官益超

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代財務(wù)管理的有效工具，其作為現(xiàn)代企業(yè)必不可少的管理模式，對于提升企業(yè)戰(zhàn)略管理水平、優(yōu)化企業(yè)資源配置，為管理者實施有效管控、績效考核等起了至關(guān)重要的作用。近年來，隨著企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境、融資環(huán)境、市場環(huán)境等發(fā)生快速變化，部份企業(yè)開始對預(yù)算管理進(jìn)行探索與實踐，引進(jìn)、吸收同行業(yè)先進(jìn)的預(yù)算管理理念、管理辦法、管理流程，構(gòu)建完備的預(yù)算管控體系，落實公司預(yù)算管控要求，精細(xì)預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)提升整體管控能力。

傳統(tǒng)的預(yù)算編制存在無法達(dá)成訊息集成的目標(biāo)，未能充分施展預(yù)算管理的事前管理效力，預(yù)算過程管控的訊息追蹤與反饋效率較低，事后分析所采集數(shù)據(jù)所消耗大量時間及訊息不完整等均會造成最終的分析結(jié)果產(chǎn)生誤差的狀況，把全面預(yù)算治理與ERP系統(tǒng)實行高效融合是解決傳統(tǒng)預(yù)算弊端的有效途徑。怎么樣達(dá)成全面預(yù)算治理與ERP系統(tǒng)實行高效融合的目標(biāo)，精細(xì)預(yù)算管控粒度及預(yù)算治理順利轉(zhuǎn)型，提高現(xiàn)代企業(yè)整體戰(zhàn)略管控能力，已作為管理者研討的主要課題之一。

一、ERP系統(tǒng)的定義、特征及其對預(yù)算管理的挑戰(zhàn)

ERP系統(tǒng)簡稱企業(yè)資源管理系統(tǒng)，是基于信息技術(shù)的企業(yè)供應(yīng)鏈管理平臺，可將企業(yè)采購、銷售、生產(chǎn)等供應(yīng)鏈資源與和訊息實行融合，通過數(shù)據(jù)集成消除內(nèi)部信息孤島。

ERP系統(tǒng)具有自動化、系統(tǒng)化、透明化、精細(xì)化、趨優(yōu)化的特點，相對于手工來說，自動化是依托信息系統(tǒng)技術(shù)來支持的；相對于部門間的溝通障礙來說，系統(tǒng)化管理是基于供應(yīng)鏈構(gòu)建而成的；相對于部門之間信息孤島來說，是在資源適當(dāng)共享的基礎(chǔ)上建立了透明化；相對于早期粗放經(jīng)營模式的系統(tǒng)開發(fā)運用來說，系統(tǒng)成熟階段的產(chǎn)物是精細(xì)化；企業(yè)建立在資源配置需求的基礎(chǔ)并運用ERP系統(tǒng)管理的最終目標(biāo)之一是實現(xiàn)趨優(yōu)化。

ERP系統(tǒng)具有的自動化、系統(tǒng)化、透明化、精細(xì)化、趨優(yōu)化等特點將會以倒逼邏輯的方式挑戰(zhàn)企業(yè)預(yù)算管理并促進(jìn)其加快轉(zhuǎn)型，勢必給企業(yè)預(yù)算管理工作帶來一定的壓力。一是逆向促動企業(yè)提高對預(yù)算管理的重視程度。不作為現(xiàn)象在ERP系統(tǒng)的運用過程中將會凸顯于系統(tǒng)的業(yè)績評估以及擁有共享權(quán)的管理層視線中，亦使得各責(zé)任部門人員將面臨著糾偏的壓力，進(jìn)而提升其重視預(yù)算管理的意識。二是逆向促動企業(yè)提升規(guī)范化管理意識。在ERP預(yù)算管理系統(tǒng)構(gòu)建符合公司實際情況的標(biāo)準(zhǔn)成本體系與流程管理架構(gòu)，能夠促進(jìn)企業(yè)加強規(guī)范管理產(chǎn)品成本的意識。三是逆向促動企業(yè)提升精細(xì)化管理水平。制造業(yè)生產(chǎn)及管理流程復(fù)雜、物料品種繁多且進(jìn)出頻繁，通常選用精細(xì)化程度較高的ERP系統(tǒng)，將推進(jìn)企業(yè)改進(jìn)及提升管理盲區(qū)的精細(xì)化水平。四是逆向促動企業(yè)提升協(xié)作能力。ERP系統(tǒng)融入較高水平的預(yù)算管理理念，通過流程系統(tǒng)化管理、適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)共享等可推進(jìn)各部門的參與管理并提升部門間在管理環(huán)節(jié)的協(xié)作水平。五是倒逼企業(yè)提升綜合管理水平。企業(yè)將管理制度嵌入ERP系統(tǒng)并以整體優(yōu)化為導(dǎo)向，摒棄微觀指標(biāo)，強調(diào)追求綜合管理指標(biāo)優(yōu)化趨向。

