資本運作既可以脫離生產(chǎn)經(jīng)營獨立存在，也可以與生產(chǎn)經(jīng)營分層運作，這種獨特的運作方式使得許多施工企業(yè)在進行資本運作管理時，忽視建立相對完善管理體系的重要性和必要性。

廣州住建公司圍繞保障資本運作在施工經(jīng)營與生產(chǎn)作業(yè)全鏈條中的資本投入、組織架構(gòu)、人力資源、工程作業(yè)涉及的人機料等核心管理要素，構(gòu)建具體反映為資本、風(fēng)控、管理、技術(shù)的針對性運作實踐，實現(xiàn)了企業(yè)的整體提質(zhì)增效。

構(gòu)筑總包資本平臺

廣州住建公司對企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)進行優(yōu)化整理，通過盤活沉淀資產(chǎn)、圍繞資本補資質(zhì)短板、強化項目資本運作統(tǒng)籌使之在同一個平臺上綜合利用。

近幾年，廣州住建公司把房地產(chǎn)開發(fā)項目的額外增量利潤和物業(yè)經(jīng)營管理的邊際利潤，注入施工總承包業(yè)務(wù)，來匹配施工資本化的門檻需求，初步實現(xiàn)了工程管理現(xiàn)金流粗壯化。一是想方設(shè)法盤活歷史遺留房地產(chǎn)開發(fā)項目；二是通過出售低值物業(yè)、升級老舊物業(yè)的方式提高物業(yè)租賃收入與變現(xiàn)沉淀物業(yè)。

從2010年公司注冊資本和凈資產(chǎn)兩者都不足1億元的情況下通過多次增資，至2018年中，企業(yè)注冊資本已達5億元，凈資產(chǎn)8.36億元，銀行綜合授信額度21.8億元，財信實力已基本接近省級施工企業(yè)水平。

在資本運作的工程項目里，一是在強化項目管控的基礎(chǔ)上強化項目資金統(tǒng)籌，通過施工過程現(xiàn)金流統(tǒng)籌，降低總包資金成本；二是鎖定非施工作業(yè)資本投入的收益水平和資本回收周期，并將資本回收周期與施工作業(yè)周期進行有機關(guān)聯(lián)，匹配項目的開發(fā)建設(shè)周期，確保項目財務(wù)綜合收益；三是強化戰(zhàn)略合作，突出同一機構(gòu)上下游一體化優(yōu)勢，尤其是在珠江實業(yè)集團范圍內(nèi)與兄弟單位珠江文體、珠江裝修、珠江外資設(shè)計院、珠江監(jiān)理等合作，以PPP、EPC、聯(lián)合體投標(biāo)、戰(zhàn)略合作專業(yè)分包等模式，針對資本業(yè)務(wù)來源模式多樣化豐富總包平臺內(nèi)容，將企業(yè)資本運作不簡單只作為一個單一施工企業(yè)自有行為而進行多方運作，產(chǎn)生資本運作合力，進一步優(yōu)化了資本運作的邊際效應(yīng)。

建立風(fēng)險預(yù)控機制

廣州住建公司圍繞資本運作項目的類型、運作模式、盈虧臨界點等進行有針對性的風(fēng)險預(yù)控，切實將風(fēng)險防范當(dāng)作企業(yè)實施資本運作管理的前提。

采用資本運作的工程項目，其核心是施工作業(yè)主體的聯(lián)營方需與公司的項目收益關(guān)聯(lián)起來，即身份轉(zhuǎn)換，而關(guān)聯(lián)重點則是勞資關(guān)系、資產(chǎn)質(zhì)押、收益分享。為此，一是將聯(lián)營方的承包人和主要核心骨干通過勞動合同并繳交社保等，使之成為公司真正的員工與主人；二是項目承接通過簽訂承諾書的形式實行無限責(zé)任制，承接項目需根據(jù)項目規(guī)模、工程款支付條件、項目施工收益預(yù)測，由聯(lián)營方按在公司范圍承接項目的誠信排名依檔次繳交項目誠信金（沒合作經(jīng)歷的繳交履約誠意金）；三是采用項目承包制在公司總承包平臺的財務(wù)體系下實現(xiàn)與聯(lián)營方分享施工收益。

域外項目受域外政策與國內(nèi)操作模式的影響，風(fēng)險主要體現(xiàn)在資金的進出、稅費的成本和實物資產(chǎn)的變現(xiàn)與回收。一是通過屬地銀行結(jié)合融資保險等理順資金進出問題；二是深入了解域外地區(qū)的相關(guān)法稅政策，通過當(dāng)?shù)芈蓭煓C構(gòu)輔助稅務(wù)統(tǒng)籌；三是通過域外當(dāng)?shù)亟鹑跈C構(gòu)和銀行分支機構(gòu)解決實物資產(chǎn)的變現(xiàn)與回收問題。

優(yōu)化資本運作管控

公司通過管理架構(gòu)扁平化、管理組織功能化、成本管控集約化，優(yōu)化管控平臺，進一步提升了資本運作效率。

圍繞保障資本運作在資本歸集、施工經(jīng)營與生產(chǎn)作業(yè)中的管控全鏈條，公司管理組織架構(gòu)由三級管理調(diào)整為二級管理，實現(xiàn)整體上降低后臺管理成本與損耗的目的。一是將職能部門進行了調(diào)整，主要是撤并了5個后勤保障及行政部門，圍繞主營業(yè)務(wù)鏈條增設(shè)了4個業(yè)務(wù)部門，理順了業(yè)務(wù)對口管控；二是通過以布局分片劃區(qū)推動經(jīng)營工作屬地管理，以廣州地區(qū)為主的分公司架構(gòu)，調(diào)整為以全國范圍公司業(yè)務(wù)布局為主分片劃區(qū)的區(qū)域分公司；三是整合了工程造價結(jié)算中心，公司預(yù)結(jié)算人員集中管理，按市場化計價績效模式進行運作，改變了過去管理層級多、管理分散，不利造價成本綜合管控的局面，提高了施工資本收益的核算水平。

目前，長沙珠江花城一標(biāo)段項目成功嘗試成本管控集約化試點，在涉及工程成本、進度、班組等核心管理和資源統(tǒng)籌上積累了經(jīng)驗，形成了企業(yè)內(nèi)部定額、班組作業(yè)及分部分項工程核算指標(biāo)等成果文件。目前新增的廣州油制氣廠地塊項目二期、火車站南站保障性住房項目、江門健威廣場項目和江門多地三個碧桂園項目已全面推廣應(yīng)用該模式。