徐金花 肖小虹

[摘要]隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，電子商務(wù)經(jīng)濟(jì)的普及和迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)的直線型的組織結(jié)構(gòu)逐漸呈現(xiàn)出諸多弊端，阻礙這企業(yè)的發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)在朝著扁平化、網(wǎng)絡(luò)化方向發(fā)展。在眾多組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的企業(yè)中，海爾集團(tuán)的節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新設(shè)計(jì)是我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新設(shè)計(jì)的標(biāo)桿，值得研究。闡述了在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新設(shè)計(jì)的重要性，具體分析了海爾的組織結(jié)構(gòu)變革歷程、海爾的節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，并提出了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新設(shè)計(jì)所面對的阻力以及可采取的措施。

[關(guān)鍵詞]節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu);組織變革;人單合一;雙贏模式

[中圖分類號]F272.9 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

1 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新設(shè)計(jì)的重要性

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，直線型的組織結(jié)構(gòu)需要得到創(chuàng)新。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越發(fā)激烈，直線型的組織結(jié)構(gòu)逐漸呈現(xiàn)出很多弊端（張佰尚，2011）。直線型的組織結(jié)構(gòu)上傳下達(dá)的時(shí)間耗費(fèi)較長、橫向部門之間的溝通協(xié)調(diào)不夠順暢、部門之間的資源分配不均、部門之間資源利用不能達(dá)到最大化等。直線型的組織結(jié)構(gòu)缺陷制約了企業(yè)的發(fā)展，只有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的的環(huán)境，才能夠在激烈的競爭市場中取得優(yōu)勢。海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造是信息技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)變遷作用機(jī)制的體現(xiàn)。在信息技術(shù)的作用下，海爾實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程從縱向一體化想橫向網(wǎng)絡(luò)化的轉(zhuǎn)變和組織結(jié)構(gòu)的扁平化，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)相連，通過內(nèi)外部資源整合，實(shí)現(xiàn)與用戶零距離（歐陽文和，2007）。因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新設(shè)計(jì)顯得尤為重要。

1.1 海爾為企業(yè)創(chuàng)新性組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的典范

海爾從1984年成立時(shí)，是一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的集體企業(yè)，資不抵債。2017年，海爾的全球營業(yè)額達(dá)到2419億元，同比增長20%，利稅總額突破300億元，全球經(jīng)營利潤增長率達(dá)到了41%。截至2017年，海爾已經(jīng)連續(xù)9年蟬聯(lián)大型家電的世界第一，連續(xù)16年蟬聯(lián)了最有價(jià)值品牌中國第一位。英國牛津大學(xué)網(wǎng)絡(luò)學(xué)院教授維克多·舍恩伯格（Viktor Mayer-Schonberger）來海爾調(diào)研后說，“通過開放與交互，海爾已經(jīng)邁出了‘大數(shù)據(jù)創(chuàng)新探索的堅(jiān)實(shí)一步，也實(shí)現(xiàn)了與各利益攸關(guān)方的共贏關(guān)系?！焙栒谝元?dú)特的發(fā)展模式帶領(lǐng)中國家電成為世界家電的引領(lǐng)者。海爾的成功之道在于樹立做時(shí)代企業(yè)觀念，不斷改變原有的思維定勢，制定合乎時(shí)代要求的發(fā)展戰(zhàn)略，敢于嘗試和改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，建立健全激勵(lì)機(jī)制，讓市場需求與最快的速度獲得企業(yè)認(rèn)可和生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)的的雙贏。海爾的組織結(jié)構(gòu)變革是遵循海爾的以客戶為中心的發(fā)展理念。海爾的節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)是海爾的組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和突破，為海爾的變革打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。海爾的組織結(jié)構(gòu)變革值得我們研究。

2 海爾的組織結(jié)構(gòu)變革歷程

海爾組織結(jié)構(gòu)的演變歷程經(jīng)歷了不平凡的兩個(gè)階段，第一階段是組織結(jié)構(gòu)變革是從正三角到倒三角，第二階段組織變革是從倒三角到節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織。

2.1 正三角組織結(jié)構(gòu)類似金字塔的形狀

在正三角組織結(jié)構(gòu)中，領(lǐng)導(dǎo)在金字塔的最頂端。金字塔型組織最大的弊端是，如果一線員工發(fā)現(xiàn)了市場需求及問題，他需要逐級向上報(bào)，最高領(lǐng)導(dǎo)做了決策再逐級傳達(dá)下去（張瑞敏，2017）。這樣耗費(fèi)時(shí)間長，在上傳下達(dá)的過程中也可能出現(xiàn)傳達(dá)及理解上的偏差。在過去的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，正三角是企業(yè)主流結(jié)構(gòu)，自上而下地下達(dá)指令，自下而上地完成任務(wù)。一般產(chǎn)品特征是企業(yè)有賣，消費(fèi)者就會(huì)買。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，正三角的組織就不實(shí)用了，必須以用戶為中心的企業(yè)才能良好地下去。

