陳春春

我國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)于20世紀(jì)90年代初起步，技術(shù)的不斷創(chuàng)新為這一領(lǐng)域的企業(yè)源源不斷地帶來新的商業(yè)模式，為其創(chuàng)造超額利潤提供可能；同時，一大批以發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及相關(guān)核心業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也如雨后春筍般誕生。當(dāng)前，平臺化已成為各互聯(lián)網(wǎng)巨頭的戰(zhàn)略方向。企業(yè)邊界隨之?dāng)U張。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“拓邊”頻繁發(fā)生

伴隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的飛速發(fā)展，中國的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈也悄然發(fā)生著變化，其最大的特點(diǎn)即格局的不斷更新——許多高知名度的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可能在一夜之間沒落，或歸為他人名下；還有些非知名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也許在不經(jīng)意間就如“黑馬”一般沖上排行榜前列，成為萬眾矚目的焦點(diǎn)。近期，美團(tuán)與滴滴相互進(jìn)入對方的業(yè)務(wù)，再一次說明了這一點(diǎn)。

與傳統(tǒng)企業(yè)不同，互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈絕非一個你強(qiáng)我弱的共生系統(tǒng)，而是一個你死我活的戰(zhàn)場。強(qiáng)大的企業(yè)不斷跨越自己的邊界，而弱勢的企業(yè)只能逐漸被市場吞并、淘汰，這是經(jīng)常出現(xiàn)的情況。近年來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的死對頭們愛恨相殺、合并或結(jié)盟的事件比比皆是；究其擴(kuò)張邊界的動力，不同案例所給出的答案也不盡相同，但最終目的不外乎資源的整合與追求利益最大化。

2014年4月，阿里集團(tuán)以11億美元左右的價格實(shí)現(xiàn)對高德地圖全部股份的收購。眾所周知，高德具備甲級導(dǎo)航電子地圖測繪資質(zhì)和甲級航空攝影測繪資質(zhì)，同時還擁有優(yōu)質(zhì)的底層地圖數(shù)據(jù)和自有實(shí)采導(dǎo)航電子地圖數(shù)據(jù)庫，而阿里此次收購的目的，即利用高德的優(yōu)勢，創(chuàng)建以電子商務(wù)為核心的生活服務(wù)平臺，在產(chǎn)品商業(yè)化、地圖搜索、數(shù)據(jù)共享和云計算方面整合資源。

同年7月，阿里集團(tuán)再次成為國內(nèi)演出票務(wù)平臺大麥網(wǎng)的D輪投資人，并持有大麥網(wǎng)32.44%的股份。應(yīng)該說，當(dāng)時阿里的大文娛戰(zhàn)略還處在雛形階段，而只要阿里完成對大麥網(wǎng)的全資收購，就可以使其大文娛板塊中的重要組成部分—阿里音樂與大麥網(wǎng)的業(yè)務(wù)打通，讓兩者相得益彰。

無獨(dú)有偶，2017年8月，餓了么正式宣布并購百度外賣，至此，百度外賣成為餓了么的全資子公司，當(dāng)然，其仍以自身獨(dú)立的品牌和運(yùn)營系統(tǒng)繼續(xù)發(fā)展?？v觀此前的外賣市場，三足鼎立的尷尬局面曾維持過相當(dāng)長一段時間，美團(tuán)外賣、餓了么和百度外賣三巨頭瓜分了市場的主要份額。此間，美團(tuán)和餓了么還一路戰(zhàn)火不斷，從燒錢模式到服務(wù)升級，兩者愛恨相殺、共同成長；而坐在第三把交椅的百度外賣卻不愿付出過多資源投入。應(yīng)該說，百度急于跳出O2O的泥潭與其轉(zhuǎn)型策略不無關(guān)系。在CEO李彥宏的帶領(lǐng)下，整個公司未來將圍繞AI進(jìn)行重新布局，并逐漸轉(zhuǎn)型為平臺公司而不僅僅是搜索公司，如此一來，遭“遺棄”的百度外賣被收購似乎也是其最好的歸宿。

