趙朝英

[摘 要]醫(yī)院要建立健全預(yù)算管理制度，不斷提高自己的綜合競爭實力，確保醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。文章就醫(yī)院全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進行了分析，建議醫(yī)院從完善預(yù)算組織體系、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和分析考核等環(huán)節(jié)做好全面預(yù)算管理，有效降低醫(yī)院運行成本，實現(xiàn)醫(yī)院精細化控費管理的目標(biāo)。

[關(guān)鍵詞]醫(yī)院；全面預(yù)算；問題；對策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.13.001

全面預(yù)算管理作為醫(yī)院加強戰(zhàn)略控制、降低運營成本的重要手段，也是醫(yī)院內(nèi)部管理控制的一種主要方法。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在醫(yī)院內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。

1 醫(yī)院開展全面預(yù)算的重要性

1.1 開展全面預(yù)算是對醫(yī)院運營的組織優(yōu)化和系統(tǒng)再造

全面預(yù)算的有效編制及正確執(zhí)行是對醫(yī)院各項工作的組織優(yōu)化和系統(tǒng)再造，全面預(yù)算推進過程對提升管理層的治理水平，各職能部門密切配合發(fā)揮積極作用。

1.2 轉(zhuǎn)型全面預(yù)算管理具有現(xiàn)實迫切性和改革發(fā)展的必然性

在醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革持續(xù)深入的大背景下，醫(yī)療領(lǐng)域正發(fā)生深刻變化，未來醫(yī)院的主要收入源必須向提升服務(wù)水平挖掘潛力，各級醫(yī)療機構(gòu)紛紛強化對成本管控的重視力度，希圖更好借助財務(wù)管理手段推動醫(yī)院運營的轉(zhuǎn)型升級。實施全面預(yù)算正是幫助醫(yī)院運營活動的得力助手，在發(fā)揮醫(yī)院社會效益最大化的基礎(chǔ)上，合理兼顧其余各方利益的均衡。

1.3 發(fā)揮全面預(yù)算的規(guī)劃效用，激發(fā)醫(yī)院發(fā)展和社會責(zé)任的活力

推行全面預(yù)算正符合對于科學(xué)分配調(diào)度資源的目標(biāo)導(dǎo)向，借用全面預(yù)算事前周密的資源安排，對醫(yī)院過往運營暴露出來的問題與短板，利用資源劃分的導(dǎo)向在本周期內(nèi)進行糾正與完善。預(yù)算的科學(xué)組織幫助醫(yī)院從財務(wù)端入手提升醫(yī)院的經(jīng)營狀況，將資金重點分配優(yōu)勢項目，激發(fā)資源的最大價值效用，通過傳導(dǎo)效果進而帶動醫(yī)院整體躍升。

2 醫(yī)院全面預(yù)算推行的難點

2.1 醫(yī)院各級管理人員對全面預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不足

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)重視醫(yī)院的整體醫(yī)療發(fā)展及醫(yī)療質(zhì)量安全，認(rèn)為增加門診量、住院人次，保證醫(yī)療質(zhì)量安全是醫(yī)療工作的重中之重，將預(yù)算工作定位成應(yīng)付主管部門要求，是向財政申請財政補助的需要。現(xiàn)今已開展全面預(yù)算的醫(yī)院，其預(yù)算編制工作基本都由財務(wù)部門獨立完成，其余部門參與熱情不高，不愿意跳出固有工作范圍，往往抱著多一事不如少一事的心態(tài)。特別是到了年終，管理部門都忙于完成既定目標(biāo)任務(wù)，不重視預(yù)算編制，把預(yù)算編制當(dāng)成一件任務(wù)，僅編制部門預(yù)算，不編制全面預(yù)算。

