多琦

[摘要] 采用SWOT分析方法對(duì)新形勢(shì)下上海市某公立醫(yī)院優(yōu)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行工作的院內(nèi)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、院外的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行系統(tǒng)分析，并提出詳盡的開展優(yōu)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行工作的發(fā)展策略和措施，為公立醫(yī)院更好地開展相關(guān)工作提供參考。

[關(guān)鍵詞] 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行；SWOT分析；公立醫(yī)院

[中圖分類號(hào)] R19 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1672-5654（2018）11（b）-0095-04

Research on Economic Operation Strategy of a Top Three Hospital in Shanghai Based on SWOT Analysis

DUO Qi

Shanghai Institute of Health Sciences， Shanghai Sixth People's Hospital， Shanghai， 201306 China

[Abstract] SWOT analysis method is used to systematically analyze the advantages and disadvantages of the optimization of economic operation in a public hospital in Shanghai under the new situation， and the opportunities and threats outside the hospital， and propose detailed development strategies and measures to optimize economic operation and provide reference for public hospitals to better carry out related work.

[Key words] Economic operation； SWOT analysis； Public hospital

隨著醫(yī)療改革的不斷深入推進(jìn)，公立醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制發(fā)生了巨大變化，在管理及運(yùn)行上出現(xiàn)了新的深層次的問(wèn)題，迫切需要對(duì)公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行深入研究和評(píng)價(jià)，以保障其平穩(wěn)發(fā)展[1]。了解公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況是解決如何對(duì)公立醫(yī)院進(jìn)行優(yōu)化的前提[2]。上海某三甲醫(yī)院作為上海市公立醫(yī)院改革“5+3+1”項(xiàng)目試點(diǎn)單位之一，核定床位600張，設(shè)42個(gè)專業(yè)業(yè)務(wù)科室，是2012年建成的一所集醫(yī)、教、研于一體的三級(jí)甲等綜合性醫(yī)院。從2012年建院之初，醫(yī)院率先開始取消藥品加成，2012—2016年虧損逐年加大，而醫(yī)藥配套政策和補(bǔ)償機(jī)制不可能一步到位，醫(yī)院的發(fā)展經(jīng)歷最艱難的起步階段。醫(yī)院認(rèn)識(shí)到必須主動(dòng)作為、調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支，才能改善醫(yī)院經(jīng)濟(jì)狀況，增強(qiáng)醫(yī)院實(shí)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。2016年中旬醫(yī)院提出加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理，在2017年政府批復(fù)預(yù)算的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)“減虧1 000萬(wàn)”的目標(biāo)。該文將分析該醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，嘗試以SWOT模型探討其的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，及其面臨的機(jī)會(huì)和威脅，同時(shí)，提出了超額完成目標(biāo)的詳細(xì)策略和改進(jìn)措施，為其他公立醫(yī)院優(yōu)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，探索現(xiàn)代精細(xì)化管理模式提供借鑒和參考依據(jù)。

1 SWOT模型

“SWOT分析法”最早于1965年由Learned等人提出，并在20世紀(jì)80年代初，由美國(guó)威力里克教授在管理學(xué)中進(jìn)一步應(yīng)用和完善[3]。所謂“SWOT分析”即態(tài)勢(shì)分析，是指將與研究對(duì)象相關(guān)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

（Strengths，S）、劣勢(shì)（Weaknesses，W）、機(jī)會(huì)（Opportunities，O）和威脅（Threats，T）通過(guò)調(diào)查列舉出來(lái)。

并按照矩陣形式排列，然后動(dòng)用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的帶有決策性的結(jié)論。從整體上看，SWOT可以分為兩部分。第一部分SW，用來(lái)分析組織的內(nèi)部條件；第二部分OT，用來(lái)分析外部條件。SWOT分析法是現(xiàn)代管理中制定戰(zhàn)略計(jì)劃的一種經(jīng)典方法，常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，并用來(lái)確定組織的生存和發(fā)展戰(zhàn)略。

在西方，早在20世紀(jì)90年代初期，SWOT分析方法就開始被用于衛(wèi)生組織與衛(wèi)生系統(tǒng)的相關(guān)分析中[4]，而直至21世紀(jì)初，這一方法才在我國(guó)的衛(wèi)生領(lǐng)域研究中得到初步的應(yīng)用[5]。在應(yīng)用SWOT分析方法進(jìn)行實(shí)際分析時(shí)，要注意對(duì)醫(yī)院內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)和外部環(huán)境的機(jī)會(huì)威脅進(jìn)行綜合分析，尤其需要將這些因素與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加以比較，確立戰(zhàn)略目標(biāo)，將自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與外界環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅相匹配，利用環(huán)境和機(jī)遇，避免或解決可能遇到的威脅[6]。在現(xiàn)代醫(yī)院管理中，通過(guò)SWOT分析，對(duì)一個(gè)醫(yī)院的綜合情況進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，有利于醫(yī)院管理者做出正確的決策和規(guī)劃。