除了國內(nèi)擴(kuò)張，海外擴(kuò)張也為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來機(jī)遇。2017年11月，北美知名短視頻社交產(chǎn)品Musical.ly被今日頭條全資收購。協(xié)議簽署后，今日頭條旗下的知名音樂短視頻產(chǎn)品“抖音”將與Musical.ly合并。扒一扒今日頭條的擴(kuò)張史，Musical.ly應(yīng)該是繼Flipagram后的第二款被其收購的北美短視頻產(chǎn)品，在過去一年多的時間里，今日頭條通過自建及購買的方式已經(jīng)在北美、歐洲、日本、印度、東南亞、南美等地區(qū)完成了全方位的海外布局，在國內(nèi)行業(yè)面臨BAT巨頭壓制的大環(huán)境下，海外布局不得不說也是一個不錯的選擇。

總而言之，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨越邊界，一方面是為了追求協(xié)同效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，從而提升自身的影響力和核心競爭力；另一方面，也是為了拓寬自身的客戶服務(wù)范圍。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具有的固定資產(chǎn)較輕、人員素質(zhì)較高等特點(diǎn)，使得跨越邊界更容易發(fā)生。

擴(kuò)張邊界的主要方式

討論企業(yè)的邊界及其擴(kuò)張問題，相關(guān)理論最早可以追溯至1937年英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯的經(jīng)典文獻(xiàn)《企業(yè)的性質(zhì)》。他認(rèn)為，企業(yè)擴(kuò)張規(guī)模會使其內(nèi)部管理協(xié)調(diào)費(fèi)用上升，從而阻礙規(guī)模的無止境擴(kuò)大。所以，這里存在一個平衡點(diǎn)，即市場費(fèi)用的邊際成本等于企業(yè)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)費(fèi)用的邊際值，這時候，企業(yè)的規(guī)模即其邊界。

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森在科斯理論的基礎(chǔ)上指出：除了交易費(fèi)用之外，企業(yè)的邊界還與其生產(chǎn)成本有關(guān)；特別地，企業(yè)邊界應(yīng)重點(diǎn)分析其縱向一體化行為。隨后，企業(yè)能力理論和企業(yè)組織理論又分別從不同角度對企業(yè)邊界進(jìn)行了探索：前者認(rèn)為，企業(yè)邊界是由企業(yè)的無形資源、知識和核心能力共同決定的；后者則從組織內(nèi)部、內(nèi)部機(jī)制和內(nèi)部員工等角度來定義企業(yè)的邊界。

綜合考慮上述理論我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)邊界不是由單一因素所決定，而是受多維因素的作用。相比于傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在管理和經(jīng)營模式上都實(shí)現(xiàn)了突破性創(chuàng)新，其理念強(qiáng)調(diào)簡約、高效和極致，且不斷地進(jìn)行自我升級，從而能夠?qū)诵目蛻羧簳r刻保持著強(qiáng)大的吸引力。至于其跨越邊界的方式，大致有三種，即：新建投資、戰(zhàn)略聯(lián)盟以及并購，其中并購是最為常見的方式。

新建投資是指，通過投入生產(chǎn)要素或資金而設(shè)立新的企業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的不同之處在于：1）無形資產(chǎn)是其主要的競爭力要素；2）成本方面主要來自于吸引用戶、沉淀用戶和技術(shù)創(chuàng)新。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的需求是多元化、綜合化和碎片化的，從而提高了溝通的成本，而且，對于用戶需求的定位也越來越難掌控。對此，企業(yè)應(yīng)具備系統(tǒng)解決方案的設(shè)計能力，否則將難以滿足客戶多樣化（有時候甚至是個性化）的需求。在新建投資后，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)將新建的業(yè)務(wù)融合到原有的平臺組織中去，其不僅要將原有業(yè)務(wù)的用戶整合進(jìn)新業(yè)務(wù)，更要在激烈的市場競爭中爭奪客戶和其他潛在資源。一旦新建業(yè)務(wù)在短時間內(nèi)鎖定住一定數(shù)量的用戶，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)即可通過用戶對路徑的依賴性，使用戶對平臺產(chǎn)生強(qiáng)烈歸屬和依賴感。由此可見，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具有很高的資產(chǎn)專用性；當(dāng)然，新建投資也存在一些缺點(diǎn)：交易成本高、風(fēng)險大、失敗機(jī)率大等，這些都需要互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去積極應(yīng)對和克服。

