馬宇新

摘 要：股權激勵是企業(yè)為了引入和保留人才而采取的一項措施，近年來在我國企業(yè)中迅速推廣開來。本文通過分析國內(nèi)股權激勵實施較為成功的華為，對其成功經(jīng)驗做出一些總結(jié)，為其他企業(yè)提供相應借鑒

關鍵詞：股權激勵；激勵效果；華為公司

經(jīng)過近三十年的成長與壯大，華為公司今天所取得的成功同良好的股權激勵制度分不開。華為公司股權激勵經(jīng)歷了實股配股、股權改制、虛擬受限股、飽和配股和TUP計劃的發(fā)展歷程。

一、華為公司股權激勵方案

1、初創(chuàng)期的股權激勵方案

（1）推出背景

華為在1987- 1990年處于初創(chuàng)期。而當時的華為很難承擔起昂貴的科研支出，由于華為信譽不高加上金融政策的緊縮，融資對于華為來說是一件非常困難的事情。

（2）面臨的問題

當時推行股權激勵最直接的目的是希望籌集大量資金。

（3）采取的措施

1990年，華為全面實施股權激勵計劃（即員工持股計劃）。平均每位員工持有15000股股份。年末，每股分紅為0.7元，年末分紅約為10500元。到1997年，華為已經(jīng)擁有70萬元的注冊資本。

在1997年股權重組后，當時2432名員工持有的股份由工會統(tǒng)一管理（占股份總數(shù)的61.8%），代表股東行使表決權，享有分紅的權利，但是只有在員工在公司時才能享有。在本次重組中，員工持股范圍擴大，價格為每股1元。

2、成長期的股權激勵方案

（1）推出背景

2001年，出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)泡沫的危機，企業(yè)想要融資十分困難。一方面，華為在2000年獲得了ISDN終端等巨大訂單。另一方面，大力擴展了海外市場，這些項目迫切需要大量資金。2003年，SRAS對通信行業(yè)產(chǎn)生了嚴重的影響，華為出口量大幅下降。思科和華為對財產(chǎn)權的訴訟使一些員工離職去往思科。2008年金融危機爆發(fā)，大量員工想要盡快將手中持有的股票轉(zhuǎn)讓出去。

（2）面臨的問題

華為在成長期需要解決問題是融資和穩(wěn)定人才隊伍，實現(xiàn)有效的長期激勵。

（3）采取的措施

2001年，華為用虛擬股票期權取代原有的內(nèi)部員工股票。行權期為4年，年度兌換額度是1/4。在這種方式下，員工未實現(xiàn)的股份增值收益與企業(yè)績效密切相關。

2003年初，華為采取三年鎖定期配股的方式，避免員工集體出走，穩(wěn)定員工隊伍；在金額方面，普通員工每年最多支付1/4，核心級員工不超過1/10。

為了渡過新的危機，2008年10月，華為發(fā)布了飽和配額公告，根據(jù)員工級別核實虛擬股份配額數(shù)量并限制配置限額。

3、成熟時期的股權激勵方案

（1）推出背景

2012年，個人助業(yè)貸款業(yè)務被銀監(jiān)會叫停，大多數(shù)員工為套現(xiàn)自己所擁有的虛擬股份而離職。2013年，國內(nèi)市場飽和，華為將市場拓展至全球，需要招聘大量的國外優(yōu)秀管理人員，而外籍員工無法參與當時的股權激勵制度。

（2）面臨的問題

如何對外國員工實施激勵。

（3）解決方案

從2013年開始，華為推出了TUP計劃，讓外籍員工能夠參與公司利潤分配。TUP計劃實施計劃如下：每年根據(jù)員工職位，級別和績效分配五年期權。員工不需要花錢就可以獲得相應的分紅和增值權。五年期限屆滿時享受飽和股票紅利，然后回歸為零，進入下一個周期。

二、華為公司股權激勵實施效果

1、初創(chuàng)期的股權激勵實施效果

（1）評價指標

在初創(chuàng)期，在財務指標上，我們采用凈資產(chǎn)總額，營業(yè)收入、凈利潤、營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率來衡量實施效果；非財務指標上，采用業(yè)務范圍為衡量指標。