2.2 全面預(yù)算管理人員不足，組織機構(gòu)不健全

目前，多數(shù)醫(yī)院把全面預(yù)算工作任務(wù)落實到財務(wù)部門，由財務(wù)部門全面負(fù)責(zé)預(yù)算管理，不調(diào)動其他業(yè)務(wù)管理部門參與，財務(wù)部門又缺泛與業(yè)務(wù)部門溝通，預(yù)算編制與實際醫(yī)療活動脫節(jié)，預(yù)算編制隨意性大，主觀性強。也沒有制定預(yù)算執(zhí)行考核指標(biāo)，全員參與預(yù)算管理的積極性不高。沒有專門的組織機構(gòu)，對全面預(yù)算工作進行組織實施。

2.3 全面預(yù)算管理基礎(chǔ)信息不足，編制方法不合理

由于部分醫(yī)院未真正實行全成本核算，沒有科室成本信息，無法編制科室支出預(yù)算。醫(yī)院編制預(yù)算僅僅按醫(yī)院上年總支出，采用增量預(yù)算法，先按醫(yī)院總體增收目標(biāo)，測算出收入的增長比例，再簡單地在上年決算支出的基礎(chǔ)上乘以收入增長比例來代替收支預(yù)算。假如上年的支出不合理，來年的預(yù)算也將與實際發(fā)生數(shù)偏離較大。醫(yī)院缺乏科室成本信息，無法測算出科室成本比例，即使臨床和醫(yī)技科室能根據(jù)上年的收入情況，測算出今年的收入預(yù)算，也無法編制科室支出預(yù)算，導(dǎo)致編制內(nèi)容不完整。

2.4 缺乏綜合運用預(yù)算編制方法的能力，工作思路不夠開拓

編制預(yù)算是經(jīng)營發(fā)展中戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)手段選擇的一個非常關(guān)鍵的節(jié)點。預(yù)算編制有幾種形式，現(xiàn)階段絕大部分醫(yī)院選取“增量預(yù)算”形式。增量預(yù)算的最顯著特點在于穩(wěn)定性，其假定經(jīng)營活動的產(chǎn)出方式總以不變的形式持續(xù)進行。但正由于這樣的假定，也導(dǎo)致醫(yī)院運營不易塑造新的增長活力點，同時增量預(yù)算總是以基期成本加一定的增長率，預(yù)算始終處于增長模式，不利于成本控制，容易造成預(yù)算無序增長，這樣不利于科室的節(jié)約與創(chuàng)新，無法實現(xiàn)降本增效提升醫(yī)院的綜合競爭力。

2.5 醫(yī)院全面預(yù)算執(zhí)行不利、監(jiān)督不到位

好的全面預(yù)算必須配備出色的執(zhí)行和有效的監(jiān)督倚為后盾，而這恰恰卻是當(dāng)下醫(yī)院推進全面預(yù)算過程中的軟肋。僅有計劃沒有執(zhí)行只是紙上談兵，執(zhí)行不堅決使預(yù)算流于形式，不能有效發(fā)揮預(yù)算編制初衷。有了執(zhí)行而缺乏監(jiān)督，則使預(yù)算的正確落實淪為空談。監(jiān)督是對執(zhí)行的有力支撐，督促確保預(yù)算的政令暢通。醫(yī)院在日常經(jīng)營中的預(yù)算管理缺位最終將導(dǎo)致醫(yī)院成本效益的控制失效，嚴(yán)重危害醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展和綜合競爭能力。

3 促進醫(yī)院全面預(yù)算管理有效落實的舉措

3.1 提高管理層全面預(yù)算管理意識，健全全面預(yù)算管理組織機構(gòu)

要提高管理層全面預(yù)算管理意識，需要財務(wù)人員豐富財務(wù)知識，用專業(yè)知識來說明全面預(yù)算對醫(yī)院精細化管理的重要性，分析醫(yī)院精細化管理是醫(yī)院健康發(fā)展的唯一途徑。醫(yī)院的全面預(yù)算管理要以財政部門預(yù)算要求為基礎(chǔ)，結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營規(guī)劃，在編制醫(yī)院部門預(yù)算的基礎(chǔ)上，細化到業(yè)務(wù)科室，實行全面預(yù)算。同時，醫(yī)院要健全預(yù)算管理組織機構(gòu)，結(jié)合醫(yī)院各科室業(yè)務(wù)活動情況及機構(gòu)設(shè)置，全面預(yù)算管理組織體系可以由預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算歸口部門及預(yù)算責(zé)任部門構(gòu)成。各責(zé)任部門為醫(yī)療、醫(yī)輔和行政后勤科室，負(fù)責(zé)按年度工作計劃申報支出預(yù)算到預(yù)算歸口部門。