戰(zhàn)略聯(lián)盟也即強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，是指由兩個或兩個以上實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，通過簽訂協(xié)議以達(dá)到共享資源和市場、共擔(dān)成本和風(fēng)險等戰(zhàn)略目標(biāo)，其核心在于：優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)調(diào)共贏。對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的邊界擴(kuò)張方式而言，草擬并簽訂契約的成本相對較高，形成過程復(fù)雜，而且后期還有可能因?yàn)槭袌霏h(huán)境的變化而追加條款。此外，考慮到聯(lián)盟的不穩(wěn)定性，聯(lián)盟企業(yè)都存在一定的違約概率，所以聯(lián)盟內(nèi)部還需要支付相當(dāng)費(fèi)用用于相互監(jiān)督和界定。因此從長遠(yuǎn)看，戰(zhàn)略聯(lián)盟具有組成不穩(wěn)定的詬病，企業(yè)需要綜合考慮業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度和發(fā)展方向?qū)?zhàn)略聯(lián)盟的成員、合作方式等進(jìn)行必要的調(diào)整。

并購是近些年來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)使用最為頻繁的一種邊界擴(kuò)張手段，它是指以商務(wù)控制權(quán)為目標(biāo)的交易，相對于新建投資和戰(zhàn)略聯(lián)盟，并購具有風(fēng)險低、速度快、靈活性好等特點(diǎn)，而且其還存在幾個明顯的優(yōu)勢：1）迅速進(jìn)入目標(biāo)市場；2）有效減少市場交易過程中的不確定性；3）可根據(jù)企業(yè)發(fā)展的生命周期靈活選擇并購策略。總的來說，并購使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速獲得目標(biāo)資產(chǎn)和用戶，相對于新建投資和戰(zhàn)略聯(lián)盟，并購的事前交易成本更低，而事后的交易成本需要依據(jù)業(yè)務(wù)類型的劃分來進(jìn)行估算。考慮到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具有發(fā)展速度快的特征，邊界擴(kuò)張的方式中并購可盡早進(jìn)入市場，這也是越來越多的企業(yè)最后選擇并購而不是新建投資或者戰(zhàn)略聯(lián)盟來完成業(yè)務(wù)的配置或戰(zhàn)略的部署的原因。

邊界擴(kuò)張策略各有不同

既然，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在擴(kuò)張其邊界時，既存在有利的方面，也面臨成本和風(fēng)險，那么，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)如何處理好自己的邊界問題？有哪些策略或思路可供我們參考？這里，阿里電商平臺、阿里百川平臺以及典典養(yǎng)車平臺等都是他山之石。

阿里電商平臺的邊界擴(kuò)張策略

阿里電商平臺最初以B2B業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，而后逐漸發(fā)展出B2C、C2C等零售業(yè)務(wù)。在2011年，阿里集團(tuán)實(shí)行大阿里計劃，整合資源并構(gòu)建電商生態(tài)圈，重點(diǎn)扶持和培育：1）以批發(fā)為基礎(chǔ)的B2B平臺；2）以零售為基礎(chǔ)的B2C、C2C平臺；3）菜鳥網(wǎng)絡(luò)物流運(yùn)營平臺；4）阿里媽媽大數(shù)據(jù)營銷平臺。這些平臺共同構(gòu)成了阿里電商平臺的生態(tài)圈及其架構(gòu)。