該研究運(yùn)用SWOT管理理論，通過(guò)文獻(xiàn)檢索、資料查閱、專家訪談等方法，構(gòu)建了一個(gè)“經(jīng)濟(jì)運(yùn)行SWOT模型”，見表1。

表1 上海某三甲醫(yī)院SWOT矩陣

1.1 優(yōu)勢(shì)

1.1.1 政策優(yōu)勢(shì) 根據(jù)《上海市人民政府辦公廳關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)市衛(wèi)生局等六部門制定的《本市4家郊區(qū)新建三級(jí)醫(yī)院公立醫(yī)院改革試點(diǎn)實(shí)施方案》的通知》（滬府辦[2012]97號(hào)）中明確提出要將該院建成具有較高臨床水平的三級(jí)甲等綜合醫(yī)院，同時(shí)要求該院作為改革試點(diǎn)單位，為今后全市面上進(jìn)一步深化公立醫(yī)院改革提供經(jīng)驗(yàn)。因此，該醫(yī)院屬于第一批醫(yī)改探索醫(yī)院，承擔(dān)了相應(yīng)醫(yī)改的任務(wù)，同時(shí)也享受了市發(fā)展改革委員會(huì)、市衛(wèi)生局、市財(cái)政局、市編制局等各部門給予的優(yōu)惠政策。

1.1.2 后勁優(yōu)勢(shì) 醫(yī)院于2012年成立，和上海很多老牌三甲醫(yī)院相比，起步較晚，因此也使得醫(yī)院在發(fā)展時(shí)具有巨大的后發(fā)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展?jié)摿?。尤其醫(yī)院是醫(yī)改試點(diǎn)單位，在推進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的進(jìn)程中，可以廣泛借鑒國(guó)內(nèi)外的成功經(jīng)驗(yàn)，吸取失敗教訓(xùn)，降低“試錯(cuò)”成本，選擇適宜的發(fā)展道路，“優(yōu)、快、好、省、多”地推進(jìn)優(yōu)化醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的工作。

1.1.3 形成了傳承創(chuàng)新的文化優(yōu)勢(shì) 醫(yī)院依托于母體醫(yī)院（上海市第六人民醫(yī)院）百年文化底蘊(yùn)，繼承了母體醫(yī)院的學(xué)科優(yōu)勢(shì)，形成了仁愛敬業(yè)、傳承創(chuàng)新的文化理念，培育了一支具有不畏艱辛、開拓進(jìn)取、樂(lè)觀積極的醫(yī)務(wù)人員隊(duì)伍。

1.1.4 現(xiàn)代化科學(xué)的管理理念 醫(yī)院的現(xiàn)代化科學(xué)管理突出表現(xiàn)在醫(yī)院行政管理成本較低，管理人員占比不高于5%，很多行政職能科室都是一人身兼數(shù)職，醫(yī)院行政管理人員中約1/4的人員具有博士學(xué)位，超過(guò)80%的人員具有碩士及以上的學(xué)位。管理人員年輕化，管理團(tuán)隊(duì)整體效率比較高。另外，管理架構(gòu)扁平化，層級(jí)少，溝通響應(yīng)時(shí)間短，反饋及時(shí)，調(diào)整靈活。

1.1.5 就醫(yī)環(huán)境優(yōu)美 醫(yī)院坐落在上海市最東南端，緊鄰美麗的滴水湖畔，周邊景色優(yōu)美，設(shè)施齊全，院內(nèi)交通順暢，環(huán)境綠化優(yōu)良。

1.2 劣勢(shì)

1.2.1 地理位置不佳，人口導(dǎo)入不足，交通不便利 醫(yī)院遠(yuǎn)離市區(qū)，距離上海市中心超過(guò)80 km，周邊三面環(huán)海，一面與市區(qū)相連，所在的臨港新城主城區(qū)常駐人口不足5萬(wàn)，還包括了周邊幾所大學(xué)的學(xué)生，人口導(dǎo)入嚴(yán)重不足。醫(yī)院距離最近的地鐵16號(hào)線滴水湖站還有4 km的距離。缺少直接到達(dá)周邊城鎮(zhèn)的公交車，最近的東四鎮(zhèn)患者常常要轉(zhuǎn)三四部公交車才能達(dá)到醫(yī)院。而且由于公交車班次比較少，患者路上要花費(fèi)一兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間。以上的劣勢(shì)是導(dǎo)致業(yè)務(wù)量不足的首要原因。