2.2 海爾的倒三角組織結(jié)構(gòu)類似于倒立的金字塔

海爾在認(rèn)識到正三角的組織結(jié)構(gòu)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展后，就把組織結(jié)構(gòu)改成一個(gè)倒三角。這種組織結(jié)構(gòu)是一線接觸用戶的員工在最頂端，最高領(lǐng)導(dǎo)在最下面，這樣形成一個(gè)倒立金字塔。倒三角的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新在于，取消層級，實(shí)現(xiàn)管理無領(lǐng)導(dǎo)，一線員工直接面對客戶，原來的領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)橘Y源的提供者，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（彭家鈞，2013）。倒三角的問題就組織內(nèi)部難以達(dá)到溝通順暢，內(nèi)部合作不夠默契，并且有相互推諉的現(xiàn)象。這就導(dǎo)致在發(fā)現(xiàn)用戶需求后仍然要花大量的時(shí)間在內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)，不能在第一時(shí)間滿足用戶需求，搶占市場先機(jī)。海爾組織機(jī)構(gòu)變革為倒三角結(jié)構(gòu)后，組織模式成功在于，與用戶接觸的員工第一時(shí)間了解用戶需求，一級經(jīng)營體完全和用戶構(gòu)成了一個(gè)相互協(xié)同起來的組織，包括研發(fā)、制造和銷售。二級經(jīng)營體的職能是給一線經(jīng)營體提供資源。海爾的倒三角初步實(shí)現(xiàn)了初級的資源整合。這一發(fā)展變革也為節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)的誕生奠定了基礎(chǔ)。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)競爭越發(fā)強(qiáng)烈，傳統(tǒng)的垂直管理組織結(jié)構(gòu)及海爾變革后的倒三角結(jié)構(gòu)不再適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下企業(yè)的發(fā)展需要，海爾集團(tuán)的節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織是組織結(jié)構(gòu)演變的趨勢。

3 海爾的節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新設(shè)計(jì)

3.1 海爾集團(tuán)的節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織的內(nèi)涵

海爾集團(tuán)的節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織是指，將原來的一級經(jīng)營體、二級經(jīng)營體以及合作方組成一個(gè)同呼吸共命運(yùn)的利益共同體，完全協(xié)同一致，形成平臺型的團(tuán)隊(duì)，按單聚散，這也就是海爾自創(chuàng)的“人單合一”雙贏模式（張瑞敏，2017）?，F(xiàn)在“人單合一”雙贏模式因破解了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理難題而吸引了世界著名商學(xué)院、管理專家爭相跟蹤研究?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ绞菫闈M足客戶的需求為目的，形成以客戶為中心，將企業(yè)多方面資源聚集整合，將企業(yè)相關(guān)的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等部門聚集形成一個(gè)利益共同體，以此來完成客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。這個(gè)利益共同體的共同利益就是相互合作，完成客戶需求，所獲收益就歸這個(gè)利益共同體。節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段的重要舉措和產(chǎn)物。

3.2 節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織的的創(chuàng)新設(shè)計(jì)

節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織的創(chuàng)新設(shè)計(jì)將用戶及員工的作用發(fā)揮到極致。正如圖1海爾集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段的示意圖所示，決定企業(yè)興衰的兩部分人是員工及用戶，要企業(yè)起發(fā)展壯大，良好運(yùn)行，必須將用戶及員工的作用發(fā)揮到極致。海爾的節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新點(diǎn)在于，將用戶及員工緊緊捆綁在一起，形成一個(gè)利益共同體，員工的薪酬不是企業(yè)支付，而是由用戶支付。在戰(zhàn)略上，海爾建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值;在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn)，顛覆傳統(tǒng)的垂直管理結(jié)構(gòu)，變革為網(wǎng)狀組織。美國麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院杰出教授邁克爾·庫斯瑪諾（Michael Cusumano）這樣評價(jià)海爾：“海爾的平臺戰(zhàn)略，不僅將平臺作為建立生態(tài)圈的基礎(chǔ)，更將平臺作為管理和組織的手段，推動(dòng)戰(zhàn)略與組織的變革?！?/p>