就電商平臺而言，企業(yè)邊界即其平臺業(yè)務(wù)的一體化范圍。應(yīng)該說，阿里電商平臺基本不涉及供給方的業(yè)務(wù)，但其通過菜鳥物流、阿里媽媽、天貓超市等業(yè)務(wù)模塊在細(xì)分市場中巧妙地植入了供給方的業(yè)務(wù)。譬如，在天貓超市的運(yùn)營中，阿里將運(yùn)營和倉儲予以自營，而對特定產(chǎn)品則進(jìn)行選擇性自營。阿里選擇這樣的邊界擴(kuò)張策略，主要是因?yàn)椋?）開放性平臺可以給平臺賣家更多的業(yè)務(wù)空間，有助于激勵賣家、吸引賣家，進(jìn)一步發(fā)揮其網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；2）阿里在電商平臺不提供產(chǎn)品和服務(wù)，而是在細(xì)分市場布局供給業(yè)務(wù)，這樣可保證阿里電商平臺能充分發(fā)揮其比較優(yōu)勢。

阿里百川平臺的邊界擴(kuò)張策略

阿里百川平臺是阿里集團(tuán)的又一個戰(zhàn)略性布局，其面向無線開發(fā)者，旨在為阿里集團(tuán)培養(yǎng)一批服務(wù)于阿里生態(tài)圈的企業(yè)。阿里集團(tuán)以阿里的云平臺為基礎(chǔ)，為開發(fā)者提供專注的開發(fā)環(huán)境和有效的數(shù)據(jù)支持，從而讓這些開發(fā)者們研制出更為完善和更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

阿里百川平臺是一個充分整合信息與資源、開發(fā)者與客戶的新型平臺，可以提供多項(xiàng)服務(wù)，包括空間孵化、產(chǎn)業(yè)資源、創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)以及金融服務(wù)等。其中：1）對于孵化空間，這是開發(fā)者開發(fā)的平臺，需要較多的資產(chǎn)投入，因此阿里選擇自建；2）對于產(chǎn)業(yè)資源，這是阿里平臺多年積累的資源，也是平臺的自有優(yōu)勢之一，也由平臺自建；3）對于創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)，該服務(wù)的市場搜尋成本低，而自建所需的成本投入?yún)s很大，且非平臺自身的主要優(yōu)勢，故其采用購買模式；4）對金融服務(wù)，阿里主要采用自制和購買相結(jié)合的方式，一方面，自制金融服務(wù)可以幫助平臺建立自身服務(wù)優(yōu)勢；另一方面，市場中金融機(jī)構(gòu)的服務(wù)較多且較為完善，出于成本方面的考慮，阿里同時還需進(jìn)行購買。

典典養(yǎng)車平臺的邊界擴(kuò)張策略

典典養(yǎng)車平臺成立于2014年，主要業(yè)務(wù)是為車主提供養(yǎng)車服務(wù)，包括汽車養(yǎng)護(hù)、車險、年檢、繳款、加油等。在成立之初，典典養(yǎng)車平臺以“一元洗車”積累了大量用戶，采用“燒錢”模式快速滲透到全國40多個城市。2015年，典典養(yǎng)車平臺憑借自身客戶數(shù)量的優(yōu)勢，開拓汽車金融領(lǐng)域，為用戶解決復(fù)雜的車險問題，進(jìn)一步滿足了車主們的實(shí)際需求，同時，其業(yè)務(wù)范圍也從汽車養(yǎng)護(hù)不斷擴(kuò)大，直至搭建全方位車后服務(wù)平臺。2015年，典典養(yǎng)車平臺開始DCCP直控連鎖加盟計劃，采用商家加盟的方式，通過建立標(biāo)準(zhǔn)化管理服務(wù)體系，對各加盟店提供運(yùn)營支持，并為汽車服務(wù)行業(yè)的信息不對稱問題提供有效的解決方案。

