李思澤

國有保險公司在人力資源管理方面與之前的管理模式相比發(fā)生了許多變化，例如在證級別方面逐漸取消了這個方面，在身份的界限方面也有所打破，在改革措施方面做到競爭上崗，以崗定薪，崗變薪變等等諸多政策，和過去用工的無序性，隨意性，用人的無計劃性、行政性，分配上互相的攀高性，不合理性，有很大的程度上的改變，并且通過這樣的改革形成了以技術(shù)含量高超市場價值高的人才評估和鑒定理念，但是從總的方面而言，較為突出的問題任然存在。

一、國有保險公司人力資源管理問題

（一）隊伍的結(jié)構(gòu)存在問題

在年齡結(jié)構(gòu)方面，員工隊伍的年齡存在著偏大的問題，以某公司進行舉例分析，雖然最近的幾年，公司也采取了一定的措施使得公司的隊伍偏向年輕化趨勢。例如內(nèi)退措施，但是任然存在中層干部的年齡在四十歲上下浮動，另一方面存在知識結(jié)構(gòu)不夠合理的問題，以某省分公司進行舉例說明，以2004年為例，全省共有直系員工4056人其中不含銷售人員，其中十六人具有碩士學(xué)位，占總比例的百分之零點三九；其中四百五十九人具有本科學(xué)歷，占總比例的百分之十一；其中具有大專學(xué)歷的具有一千七百二十六人，占總比例的百分之四十二以上；其中具有高級職稱的具有二十五人，占總比例的0.62%；其中具有初級職稱的具有五百三十人，占總比例的百分之十以上；其中占比例做大的是沒有職稱的共3034人，占總比例的百分之七十以上，以上的這些專業(yè)也沒有細分保險專業(yè)和非保險專業(yè)。從上述的數(shù)據(jù)比例中分析可以當(dāng)?shù)弥?，人才結(jié)構(gòu)比例失調(diào)嚴(yán)重，公司發(fā)展與人才的分布及素質(zhì)結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)，在之前的粗放式和傳統(tǒng)銷售的模式中，這種人才結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)換可以勉強得到支撐，但是在現(xiàn)在的保險市場主體經(jīng)營增多的環(huán)境下，特別是在加入WTO后，外資保險涌入的背景下，競爭的激烈程度日趨白熱化階段，在銷售技巧和銷售方式不斷更新的形式下，對公司健康持續(xù)的發(fā)展是難以為繼的。

（二）銜接方面的問題

崗位的設(shè)置和職務(wù)的分析在科學(xué)性方面不夠完善，需要進一步完善的是工作流程，國有保險公司在計劃體制方面，公司崗位的設(shè)置方面行政色彩方面比較多，在靈活性方面和工作效率方面等很多方面跟不上市場的競爭的腳步，如果不及時的做出調(diào)整，就會在運轉(zhuǎn)方面出現(xiàn)不協(xié)調(diào)。隨著近幾年的發(fā)展，很多保險公司都認(rèn)識到制勝的關(guān)鍵因素就是服務(wù)性競爭，所以保險公司都以服務(wù)客戶為中心，加強再造過程，在機制的設(shè)置方面和職能分工方面做到更加的精簡有效。但從總的方面來講，在徹底性方面任然存在不足，公司的后援支持系統(tǒng)做的還不夠到位，甚至還會出現(xiàn)服務(wù)存在滯后的現(xiàn)行和脫節(jié)的現(xiàn)象，在銜接方面，部門與部門之間還存在空隙，使得信息和資源方面不能夠十分有效的共享。

（三）人力資源存在問題

在人力資源方面存在歷史遺留下來的諸多問題，以及優(yōu)勢劣汰和退出機制不是非常的健全，因此也造成了內(nèi)部冗員的人數(shù)過多，在效率方面和人均產(chǎn)能方面效率非常低下，直接導(dǎo)致了人力資源成本攀升的問題。在人力資源方面，存在著激勵考核制度不到位，就拿員工的跳槽來講，毋庸置疑的是引發(fā)人才的爭奪肯定是新主體的增多，但是員工的需求是多樣化的，其中一部人跳槽的原因不僅是因為薪資高，更多原因可能是出于自我實現(xiàn)。從客觀方面講，國有保險公司從職的員工，很多是具有多年的從業(yè)經(jīng)歷，人才相對集中，在有限的職位方面肯定會出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象，其中一大重要的原因就是人力資源管理不到位，近些年以來，以某分公司為例，中層的管理干部經(jīng)常出現(xiàn)流失的現(xiàn)象，前些年，出現(xiàn)流失的原因是因為跳槽的人去別的公司就職高管，但是近些年發(fā)現(xiàn)中層干部跳槽的現(xiàn)象原來越嚴(yán)重，從某角度分析只是因為這是自我實現(xiàn)需要的覺醒，換而言之是任職缺乏成就感和挑戰(zhàn)性，從某種程度上講導(dǎo)致了人力資源的浪費。再如，在考核和分配方面任然帶有一定的計劃性，舉例說明早年底進行評選先進等。