二、預(yù)算管理轉(zhuǎn)型升級的主要方向

傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式是以財務(wù)資源規(guī)劃與控制為中心，現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算管理是以戰(zhàn)略管理為中心，企業(yè)應(yīng)當(dāng)推動ERP系統(tǒng)與預(yù)算管理高效融合并從多維度促進(jìn)創(chuàng)新預(yù)算管理模式及保障落實其戰(zhàn)略核心目標(biāo)。

（一）向全員化轉(zhuǎn)型

企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐級分解預(yù)算目標(biāo)并落實到責(zé)任部門與各崗位工作人員（微觀控制單位）。通過各部門參與預(yù)算過程，優(yōu)化企業(yè)資源配置。同時，企業(yè)組織應(yīng)加強全員預(yù)算管理的宣貫，增加各崗位職責(zé)說明，強化崗位技能培訓(xùn)，樹立并提升員工的成本、效益意識，形成全員參與、推動預(yù)算管理的氛圍和態(tài)勢。

（二）向自動化轉(zhuǎn)型

機械制造加工企業(yè)比較依賴工人的技術(shù)水平，部份環(huán)節(jié)的自動化水平相對較低，行為模式及管理理念亦較為局限。企業(yè)應(yīng)在組織實施ERP系統(tǒng)過程中，將經(jīng)營供需鏈中的涵蓋環(huán)節(jié)最大化地嵌入系統(tǒng)，壓縮手工操作的流程及環(huán)節(jié)，盡量避免手工操作的方式，推動企業(yè)向自動化、信息化順利轉(zhuǎn)型，保障各部門負(fù)責(zé)人能夠通過系統(tǒng)有效運行溝通機制，推進(jìn)部門間應(yīng)用相關(guān)權(quán)限所獲取的信息與企業(yè)適當(dāng)共享的信息形成綜合運用的能力，以適應(yīng)ERP系統(tǒng)的需要。

（三）向全面化轉(zhuǎn)型

同步推進(jìn)企業(yè)實施ERP系統(tǒng)與全面預(yù)算管理以加強提升戰(zhàn)略管理水平，所謂全面涵蓋了三個維度。首先是全流程，包括預(yù)算編制、執(zhí)行、分析等流程，并將預(yù)算管理流程嵌入ERP系統(tǒng)，二者保持管理框架一致，防止出現(xiàn)厚此薄彼的現(xiàn)象發(fā)生。其次是全領(lǐng)域，即預(yù)算管理涉及采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、倉庫等領(lǐng)域。最后是全員，本質(zhì)上就是全領(lǐng)域決定了全員參與預(yù)算管理的模式。全流程、全領(lǐng)域、全員三個維度之間是以供應(yīng)鏈為中心并形成預(yù)算目標(biāo)的復(fù)雜網(wǎng)狀管理結(jié)構(gòu)。