3.2 全面推進醫(yī)院的全成本核算，為全面預(yù)算編制和執(zhí)行分析提供依據(jù)

全成本核算與全面預(yù)算，涉及到醫(yī)院經(jīng)營管理的每一個角落，貫穿于醫(yī)療服務(wù)的全過程，在醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)上具有重合性和一致性?？剖页杀竞怂銥榭剖抑С鲱A(yù)算提供可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，是做好全面預(yù)算的關(guān)鍵。在預(yù)算執(zhí)行管理過程又以全成本核算數(shù)為依據(jù)，對各成本單元的經(jīng)濟活動進行統(tǒng)籌安排控制。在對分解落實到各責(zé)任中心的預(yù)算進行執(zhí)行管理又能進一步促進醫(yī)院成本管理，降低醫(yī)療成本。醫(yī)院可以借助成熟的全面預(yù)算管理軟件和全成本核算軟件，根據(jù)醫(yī)院的實際情況，開發(fā)定制軟件，在全成本核算軟件與預(yù)算管理軟件中實現(xiàn)數(shù)據(jù)對接，資源共享。

3.3 完善全面預(yù)算編制方法，健全預(yù)算內(nèi)容

預(yù)算控制作為醫(yī)院發(fā)展的核心關(guān)鍵，應(yīng)量體裁衣，因地制宜地選擇控制形式，應(yīng)加快采取復(fù)合預(yù)算控制模式替代唯一制式的步伐。諸如針對患者接診量保持比較穩(wěn)定的科室可以采用固定預(yù)算對其進行劃撥及考核。而對于疾病接診量受季節(jié)性影響較大醫(yī)療科室則采用彈性預(yù)算充分考慮預(yù)算控制的科學(xué)性和針對性。再者，對有條件的業(yè)務(wù)部門積極采取零基預(yù)算。預(yù)算編制前先要對過往預(yù)算進行甄別分析，判斷各項規(guī)劃預(yù)算支出資金的必要性與準(zhǔn)確性，不能盲從以歷史數(shù)據(jù)照搬，必須要以現(xiàn)實需求為導(dǎo)向，科學(xué)分配預(yù)算費用，準(zhǔn)確估算每個醫(yī)療業(yè)務(wù)事項所需耗用的資源，核算其運營效益，并按照各項目的輕重緩急和對整體的聯(lián)運作用有先后的分配預(yù)算額度，最后將各分項目匯總整理后編制全面預(yù)算。準(zhǔn)確運用長期預(yù)算和短期預(yù)算的各自特點和作用，更好實現(xiàn)醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展。

3.4 提高預(yù)算的執(zhí)行效率，增強預(yù)算的控制能力

醫(yī)院的年度全面預(yù)算經(jīng)過上級部門審議后下達預(yù)算數(shù)，各有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位必須認(rèn)真組織實施，將全面預(yù)算指層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門，甚至是各工作人員，形成全方位的全面預(yù)算責(zé)任體系。同時將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織協(xié)調(diào)各項醫(yī)療業(yè)務(wù)活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細分為月度和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，醫(yī)院應(yīng)該建立全面預(yù)算報告制度，各預(yù)算執(zhí)行單位通過預(yù)算執(zhí)行，定期報告預(yù)算的進展情況。預(yù)算管理委員會應(yīng)該利用報表和信息系統(tǒng)監(jiān)管預(yù)算執(zhí)行的情況，及時向預(yù)算執(zhí)行單位、醫(yī)院委員會提供預(yù)算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對醫(yī)院預(yù)算目標(biāo)的影響等信息，促進醫(yī)院完成預(yù)算目標(biāo)，促成醫(yī)院預(yù)算有力的執(zhí)行。

參考文獻：

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