改革開(kāi)放40年，他用28年把專營(yíng)空調(diào)的街邊小店， 發(fā)展成長(zhǎng)為以零售為核心、多產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的智慧零售生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。

蘇寧控股集團(tuán)董事長(zhǎng)張近東說(shuō)：“改革開(kāi)放40年來(lái)，整個(gè)國(guó)家煥發(fā)出勃勃生機(jī)，社會(huì)生產(chǎn)力獲得前所未有的解放，人民生活大大改善，中國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)上了新的臺(tái)階，特別是民營(yíng)經(jīng)濟(jì)異軍突起，顯示了旺盛的生命力。很幸運(yùn)，我趕上了這股改革的春風(fēng)。”

在上個(gè)世紀(jì)90年代，一句“十億人民九億商”的順口溜傳遍全國(guó)，在當(dāng)時(shí)人們不再執(zhí)著于一份固定工作，更多的人轉(zhuǎn)而走向自主創(chuàng)業(yè)道路。1990年，恰逢其時(shí)的張近東放棄了事業(yè)單位的“鐵飯碗”，在南京創(chuàng)辦了蘇寧。

張近東從租下200平方米的門臉?lè)繉I(yíng)空調(diào)開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)之旅。創(chuàng)業(yè)既要苦干又要會(huì)干。當(dāng)時(shí)，中國(guó)正處于商品供不應(yīng)求的短缺經(jīng)濟(jì)年代?？照{(diào)生產(chǎn)和銷售又具有鮮明的季節(jié)性特點(diǎn)，淡季時(shí)，訂貨量急劇減少，工廠生產(chǎn)能力被閑置；旺季時(shí)，工廠產(chǎn)能不足，常常出現(xiàn)斷貨情況。為什么不能淡季訂貨？張近東的逆向思考，讓流通領(lǐng)域出現(xiàn)了“淡季訂貨、反季節(jié)打款”的新模式——流通企業(yè)通過(guò)自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，主動(dòng)投入資金讓廠家有能力開(kāi)展備貨式生產(chǎn)，增加渠道中庫(kù)存，然后再轉(zhuǎn)移到銷售旺季的時(shí)候釋放。

在中國(guó)家電業(yè)第一次在賣方市場(chǎng)下出現(xiàn)的“價(jià)格戰(zhàn)”中，蘇寧憑借價(jià)格和貨源的雙重優(yōu)勢(shì)一舉成名，1993年空調(diào)銷售額達(dá)3億元，成為國(guó)內(nèi)最大的空調(diào)經(jīng)銷商。

蘇寧的第一次轉(zhuǎn)型始于上世紀(jì)末。隨著改革開(kāi)放不斷深入，社會(huì)經(jīng)濟(jì)取得了長(zhǎng)足發(fā)展，人民生活水平不斷提高。此時(shí)，曾經(jīng)遙不可及的各類家用電器也“飛進(jìn)了”百姓家中，中國(guó)家電市場(chǎng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，甚至出現(xiàn)了供過(guò)于求的局面。為保障自身利益，家電廠家紛紛提出要掌控終端，實(shí)現(xiàn)銷售渠道扁平化。在家電批發(fā)環(huán)節(jié)，由以往的扶持大戶轉(zhuǎn)為“砍大戶”。在蘇寧零售、工程和批發(fā)三類業(yè)務(wù)中，銷售規(guī)模最大的批發(fā)部分甚至出現(xiàn)虧損。

“根本出路在于我們的運(yùn)營(yíng)模式能幫助上游供應(yīng)商解決問(wèn)題，讓廠家感覺(jué)到我們確實(shí)有價(jià)值，我們有他們做不到的核心特長(zhǎng)?！睆埥鼥|經(jīng)過(guò)分析和思考，決定放棄貢獻(xiàn)核心利潤(rùn)的批發(fā)業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型零售。

2002年，蘇寧最終敲定了在全國(guó)開(kāi)直營(yíng)大店的連鎖計(jì)劃，推出“橫向擴(kuò)張、縱向滲透”的開(kāi)店策略。到2009年，蘇寧已成為國(guó)內(nèi)最大的商業(yè)連鎖企業(yè)，連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋300多座城市，擁有1600多家線下門店。

進(jìn)入新世紀(jì)，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)推動(dòng)下，經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)生全方位變革，電商異軍突起，如巨浪一樣沖擊著傳統(tǒng)商業(yè)的堤岸。2009年，張近東站在實(shí)體連鎖發(fā)展的巔峰，又一次按下了變革的“快進(jìn)鍵”，帶領(lǐng)著蘇寧十幾萬(wàn)員工弄潮互聯(lián)網(wǎng)。