1.2.2 尚未形成醫(yī)療品牌 醫(yī)院聲譽(yù)未拓展開，尚未形成品牌優(yōu)勢(shì)。由于醫(yī)院新建不久，并且地處上海最東南角，屬于遠(yuǎn)郊，導(dǎo)致除附近居民外，其他市區(qū)患者，以及外地患者對(duì)其認(rèn)知度不高，醫(yī)院的整體優(yōu)勢(shì)還未充分發(fā)揮，潛在市場(chǎng)有待開發(fā)和挖掘。

1.2.3 運(yùn)行成本高 ①醫(yī)院的科室建制成本高。由于政府最初建院的定位就是一所三級(jí)甲等的綜合性醫(yī)院，所以即使運(yùn)營(yíng)前期患者較少，業(yè)務(wù)量嚴(yán)重不足的情況下，醫(yī)院仍保證了較完整的42個(gè)臨床醫(yī)技科室的建制，醫(yī)護(hù)人員的招聘要求和福利待遇不低于市區(qū)同等醫(yī)院的水平，因此醫(yī)務(wù)人力成本投入產(chǎn)出比效率不高。②醫(yī)院的運(yùn)行成本和維護(hù)成本較高。醫(yī)院位于上海最東南角，毗鄰東海，常年空氣濕度和鹽分較高，對(duì)醫(yī)院建筑和醫(yī)療設(shè)備設(shè)施腐蝕較大，增加了醫(yī)院的維護(hù)成本。③醫(yī)院所在地為填海的人造陸地，地下情況復(fù)雜，多流沙，經(jīng)常有排水排污管道移位，地下室滲水等情況，也加大了醫(yī)院運(yùn)行成本。

1.2.4 藥品零加價(jià) 根據(jù)2010年《關(guān)于公立醫(yī)院改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》、《中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》（中發(fā)〔2009〕6號(hào)）和國(guó)務(wù)院《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點(diǎn)實(shí)施方案（2009-2011年）》（國(guó)發(fā)〔2009〕12號(hào)）的文件精神，醫(yī)院率先探索改革“以藥養(yǎng)醫(yī)”機(jī)制，切斷醫(yī)院收入與藥品收入之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系。因此，2012年醫(yī)院作為上海首批試點(diǎn)單位率先試行藥品零加價(jià)，并探索藥品供應(yīng)的社會(huì)化和專業(yè)化管理，這對(duì)醫(yī)院的收入產(chǎn)生了巨大的影響。

1.3 機(jī)遇

1.3.1 政府對(duì)醫(yī)院的投入政策 對(duì)醫(yī)院的財(cái)政補(bǔ)助，由上海市財(cái)政根據(jù)申康醫(yī)院發(fā)展中心編報(bào)的年度預(yù)算予以審核安排。其中，浦東新區(qū)財(cái)政還會(huì)按照規(guī)定承擔(dān)部分財(cái)政補(bǔ)助。另外上海市、浦東新區(qū)和南匯新城鎮(zhèn)政府都對(duì)醫(yī)院給予了一些醫(yī)療和科研的投入政策。

1.3.2 上海健康醫(yī)學(xué)院直屬附屬醫(yī)院 醫(yī)院雖然2012年才成立，但2015年就正式成為上海健康醫(yī)學(xué)院直屬附屬醫(yī)院，因此在醫(yī)學(xué)科研、臨床教學(xué)、繼續(xù)教育方面都有高校作為依托，后勁十足。

1.3.3 醫(yī)療聯(lián)合體及分級(jí)診療 通常的“醫(yī)療聯(lián)合體”是由一所三級(jí)醫(yī)院聯(lián)合區(qū)域范圍內(nèi)的二級(jí)醫(yī)院和社區(qū)衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，組成的“1+1+1”的形式[7]。但由于醫(yī)院的地理位置比較特殊，周邊30 km內(nèi)只有自己一家三甲醫(yī)院和社區(qū)衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，中間并無(wú)二級(jí)醫(yī)院，因此醫(yī)院根據(jù)實(shí)際情況制定了獨(dú)特的“1+1+1”聯(lián)合模式，并得到了上級(jí)單位的支持。該模式使得當(dāng)?shù)匕傩詹挥冒仙嫒喙镛D(zhuǎn)診到二級(jí)醫(yī)院，享受由社區(qū)醫(yī)院直接轉(zhuǎn)入具有優(yōu)勢(shì)醫(yī)療資源的三甲醫(yī)院。