3.2.1 “用戶定制型”滿足用戶需求最大化。在節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)全員都以滿足用戶需求為導(dǎo)向，符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“用戶定制型”的發(fā)展模式。以用戶為中心的定制產(chǎn)品一定會(huì)迎來可觀的市場資源，用戶的需求會(huì)在第一時(shí)間反應(yīng)到企業(yè)，并以網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)內(nèi)倒逼式對用戶的需求進(jìn)行研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，能夠最大限度地提高用戶的滿意度，這種直接按照用戶需求進(jìn)行研發(fā)的產(chǎn)品占領(lǐng)市場的速度遠(yuǎn)優(yōu)于同行其他模式，使得海爾在同業(yè)競爭中取得優(yōu)勢地位和廣大市場，并能夠形成可持續(xù)發(fā)展良好商業(yè)生態(tài)圈。2016年開始，海爾將重點(diǎn)聚焦把“一薪一表一架構(gòu)”融入轉(zhuǎn)型的六個(gè)要素中?！耙恍健奔从脩舾缎?，是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力;“一表”為共贏增值表，目的是促進(jìn)邊際效應(yīng)遞增;“一架構(gòu)”是小微對賭契約，它可以引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。三者相互關(guān)聯(lián)，形成閉合鏈條，共同推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。（王超凡，2016）

3.2.2 最大限度地激勵(lì)員工。節(jié)點(diǎn)閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)下，員工積極性被調(diào)動(dòng)到極致。在這個(gè)網(wǎng)狀組織上，每個(gè)節(jié)點(diǎn)就是一個(gè)自主經(jīng)營體，既可接口外部一流的資源，又可以零距離的創(chuàng)造用戶需求。節(jié)點(diǎn)之間，契約關(guān)系取代原來的上下級關(guān)系。這種全員契約節(jié)點(diǎn)網(wǎng)比傳統(tǒng)的委托代理激勵(lì)契約更有時(shí)代競爭力（張瑞敏，2017）。契約關(guān)系體現(xiàn)了員工上下都是平等的，每個(gè)員工都和用戶簽訂契約，這樣就會(huì)變成整體內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。在這個(gè)變革的組織結(jié)構(gòu)中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗(yàn)生態(tài)圈，滿足用戶的個(gè)性化需求。在薪酬機(jī)制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健保?qū)動(dòng)員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值（陸峰，2016，鮑躍忠，2017）。在這個(gè)組織中，無論是領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工的主要任務(wù)都是滿足客戶需求，創(chuàng)造更多的市場機(jī)會(huì)，為自己的利益共同體創(chuàng)造更大的價(jià)值。員工的積極性被充分調(diào)動(dòng)后，每個(gè)員工都會(huì)覺得在這個(gè)生態(tài)圈自己就是老板，而不是幫別人打工，用戶需求得到最大限度滿足，員工所獲收益就越大。員工積極性得到充分的發(fā)揮，企業(yè)就形成良好的文化氛圍，促進(jìn)企業(yè)的良性循環(huán)。

3.2.3 用戶考核員工。節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)下，用戶考核員工制替代了內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)考核制（人單合一制）。“人”指的是企業(yè)全體員工，“單”即是企業(yè)的客戶資源，每個(gè)自主經(jīng)營體都圍繞客戶工作，客戶的評價(jià)對員工至關(guān)重要，這就促使了員工會(huì)一心向客戶負(fù)責(zé)，達(dá)到客戶和員工雙贏。海爾的“人單合一”模式收到了社會(huì)各界關(guān)注，羅蘭.貝格公司總裁馮凱樂認(rèn)為：“人單合一”是中國特色的目標(biāo)管理（李蛟龍，2006）。海爾集團(tuán)的節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織是以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)“人單合一”的雙贏模式，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種模式將是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變的趨勢。海爾的節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織體現(xiàn)出時(shí)代企業(yè)的競爭力。

4 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新設(shè)計(jì)所面對的阻力

海爾的節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)必將成為很多大型平臺型企業(yè)效仿對標(biāo)桿的同時(shí)，也將面臨巨大的阻力。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，傳統(tǒng)的、封閉的組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，組織結(jié)構(gòu)需要變革、需要?jiǎng)?chuàng)新，海爾在網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段推行的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新值得很多大型企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)，海爾的節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)必將成為很多大型平臺型企業(yè)效仿的標(biāo)桿，在看到這種組織變革帶來的巨大優(yōu)勢的同時(shí)，我們還要注意新的組織變革和創(chuàng)新設(shè)計(jì)也會(huì)迎來很大的變革阻力。