張近東的判斷是：趨勢(shì)取代優(yōu)勢(shì)是任何一家企業(yè)都逃脫不了的宿命，企業(yè)不怕選擇艱難的道路，就怕迷失正確的方向。

成立蘇寧易購(gòu)，張近東籌劃了10年。早在1999年，他就開(kāi)始關(guān)注電商，但當(dāng)時(shí)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)還不成熟，物流業(yè)等基礎(chǔ)設(shè)施尚未完善，消費(fèi)者幾乎沒(méi)有網(wǎng)購(gòu)意識(shí)，那時(shí)國(guó)內(nèi)電商無(wú)一例外地失敗了。到2009年，隨著電腦的普及，智能手機(jī)、移動(dòng)終端的出現(xiàn)，張近東意識(shí)到電商時(shí)代即將全面到來(lái)。新技術(shù)帶來(lái)新機(jī)遇，創(chuàng)業(yè)激情再一次令他熱血沸騰。

2010年，蘇寧易購(gòu)正式上線。2011年，蘇寧正式對(duì)外發(fā)布“2011年—2020年新十年戰(zhàn)略規(guī)劃”，計(jì)劃將以“科技轉(zhuǎn)型、智慧再造”為核心，實(shí)現(xiàn)線下實(shí)體連鎖店與線上易購(gòu)平臺(tái)“兩翼齊飛”。

面對(duì)業(yè)界有關(guān)“零售業(yè)未來(lái)屬于電商還是實(shí)體”的爭(zhēng)議，張近東冷靜地指出，互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上還是一種工具，不可能完全取代實(shí)體；但它同時(shí)又是大勢(shì)所趨，當(dāng)它像空氣一樣彌漫整個(gè)社會(huì)時(shí)，每個(gè)行業(yè)、每家企業(yè)都要“互聯(lián)網(wǎng)化”?！八裕瑢⒕€上線下割裂開(kāi)來(lái)，講誰(shuí)比誰(shuí)更好，我認(rèn)為都是片面的、不專業(yè)的。未來(lái)的零售企業(yè)，不只在線下，也不只在線上，一定是要線上線下完美融合的‘O2O模式。”

蘇寧此次轉(zhuǎn)型曠日持久，先后經(jīng)歷了“+互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”兩個(gè)階段。以互聯(lián)網(wǎng)為跳板，以創(chuàng)新為引擎，服務(wù)“全客群”、經(jīng)營(yíng)“全品類”、拓展“全渠道”，蘇寧打破了發(fā)展天花板，由傳統(tǒng)家電連鎖企業(yè)一躍成為智慧零售巨頭，由1萬(wàn)億元的家電市場(chǎng)進(jìn)入30萬(wàn)億元的大零售消費(fèi)市場(chǎng)。

這是一場(chǎng)“化蛹為蝶”的蛻變。在過(guò)往的8年時(shí)間里，蘇寧僅在技術(shù)和人才方面的投入就高達(dá)數(shù)百億元，建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研發(fā)基地，IT人員超過(guò)6000人，2018年將進(jìn)一步拓展到1萬(wàn)人。巨大的投入換來(lái)的是蘇寧在大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等方面的領(lǐng)先技術(shù)，通過(guò)將這些技術(shù)貫穿到零售運(yùn)營(yíng)的每一項(xiàng)流程、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一處場(chǎng)景之中，從而創(chuàng)造出了完善的智慧零售系統(tǒng)解決方案。

守得云開(kāi)見(jiàn)月明。在整體市場(chǎng)偏弱的情況下，今年上半年，蘇寧易購(gòu)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1106.78億元，同比增長(zhǎng)32.16%；實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)60.03億元，較上年同期增長(zhǎng)1959.41%。智慧零售大開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略實(shí)施順利，截至6月30日，蘇寧易購(gòu)各類自營(yíng)及零售云加盟店面共5578家，較2017年年底凈增加1711家店面。

回顧奮斗歷程，蘇寧的每一次轉(zhuǎn)型發(fā)展，都與改革開(kāi)放的時(shí)代律動(dòng)共振。深耕零售28年，張近東認(rèn)定，無(wú)論外部環(huán)境如何變化，不變的是要始終把握行業(yè)的本質(zhì)，堅(jiān)守企業(yè)的核心能力建設(shè)，為用戶創(chuàng)造價(jià)值；變的是一定要掌握時(shí)代的前沿技術(shù)，才能最終服務(wù)好消費(fèi)者、贏得市場(chǎng)。歸根結(jié)底，要做到不忘初心：將服務(wù)打造成唯一產(chǎn)品，做社會(huì)的企業(yè)。