（四）向精細(xì)化轉(zhuǎn)型

預(yù)算管理的微觀預(yù)算控制單位是建立于精細(xì)化管控層面，一般ERP系統(tǒng)中的預(yù)算流程管理架構(gòu)是與微觀預(yù)算控制單位保持一致。精細(xì)化還涵蓋以下二個維度，首先是領(lǐng)域精細(xì)化，是將精細(xì)化在全面邏輯上的層層落實，即在宏觀層面的基礎(chǔ)上將預(yù)算單位落實到各領(lǐng)域，防止出現(xiàn)預(yù)算管理盲區(qū)。其次是態(tài)度精細(xì)化，這方面的精細(xì)化主要是體現(xiàn)在微觀實務(wù)管理層面，即要求各微觀預(yù)算控制單位要嚴(yán)格落實精細(xì)化管理并遵循公司管理需求達(dá)成預(yù)算目標(biāo)。

（五）向戰(zhàn)略化轉(zhuǎn)型

企業(yè)運用ERP系統(tǒng)可提升級預(yù)算數(shù)據(jù)處理時效、實時動態(tài)管控、事后剖析等效果，并且通過系統(tǒng)化管理促使全員參與預(yù)算治理，將預(yù)算管理核心負(fù)責(zé)人員從基礎(chǔ)事務(wù)中脫離出來并向宏觀戰(zhàn)略性管理方向轉(zhuǎn)型?；诖?，預(yù)算管理核心負(fù)責(zé)人員在實施預(yù)算管理的同時，應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)并，從時間維度拓寬全面預(yù)算管理范疇并推動打造企業(yè)長久的核心競爭力。

三、預(yù)算管理轉(zhuǎn)型升級的配套機制

鑒于公司運用ERP系統(tǒng)的挑戰(zhàn)、ERP系統(tǒng)管理需要及保證企業(yè)預(yù)算管理順利達(dá)成上述轉(zhuǎn)型升級目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)思考設(shè)立多維度的配套機制。

（一）預(yù)算管理體系的完善。首先編制預(yù)算崗位需求的設(shè)置，確保各預(yù)算管理流程或管理模塊有對應(yīng)的經(jīng)辦人或責(zé)任人。其次是要求崗位人員有足夠的勝任能力，能夠完成各自負(fù)責(zé)的本職工作，總體團(tuán)隊協(xié)作能力能夠保證預(yù)算管理各環(huán)節(jié)順暢運行于ERP系統(tǒng)操作之前。

（二）預(yù)算管理流程的健全。企業(yè)應(yīng)依據(jù)成熟的ERP系統(tǒng)預(yù)算管理框架健全預(yù)算管理流程，在推進(jìn)及應(yīng)用ERP系統(tǒng)時同步改善預(yù)算管理流程，以便促進(jìn)二者高效融合并實現(xiàn)協(xié)同管理。

（三）形成全員推動預(yù)算管理的長效機制。一直以來，采購、銷售、生產(chǎn)等部門多數(shù)認(rèn)為是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理相關(guān)事項，鑒于全面預(yù)算管理及ERP系統(tǒng)的需要，上述部門對參與其所對應(yīng)的預(yù)算管理環(huán)節(jié)頗有抵觸。解決上述問題的舉措可從以下二方面著手，首先是企業(yè)管理制度構(gòu)建部門溝通機制及崗位職責(zé)。其次是制定崗位考核機制，推進(jìn)預(yù)算管理理念宣貫、各崗位技能培訓(xùn)等，利用ERP系統(tǒng)的共享管理提升各部門間的溝通效率，推動全員參與預(yù)算管理。

（四）構(gòu)建預(yù)算閉環(huán)管理模式。在落實配套機制、實現(xiàn)基于公司戰(zhàn)略的預(yù)算編制后，預(yù)算成為戰(zhàn)略導(dǎo)向的過程控制。企業(yè)還需通過跟蹤執(zhí)行分析、實時滾動預(yù)測及績效考核評價等措施形成預(yù)算目標(biāo)的閉環(huán)管理，確保企業(yè)戰(zhàn)略核心目標(biāo)的落實。（作者單位為福建武夷旅游集團(tuán)有限公司）