李慧

摘 要：財(cái)務(wù)集約化改革以來，公司預(yù)算管理的范圍覆蓋規(guī)劃設(shè)計(jì)、基本建設(shè)、安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理等各個(gè)環(huán)節(jié)；公司開始改變傳統(tǒng)的管理模式，開展全員全過程的預(yù)算信息化改造，從加強(qiáng)預(yù)算基礎(chǔ)管理、預(yù)算編制方法、預(yù)算制度體系和預(yù)算分析等方面強(qiáng)化預(yù)算管控水平，解決了日常預(yù)算管理工作中的重點(diǎn)問題：（1）預(yù)算組織體系和制度體系不完善，預(yù)算職責(zé)劃分不明確；（2）預(yù)算編制水平低，準(zhǔn)確性差；（3）預(yù)算信息取得不及時(shí)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 閉環(huán)管理標(biāo)準(zhǔn) 成本預(yù)算 分析

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）09（c）-087-02

1 主要做法

1.1 加強(qiáng)預(yù)算管理基礎(chǔ)工作

1.1.1 更新預(yù)算管理理念

公司著力改變傳統(tǒng)的預(yù)算管理習(xí)慣和觀念，推行以“現(xiàn)金流管理”為主導(dǎo)的預(yù)算理念，將預(yù)算執(zhí)行符合率納入考核體系，堅(jiān)決糾正“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象。結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，通過提高利潤總額、經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)營指標(biāo)在業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系中的比重，制定增利獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法，將利潤指標(biāo)與企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效、員工薪酬和部門可控費(fèi)用掛鉤，提高了公司全員由上到下的整體效益意識(shí)，切實(shí)實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營并重的管理目標(biāo)。

1.1.2 提升預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理水平

所謂基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是指編制公司預(yù)算所涉及的各類管理平臺(tái)中的原始數(shù)據(jù)的總稱，它是全面預(yù)算編制的基礎(chǔ)和依據(jù)。根據(jù)電力企業(yè)的特點(diǎn)，公司預(yù)算所涉及的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為各業(yè)務(wù)部門的可控費(fèi)用；公司所管轄地區(qū)的電力用戶數(shù)；輸變電管理指標(biāo)如：變電站的變電容量、各電壓等級(jí)的線路數(shù)量等；公司正式職工人數(shù)、集體企業(yè)職工人數(shù)、勞務(wù)派遣用工人數(shù)、黨團(tuán)人數(shù)等；信息系統(tǒng)硬件設(shè)備、軟件系統(tǒng)規(guī)模；公用車輛使用情況等基礎(chǔ)資料。針對(duì)預(yù)算管理的這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，要建章立制，保證基礎(chǔ)信息的準(zhǔn)確性和完整性，強(qiáng)化基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的填報(bào)、審核與監(jiān)督，從業(yè)務(wù)部門發(fā)起到財(cái)務(wù)審核等環(huán)節(jié)要層層審批，規(guī)范執(zhí)行管理程序，提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)報(bào)送質(zhì)量。

1.2 健全預(yù)算管理制度體系和組織體系

1.2.1 制定預(yù)算管理制度體系

制定《公司全面預(yù)算管理操作規(guī)范》，建立單位負(fù)責(zé)人授權(quán)審批制度，規(guī)定公司預(yù)算管理的基本任務(wù)、總體原則和審批流程，明確公司各級(jí)預(yù)算組織的管理職責(zé)，詳細(xì)劃分各層級(jí)預(yù)算管理部門的職責(zé)。嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算發(fā)布、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行分析與考核等流程要求，同時(shí)制定《公司預(yù)算管理委員會(huì)工作例會(huì)制度》，規(guī)定預(yù)算管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)和預(yù)算管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公會(huì)的會(huì)議時(shí)間、會(huì)議參加人、工作落實(shí)機(jī)構(gòu)、會(huì)議內(nèi)容、會(huì)議材料等要求，加強(qiáng)了公司預(yù)算管理各項(xiàng)工作任務(wù)的貫徹落實(shí)，確保公司月度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制計(jì)劃值差額比例在5%之內(nèi)；如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開支項(xiàng)目，則由業(yè)務(wù)部門提出書面申請(qǐng)，說明原因，按程序逐級(jí)申報(bào)預(yù)算委員會(huì)審議。