（2）實施效果

華為于1990年開始實施股權激勵。至1995年，凈資產(chǎn)由2萬元增加至70萬元，增長率為3400%；營業(yè)收入由1200萬元增長至15億，營業(yè)收入增長率為12400%；凈利潤由100萬元增長至1.8億元，凈利潤增長率為17900%。至2002年末，營業(yè)收入達到234億元，營業(yè)收入增長率為1460%；凈利潤達到24億元，凈利潤增長率為1200%。華為在初創(chuàng)期增長十分迅猛。

在此期間，華為的業(yè)務范圍和業(yè)務量也大大擴展。1992年，華為推出交換機和設備的開發(fā)，打開了農(nóng)村市場，并且慢慢占領了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，成為一些大中城市的C1和C2網(wǎng)絡供應商。

（3）效果產(chǎn)生原因分析

通過前后公司發(fā)展狀況可以肯定股權激勵的實施，為華為吸收了必須的資金，留住和吸引了大量人才。

2、成長期的股權激勵實施效果

（1）評價指標

在成長期，采用凈資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、營業(yè)利潤、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)收入增長率、營業(yè)利潤增長率、凈利潤增長率和總資產(chǎn)增長率財務指標來衡量實施效果。

（2）實施效果

2003年初，華為采取三年鎖定期配股的方式。2003年，實現(xiàn)營業(yè)收入312億，增長額為78億，營業(yè)收入增長率為33%。凈利潤38億，凈利潤增長率為58%。

2008年10月，華為發(fā)布了飽和配額公告。經(jīng)過改革，到2008年末資產(chǎn)總額為119億，同比增長了47%；銷售收入為123億，銷售收入增長率為31.22%；營業(yè)利潤達到17億，營業(yè)利潤增長率為87%；凈利潤達755億，同比增長了89%；凈資產(chǎn)收益率為20.83%。在全球電信設備制造商中位居第五。

（3）效果產(chǎn)生原因分析

此次改革減輕了員工的持股負擔，穩(wěn)定了當時華為的員工。同時吸引大量優(yōu)秀員工，這為華為在2008年后的發(fā)展提供了人才保障。

3、成熟時期的股權激勵實施效果

（1）評價指標

在成熟期，采用凈資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、營業(yè)利潤、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)收入增長率、營業(yè)利潤增長率、凈利潤增長率和總資產(chǎn)增長率財務指標來衡量實施效果。

（2）實施效果

從2013年開始，華為推出了TUP計劃，該計劃讓外籍員工能夠參與公司利潤分配。2013年華為的凈資產(chǎn)總額為221億元，增長額為18億元；銷售收入為239億，銷售收入增長率為8.55%；營業(yè)利潤為29億，營業(yè)利潤增長率為41%；凈利潤為21億，凈利潤增長率為34.43%；總資產(chǎn)為244億元，總資產(chǎn)增長率為9.28%。財務數(shù)據(jù)十分亮眼。

（3）效果產(chǎn)生原因分析

TUP計劃吸引了大量外籍員工加入股權激勵計劃，購買股權的現(xiàn)金壓力大大減少，讓員工關注股權的未來升值狀況，從而實現(xiàn)了公司價值的提升。

三、小結(jié)

文章通過對華為公司的分析，發(fā)現(xiàn)華為的股權激勵有獨特之處，達到了較好的實施效果。首先，具有足夠的強度和廣度。通過分散股權，使得更多的工作人員持有更多的股份，強化了員工的主觀能動性，并且使得企業(yè)可以拓寬自身的融資渠道。其次，股權激勵機制堅持了公平公正的原則，嚴格按照企業(yè)內(nèi)部工作人員的實際工作狀況和業(yè)績水平來進行分配。最后，華為公司的股權激勵制度與其經(jīng)濟效益相結(jié)合，由此使得工作人員會為此而付出更多的努力來進一步提升自身為企業(yè)創(chuàng)造的業(yè)績。這些可以為其他公司提供相應借鑒。

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（作者單位：中南財經(jīng)政法大學）