4.1 來自傳統(tǒng)觀念的阻力

組織結(jié)構(gòu)變革意味著權(quán)職關(guān)系的調(diào)整，處于中層領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工已經(jīng)習(xí)慣了原來“領(lǐng)導(dǎo)式”、“安排式”工作方式，那就是上傳下達(dá)，發(fā)布工作指導(dǎo)令。底層員工也習(xí)慣了接受任務(wù)并按部就班地完成任務(wù)的簡單工作方式。新的組織結(jié)構(gòu)變革縮減了有權(quán)利部分員工的權(quán)利和利益，要求他們以一種新的工作方式和溝通方式與下屬合作。原來的上下級關(guān)系可能就變成了平等的合作關(guān)系。這部分人難以適應(yīng)組織變革帶來的壓力，他們失去現(xiàn)有的地位、收入、權(quán)利、榮譽(yù)等。因此，由于傳統(tǒng)觀念的存在，導(dǎo)致員工有了固定的思維模式，無論是底層員工還是頂層員工都會(huì)有不適應(yīng)的可能，從而給企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革造成阻力。

4.2 員工的不確定性

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革使員工一直以來已知的、習(xí)慣的東西忽然變得模糊不清和不確定。員工對新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠全方位的了解，這種不確定性會(huì)是員工的組織結(jié)構(gòu)的變革產(chǎn)生恐懼，員工一旦有了這種恐懼感就很難消除，這種恐懼感使得員工在面對組織變革的時(shí)候產(chǎn)生抵觸情緒和不配合的行動(dòng)，甚至采取行動(dòng)阻止變革，給組織變革帶來阻力。

4.3 企業(yè)管理者顧慮變革不符合組織利益

一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革是一種全新的嘗試，有部分管理者會(huì)認(rèn)為組織變革并不符合組織當(dāng)前目標(biāo)和最佳利益。如果有員工特別是管理員工認(rèn)為變革會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)效率降低和盈利下降，或者損害員工利益，那他就極有可能反對這場變革。因此管理者對變革的鼓勵(lì)也為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革帶來阻力。

5 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，面對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新設(shè)計(jì)所面對變革阻力可采取的措施

5.1 對員工進(jìn)行培訓(xùn)，與員工進(jìn)行充分溝通

通過對員工進(jìn)行全面培訓(xùn)，與員工進(jìn)行充分溝通，幫助員工了解變革的原因，變革帶來的優(yōu)勢，變革帶來的員工利益等，讓員工明白組織變革是一件極為有利的事情，讓員工相信組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新帶來的好處，這樣會(huì)使組織變革阻力得到降低。阻力來源于信息的失真，或者由于信息的不對稱。員工只有充分了解了全部事實(shí)，充分告知變革給員工帶來的利益，那么員工對變革的阻力就會(huì)自然消退。

5.2 讓員工參與變革

讓員工參與變革的過程，在變革過程中，員工就會(huì)充分了解變革的意義，那么員工就自然主動(dòng)接受變革，并在變革中起到一定的支持作用。

5.3 促進(jìn)與支持

變革推動(dòng)者可以通過一系列支柱性措施減少阻力。如員工對變革的恐懼和憂慮很強(qiáng)時(shí)，為員工提供心理咨詢和治療。在員工對新的工作方式感到陌生時(shí)，對員工進(jìn)行新的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，給員工增加新的福利等措施，使員工減少對變革的恐懼感。通過員工培訓(xùn)提高了員工的業(yè)務(wù)技能，當(dāng)員工能夠熟練業(yè)務(wù)，適應(yīng)新的工作方式，并感受到變革帶來的好處后，恐懼和不安就會(huì)降低，從而降低變革阻力。

5.4 與反對者談判

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革是企業(yè)管理者的全新嘗試，既然是全新的嘗試，就避免不了存在觀念對立的反對者。針對變革中的反對者，應(yīng)通過與員工中的反對者談判，以某種有價(jià)值的并且員工剛好需要的東西來換取支持，從而降低阻力。如阻力集中在少數(shù)個(gè)別員工中時(shí)，可以通過談判形成一種個(gè)性方案使這部分人的需要得到滿足，從而降低變革阻力。

5.5 采取強(qiáng)制措施

采取強(qiáng)制措施是指直接對變革抵制者使用威脅力和控制力，如對抵制者調(diào)換工作、不予升職、負(fù)面績效評估等。這種方法的不足之處在于，強(qiáng)制措施被認(rèn)為是一種暴力，從而有可能損害變革者的威信。因此，建議這種措施在不到萬不得已的時(shí)候不予使用。

[參考文獻(xiàn)]

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