動來看，免押服務已經是一個大趨勢，但是ofo卻選擇了一條完全相反的道路，它在6月18日宣布全面取消信用免押金政策。這也意味著，ofo與螞蟻金服在信用體系上的合作會自動終止。

對此，螞蟻金服僅僅冷冰冰地回應，會尊重企業(yè)經營者作出的選擇?！白鳛閼?zhàn)略投資方，我們并沒有押注的心態(tài)，對所有客觀持股的公司，不會特別優(yōu)待哪家，或者是放棄哪家。機會和條件都是均等的，最終就看企業(yè)家自己的選擇?！币晃徊辉妇呙奈浵伣鸱炔咳耸繉Α兜谝回斀浿芸繁硎尽?/p>

單車大戰(zhàn)在過去百日內發(fā)生的戲劇性變化，至少已經說明，以被BAT投資或收購為目標的創(chuàng)業(yè)并不靠譜，因為BAT并不傻，它們也會選擇隨時抽身出局，或者重新選擇機會和條件相當的投資對象。

“單車戰(zhàn)爭還遠遠沒有結束，就連打車大戰(zhàn)都遠遠沒有結束。用戶需求量這么大的場景，一切都才剛剛開始?！鼻笆鑫浵伣鸱炔咳耸靠偨Y說。