1.2.2 搭建預(yù)算管理組織體系

公司構(gòu)建總經(jīng)理辦公會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理責(zé)任部門三級(jí)預(yù)算管理組織體系，細(xì)化各層級(jí)預(yù)算管理職責(zé)，突破部門“塊”的概念，結(jié)合月度現(xiàn)金流預(yù)算，從實(shí)際業(yè)務(wù)量出發(fā)進(jìn)行月度預(yù)算控制。例如：公司啟動(dòng)預(yù)算編制備案工作后，購售電預(yù)算、工程項(xiàng)目預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等各個(gè)業(yè)務(wù)流預(yù)算同時(shí)啟動(dòng)，各個(gè)業(yè)務(wù)流每個(gè)環(huán)節(jié)的歸口管理部門及時(shí)溝通，互相協(xié)作，經(jīng)過層層傳遞、匯總，形成公司整體預(yù)算方案。

1.3 實(shí)行全面預(yù)算閉環(huán)編制體系

公司采用以成本控制為中心、以可控費(fèi)用為重點(diǎn)的預(yù)算管理模式，構(gòu)建適合本公司的全面預(yù)算編制模型。

1.3.1 建立標(biāo)準(zhǔn)成本體系作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)

公司的外部環(huán)境、生產(chǎn)流程、物料類別等相對(duì)穩(wěn)定，根據(jù)公司經(jīng)營特點(diǎn)實(shí)行成本標(biāo)準(zhǔn)化管理，建立標(biāo)準(zhǔn)成本體系，參照歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)年成本剛性需求以及利潤總額和凈資產(chǎn)收益率等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，建立本公司適用的單位標(biāo)準(zhǔn)成本，如勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、維修費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、辦公費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、公務(wù)用車車輛使用費(fèi)等。編制年度預(yù)算時(shí)，業(yè)務(wù)部門只需確定工作任務(wù)，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)量套用定額或費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)，從而便能計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)成本并以此作為編制依據(jù)。

1.3.2 選擇適用的預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性

公司結(jié)合自身的實(shí)際情況，根據(jù)不同的預(yù)算內(nèi)容選擇不同的預(yù)算方法，做到增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合、定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合。一般管理費(fèi)，尤其是部門可控費(fèi)用采用零基預(yù)算法編制；各類預(yù)算均采用滾動(dòng)預(yù)算。

1.4 構(gòu)建預(yù)算分析與考評(píng)體系

構(gòu)建全面預(yù)算管理的內(nèi)部報(bào)告制度，按責(zé)任中心分解目標(biāo)，每一責(zé)任中心有一套內(nèi)部報(bào)告，報(bào)告的編制直接從信息系統(tǒng)中自動(dòng)生成。以公司為例，公司為利潤中心，發(fā)展策劃部門、財(cái)務(wù)部門、營銷部門、生產(chǎn)部門設(shè)置為收入、成本中心，根據(jù)責(zé)任中心的屬性分別設(shè)計(jì)不同的內(nèi)部報(bào)告。充分利用SAP系統(tǒng)的實(shí)時(shí)信息，做到適時(shí)報(bào)告執(zhí)行結(jié)果和分析執(zhí)行情況，同時(shí)，結(jié)合計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，設(shè)想對(duì)每個(gè)責(zé)任人提供一個(gè)與內(nèi)部報(bào)告表相對(duì)應(yīng)的圖文并茂的儀表盤式的控制界面，支持預(yù)算執(zhí)行控制信息化管理。