二、國有保險公司人力資源管理問題的解決對策

在上述問題中如果得不到有效的重視和解決，一定會在很大的程度上削弱保險公司在市場上的競爭力，對人力隊伍得到穩(wěn)定性造成一定的破壞，對員工的積極性和主動性造成破壞，但是對國有保險公司而將，肯定會帶有一些歷史的痕跡，也只有在尊重歷史，尊重現(xiàn)實的前提條件下，取其精華，去其糟粕。對于一時難以解決的問題逐漸化解，而在新領(lǐng)域則可以大膽創(chuàng)新大膽實踐，在編制問題和人情照顧方面主要是指前者。在用人機制，考核分配標(biāo)準(zhǔn)主要指的是后者，的全新的管理模式，可以充分的借鑒國外先進的管理模式讓人力資源得到充分的發(fā)揮，讓企業(yè)在競爭力方面具有強大的競爭力，對競爭力方面，筆者單方面認(rèn)為還需要做好以下幾個方面：

（一）防止人才流失

國有保險公司在人力資源管理方面應(yīng)樹立新的理念，現(xiàn)在的時代，國有保險公司的第一資本就是人力資本，并且擁有了高素質(zhì)的人才，是競爭中制勝的關(guān)鍵，保險公司的第一資本的流失就是人才流失。

（二）強化人力資源基礎(chǔ)

基礎(chǔ)工作就是強化人力資源基礎(chǔ)，建立于公司相關(guān)發(fā)展站略和競爭優(yōu)勢，就是人力資源動態(tài)疊代制度，此制度也就是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展方向，發(fā)展動態(tài)，對人事進行調(diào)整。其中主要包括組織框架方面的調(diào)整，崗位設(shè)計方面的調(diào)整和再進行設(shè)計，職能功能的重組，人員流動得到合理化。把人盡其才做到最大限度，對企業(yè)來講和物質(zhì)成本相比最大的浪費就是人力資源浪費，人力資源工作要從公司戰(zhàn)略大局角度出發(fā)，洞察力要敏銳，在員工的潛能方面由最大可能的發(fā)現(xiàn)其潛能并把盲區(qū)做到最小，要加強效益與人力資源成本的觀念，在選人、育人、用人主動性方面要加強，在各部門與員工之間要加強溝通和交流，及時發(fā)現(xiàn)工作和崗位中的問題并及時做出改正。

（三）培養(yǎng)和儲備優(yōu)秀人才

在用人的機制方面要做變革，在用人的渠道方面進行拓寬，增加用人機制的靈活性，相應(yīng)的建立相互競爭擇優(yōu)的競爭機制，營造公開、公正、公平的用人氛圍，根據(jù)自己實際的需要選擇用人渠道，并且采用多種手段和方式，既要對外部的優(yōu)秀人才做到良好的吸納，又要為自己儲備優(yōu)良的后備人才，這樣國有保險公司，才能籠絡(luò)到優(yōu)秀的人才，即使部分成員跳槽到同行業(yè)中，這樣也能確定國有保險公司在同行業(yè)的地位，因此要對外部優(yōu)秀人才進行吸納的同時對內(nèi)部的開放也要同時注重，這就要求盤活人力資源同時提高競爭力，具體可以主要針對的是中層管理人員年齡偏大和年輕人的舞臺不夠的現(xiàn)狀，具體可以讓年齡偏大的人員讓其提前讓位的方式，給年輕人更多的機會，與此同時，可以讓年輕人有更多拓展業(yè)務(wù)的機會，這樣既給年輕人更大拓展的舞臺，同時年輕人也可以積累到更多，更寶貴的市場經(jīng)驗，同時還可以為自己培養(yǎng)“后備干部”。

（四）增強管理機制

把效能作為中心，對工作流程進行進一步的優(yōu)化，對責(zé)任加強約束，對執(zhí)行力進行加強，隨著公司隊伍的不斷壯大，公司規(guī)模不斷增大，管理層可能會感到不斷在削減的執(zhí)行力，大部分的時間，即使管理層在預(yù)防方面多的非常到位，建立了諸多制度，但是最后的結(jié)果還是沒法避免某些問題的發(fā)生，究其原因，關(guān)鍵問題還是在執(zhí)行的步驟當(dāng)中出現(xiàn)較多的問題，因為存在責(zé)任約束不足，糾正機制缺乏，在偏差出現(xiàn)的時候，就不得不糾正導(dǎo)致最終的制度失效。

三、結(jié)語

綜上所述，國有公司要想在人力資源管理方面具有更大的突破，只有這樣才能在日益競爭激烈的競爭市場中占據(jù)一席之地，并且不斷發(fā)展前進。（作者單位為河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)）