文/沈理

新零售無疑是時下商界最熱門的話題，每當(dāng)人們議論新零售時，都會提到一個標桿企業(yè)盒馬鮮生。

“盒馬鮮生”是一家“生鮮電商”O(jiān)2O服務(wù)品牌，通過線上APP、線下門店和閃電配送，提供雞鴨魚肉、瓜果時蔬等生鮮食品。對于一些“半路出家的家庭煮夫”而言，“盒馬鮮生”就是手機里的菜場，并且其功能遠不止菜場那么簡單。

最早知曉“盒馬鮮生”是通過刷朋友圈，大家對這家由馬云背書的新零售品牌似乎格外關(guān)注。不久后的一天，我的父親想吃深海魚，這對于只有一個月“廚齡”的我而言是個無法完成的使命。怎么辦？這時，我想到了“盒馬鮮生”，便立刻下載了APP。當(dāng)輸入“豆豉蒸筍殼魚”之后，不僅可以買到新鮮并且處理完畢的魚，還有配料和調(diào)味汁，甚至還包括一份菜譜。手機下單，支付寶付款，30分鐘后，“盒馬鮮生”的配送員將包裝好的魚及配料送到我家，再過30分鐘，菜已上桌。爸媽都夸贊說：“比餐館里的更加鮮美?！睆哪且院?，“盒馬鮮生”就成功取代了菜場成為我家主要的生鮮采購渠道，進而滲透到一些日用品。我現(xiàn)在去家樂福的頻率已經(jīng)從過去每周一次下降到僅在逢年過節(jié)光顧一次。

那么，“盒馬鮮生”真的就是“全新”的零售模式嗎？在回答這個問題之前，先和讀者分享一個“舊”零售的經(jīng)典案例：王永慶賣米。

王永慶是臺灣著名的企業(yè)家、臺塑集團創(chuàng)辦人，生前是臺灣首富，同時也被譽為臺灣的“經(jīng)營之神”。王永慶出身貧寒，1932年，15歲的王永慶被父親送到臺灣嘉義的米店當(dāng)學(xué)徒。1年后，他向父親商借200元舊臺幣創(chuàng)業(yè)，開了一家小小的米店。那時嘉義已有米店近30家，競爭非常激烈。手頭只有200元創(chuàng)業(yè)資金的他，只能在一條偏僻的巷子里承租一個很小的鋪面。他的米店開辦最晚，規(guī)模最小，更談不上知名度了。因為沒有任何競爭優(yōu)勢，在新開張的那段日子里，生意冷冷清清，門可羅雀。當(dāng)時大米加工技術(shù)比較落后，出售的大米里混雜著米糠、沙粒、小石頭等，買賣雙方都是見怪不怪。王永慶則多了一個心眼，每次賣米前都把米中的雜物揀干凈，這一額外的服務(wù)深受顧客歡迎，他的米鋪生意也因此好了起來。

王永慶沒有就此滿足，他還要在米上下更大的功夫。那時候，顧客都是上門買米，自己運送回家。這對年輕人來說不算什么，但對一些上了年紀的人，極為不便。王永慶注意到這一細節(jié)，于是主動送米上門，這一方便顧客的服務(wù)措施同樣大受歡迎。

為了維持平日的信用，他無論刮風(fēng)下雨，只要有人買米，他都會去送。他給顧客送米時，并非送到家就算數(shù)，而是幫人家將米倒進米缸里。如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來，將米缸刷干凈，然后將新米倒進去，將舊米放在上層。這樣，米就不至于因放得過久而變質(zhì)。他的一系列服務(wù)舉措令不少顧客深受感動，鐵了心專買他的米。不僅如此，每次給新顧客送米，他都要打聽這家有多少人吃飯，每人飯量如何，據(jù)此估計這家人下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將米送過去。

由于多數(shù)家庭沒有多少閑錢，主動送米上門后如果馬上收錢，碰上顧客手頭緊，會弄得雙方都很尷尬。因此，每次送米，王永慶并不急于收錢，而是把全體顧客按發(fā)薪日期分門別類登記在冊，等顧客領(lǐng)了薪水，再去一撥兒一撥兒地收米款，每次都十分順利，從無拖欠現(xiàn)象。這一經(jīng)營便是10年。1942年，王永慶結(jié)束賣米的生意，并用賣米賺得的第一桶金開始創(chuàng)建他的商業(yè)帝國。

對比王永慶賣米和盒馬賣生鮮，雖然兩個案例時隔80年，但其中的商業(yè)邏輯是一致的，即聚焦核心客戶的核心需求，將服務(wù)做到極致：“盒馬鮮生”的目標客戶是25～35歲圍繞家庭的互聯(lián)網(wǎng)用戶，這些有一定經(jīng)濟基礎(chǔ)的80后、90后，大都缺乏下廚經(jīng)驗（因為60后、70后的爸媽太能干了），所以在確保食材品質(zhì)和配送效率的同時，還提供一些“貼心”的服務(wù)。這與王永慶賣米的做法如出一轍。如果非要用“新舊”零售來加以區(qū)分的話，“盒馬鮮生”充分利用了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及智能化供應(yīng)鏈。這也是新零售的核心所在，即新技術(shù)、新商品、新體驗。

再把目光拉回到眼鏡行業(yè)。這幾年，快時尚、電商、O2O、遠程驗光、上門配鏡，一個又一個新概念冒出來，讓大家產(chǎn)生了“傳統(tǒng)眼鏡零售業(yè)”要被顛覆的“既視感”。事實上，消費者對于眼鏡的基本需求并沒有減少，只是在原來“舒適、美觀、方便”的訴求中增加了“時尚”“健康”等要素。

前不久，有一個韓國網(wǎng)紅兒童眼鏡品牌TOMATO頻繁出現(xiàn)在小朋友家長的朋友圈中，這款外觀很平常、價格有點貴的眼鏡之所以能受到廣泛的歡迎，是因為在解決消費者深層次需求方面做得更細致。青少年兒童的視力不良率很高，但要配一副舒適合格的眼鏡卻并不容易，因為在發(fā)育期的青少年兒童，迅速長高長壯，新配的眼鏡沒戴多久尺寸就不合適了。于是，針對這一特點，該品牌創(chuàng)始人設(shè)計了一個可以DIY的眼鏡，即托葉的高度、鏡腿的長度都可以進行尺寸調(diào)整，每副眼鏡都配有螺絲刀和調(diào)整說明書（如下圖所示），這樣，家長再也不用為孩子的眼鏡佩戴不合適擔(dān)心了。

就是這樣一款“巧奪人心”的商品，通過社交媒體一傳十、十傳百，迅速地傳播開來，成為炙手可熱的熱銷單品。原因只有一個：解決了消費者的痛點。

由此可見，零售沒有所謂的“新舊”之分，關(guān)鍵是誰更懂消費者，更關(guān)心消費者，更能幫助消費者解決問題，誰就能“偷走消費者的心”。?