1.5 提高預(yù)算管理的信息化水平

目前，公司的預(yù)算管理主要依托員工報(bào)銷系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，系統(tǒng)之間相互融合，一是可實(shí)現(xiàn)預(yù)算審批與調(diào)整：業(yè)務(wù)部門在員工報(bào)銷系統(tǒng)和SAP系統(tǒng)中提報(bào)日常成本費(fèi)用和項(xiàng)目類預(yù)算，財(cái)務(wù)部門在財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)中對(duì)預(yù)算進(jìn)行審批，如需調(diào)整則要通過設(shè)定的預(yù)算調(diào)整流程進(jìn)行重新審批；所有費(fèi)用必須經(jīng)審批后方可下達(dá)使用；二是實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)預(yù)算控制：財(cái)務(wù)預(yù)算管理模塊與業(yè)務(wù)前端系統(tǒng)集成，切實(shí)實(shí)現(xiàn)“有預(yù)算不超支、無預(yù)算不支出”的預(yù)算控制目標(biāo)，提高預(yù)算管控的有效性；三是系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)警功能：當(dāng)預(yù)算支出的實(shí)際數(shù)達(dá)到預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定比例時(shí)（例如：90%或95%，可自行設(shè)定），系統(tǒng)進(jìn)行警告或提示，對(duì)于財(cái)務(wù)部門既有利于進(jìn)行預(yù)算控制，又有利于實(shí)時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度。

2 特色亮點(diǎn)

公司通過建立閉環(huán)的全面預(yù)算管理體系，切實(shí)實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理的縱向高度集成和橫向緊密耦合。通過優(yōu)化預(yù)算編制流程，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行分析和考核，將公司各業(yè)務(wù)末端的數(shù)據(jù)信息通過預(yù)算管理這條主線有效串聯(lián)，依托預(yù)算管理系統(tǒng)將不同業(yè)務(wù)的信息流、業(yè)務(wù)量、月度現(xiàn)金流和月度預(yù)算值集成在一起，搭建起全員參與、全額編制、全程控制、全面管理的預(yù)算管理體系。

3 具體案例

公司編制預(yù)算時(shí)，各業(yè)務(wù)部門是預(yù)算管理責(zé)任部門，如：財(cái)務(wù)資產(chǎn)部是全面預(yù)算歸口管理部門，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制和審核、發(fā)布下達(dá)；辦公室負(fù)責(zé)因公出國和國際業(yè)務(wù)支出、公務(wù)接待、會(huì)議等業(yè)務(wù)預(yù)算管理，負(fù)責(zé)管理咨詢項(xiàng)目、對(duì)外捐贈(zèng)項(xiàng)目預(yù)算的編制和審核，根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行通報(bào)開展分析；發(fā)展策劃部負(fù)責(zé)編制購電量、線損、售電量等計(jì)劃建議，編制前期費(fèi)用預(yù)算建議，根據(jù)上級(jí)公司發(fā)展總體規(guī)劃，提出公司總體項(xiàng)目規(guī)模建議，固定資產(chǎn)零購項(xiàng)目、研究開發(fā)項(xiàng)目預(yù)算的編制和審核，根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行通報(bào)開展分析，負(fù)責(zé)綜合計(jì)劃與預(yù)算的銜接；審計(jì)部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督，定期開展監(jiān)督檢查，就發(fā)現(xiàn)的問題提出整改意見。

4 實(shí)踐效果

通過全面預(yù)算閉環(huán)管理，公司盈利能力得到有效增強(qiáng)，預(yù)算執(zhí)行得到有效監(jiān)控。將業(yè)務(wù)預(yù)算完成率納入績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與業(yè)務(wù)的有效銜接；“周協(xié)調(diào)”“月通報(bào)”，加大過程管控力度，定期通報(bào)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，業(yè)務(wù)預(yù)算完成率達(dá)到公司考核要求；購售電預(yù)算的準(zhǔn)確性大幅度提升，為公司爭(zhēng)取電價(jià)政策提供強(qiáng)有力的支撐。

參考文獻(xiàn)

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