從典典養(yǎng)車平臺提供的洗車、汽車金融和一站式養(yǎng)護(hù)三個業(yè)務(wù)來看：洗車業(yè)務(wù)服務(wù)主要由市場提供；金融服務(wù)為自制和購買相結(jié)合；一站式養(yǎng)護(hù)服務(wù)基本上采用自制方式。這三種業(yè)務(wù)的不同邊界策略，是綜合考慮企業(yè)自身發(fā)展方向和各業(yè)務(wù)的市場特點(diǎn)后制定的。首先，洗車業(yè)務(wù)需要為企業(yè)快速積累客戶，考慮到外部市場的服務(wù)可以在現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上為客戶提供優(yōu)質(zhì)的洗車服務(wù)，且企業(yè)本身在洗車業(yè)務(wù)上比較優(yōu)勢不足，因此洗車業(yè)務(wù)主要采用購買的模式。其次，汽車金融業(yè)務(wù)之所以選擇購買和自制相結(jié)合，一方面，是因?yàn)槟壳笆袌錾夏軌蛱峁┐祟惙?wù)的商家較多，服務(wù)模式比較成熟，且保險類業(yè)務(wù)需要特許牌照，因此典典養(yǎng)車需要與這些現(xiàn)有商家進(jìn)行合作，彌補(bǔ)自身不足；另一方面，典典養(yǎng)車需要通過汽車金融建立其具有競爭力的核心業(yè)務(wù)，所以在購買的同時還需要進(jìn)行自制。最后，一站式養(yǎng)護(hù)業(yè)務(wù)是能夠體現(xiàn)企業(yè)平臺優(yōu)勢的集成性業(yè)務(wù)，通過自制性發(fā)展，可以將其打造成典典養(yǎng)車平臺的核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)。從市場角度來看，汽車服務(wù)市場的信息不對稱催生了客戶對優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化一站式服務(wù)的需求。另外，一站式養(yǎng)護(hù)的前期投入較多，成本較高，由商家承擔(dān)的難度較大，因此需要互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行后續(xù)支持。

跨界啟示

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)思維的顯著特征之一，就是在起步階段為了快速吸引并積累用戶，通過補(bǔ)貼“燒錢”，然后再對企業(yè)的盈利模式從長計議。不難看出，這一策略的最終目標(biāo)是為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的未來培養(yǎng)能力，尤其是爭奪用戶資源及培養(yǎng)服務(wù)用戶的能力。這一邏輯在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)邊界擴(kuò)張的戰(zhàn)略選擇中同樣發(fā)揮作用。

相對傳統(tǒng)企業(yè)而言， 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從一開始就需要考慮能力的培育問題，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)營、技術(shù)和服務(wù)等平臺能力積累客戶，進(jìn)而達(dá)到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的邊界點(diǎn)規(guī)模，最終發(fā)展為業(yè)內(nèi)佼佼者，在競爭激烈的市場上占據(jù)一席之地。由此可知，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的邊界策略方面，未來能力的培育顯然比僅僅關(guān)注眼前得失更為重要，特別是推進(jìn)企業(yè)跨領(lǐng)域發(fā)展的業(yè)務(wù)，即使會有遭受損失的風(fēng)險，也是企業(yè)應(yīng)該經(jīng)歷的過程。

從企業(yè)發(fā)展的邏輯而言，未來的企業(yè)都將是建立在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上的企業(yè)，而且互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具有相應(yīng)的技術(shù)和資金，因此會在跨界時占有優(yōu)勢。而對于以年輕員工為主的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工而言，接受新事物相對較快，管理溝通成本較低，巨大的競爭壓力和發(fā)展壓力也使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須要不斷地跨界發(fā)展。

但是，跨界發(fā)展并不是一種靈丹妙藥，需要建立在企業(yè)自身能力的基礎(chǔ)上。企業(yè)資源理論指出，企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)是自身具有的資源，因此跨界不能夠盲目的跨界，樂視的突然崩盤就說明企業(yè)盲目跨界的危害性，跨界需要考慮到自身的能力和業(yè)務(wù)的協(xié)同性，騰訊就是一個成功的案例，以微信和流量為紐帶，跨入到多個領(lǐng)域，目前而言都比較成功。而在跨界方面，也需要探索高技術(shù)應(yīng)用和跨國界的發(fā)展，才能在更高維度提升競爭力。未來隨著技術(shù)的演化和發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)公司需要不斷將跨界的涵義進(jìn)行升級。