1.4 威脅

1.4.1 科技飛躍形式逼人 現(xiàn)代科技的進(jìn)步給醫(yī)療服務(wù)帶來(lái)翻天覆地的變化，醫(yī)療服務(wù)的發(fā)展必須依靠現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)應(yīng)用的推動(dòng)。尤其是先進(jìn)醫(yī)療設(shè)備和儀器的普及以及醫(yī)療機(jī)器人的應(yīng)用，對(duì)醫(yī)生的綜合素質(zhì)要求更高，如果不能緊跟技術(shù)進(jìn)步的腳步，勢(shì)必會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰[7]。醫(yī)院遠(yuǎn)離市區(qū)，日常與市區(qū)大醫(yī)院間的技術(shù)交流不便，因此對(duì)醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員自身的技術(shù)提高提出了更高要求。

1.4.2 轉(zhuǎn)型期的醫(yī)患矛盾 近幾年，我國(guó)正處于社會(huì)轉(zhuǎn)型期，“職業(yè)醫(yī)鬧、暴力索賠”事件層出不窮。如何將醫(yī)患矛盾降到最低，如何減少醫(yī)療糾紛，如何保持醫(yī)院良好的平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，減少不必要的醫(yī)療賠付，是醫(yī)院面臨的巨大考驗(yàn)[7]。

1.4.3 激烈競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)增強(qiáng) 與醫(yī)院相隔最近的浦東醫(yī)院從前是南匯區(qū)的區(qū)域醫(yī)療中心，周邊上海市第七人民醫(yī)院升級(jí)為三級(jí)中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院，浦東新區(qū)周浦醫(yī)院搬遷新院并升級(jí)為二級(jí)甲等綜合醫(yī)院，浦東新區(qū)公利醫(yī)院獲批第二軍一大附屬醫(yī)院，上海市浦東醫(yī)院獲批復(fù)旦大學(xué)附屬醫(yī)院，上海國(guó)際醫(yī)學(xué)中心落戶周浦等，同時(shí)，第二軍醫(yī)大附屬長(zhǎng)海醫(yī)院東院計(jì)劃遷建浦東祝橋，龍華醫(yī)院東院也計(jì)劃落戶航頭。隨著醫(yī)改逐漸深入，社會(huì)辦醫(yī)、合作辦醫(yī)等多種形式的醫(yī)療單位進(jìn)入浦東新區(qū)，導(dǎo)致醫(yī)院間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈[8]。

2 發(fā)展戰(zhàn)略和主要舉措

通過(guò)SWOT分析，發(fā)現(xiàn)該醫(yī)院有自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，同時(shí)也面臨著外部的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。因此，醫(yī)院的決策者們充分認(rèn)識(shí)內(nèi)外環(huán)境，對(duì)內(nèi)采取揚(yáng)長(zhǎng)避短的策略，對(duì)外把握機(jī)會(huì)，規(guī)避威脅。結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展實(shí)際。采取了優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)（SO）和劣勢(shì)-威脅（WT）相結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略。具體方法如下。

2.1 優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略和措施

運(yùn)用醫(yī)院現(xiàn)代科學(xué)的管理理念，節(jié)能降耗，提升效率，優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格水電、辦公用品等支出，提升各科室成本控制的意識(shí)與能力，優(yōu)化醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

2.1.1 加強(qiáng)低值易耗品、辦公及印刷費(fèi)的控制 為加強(qiáng)對(duì)低值易耗品、辦公及印刷費(fèi)管理，行政職能部門制定了“節(jié)支減耗八項(xiàng)措施”，明確提出“辦公用品消耗減少20%，公務(wù)接待費(fèi)用減少10%，減少用電消耗，減少空調(diào)耗能，減少公務(wù)用車支出，減少會(huì)務(wù)支出，減少?gòu)?fù)印機(jī)紙張消耗，減少電梯能耗”的要求。在人員及工作量同比上升的基礎(chǔ)上，2017年低值易耗品、辦公及印刷費(fèi)等支出比去年同期降低46.7%。

2.1.2 加強(qiáng)能源費(fèi)用管理，開展節(jié)能降耗 開展節(jié)能降耗活動(dòng)，加強(qiáng)對(duì)水、電、燃?xì)獾饶茉促M(fèi)用的管理，后勤管理部門通過(guò)談判、節(jié)約、結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)改進(jìn)等方式來(lái)降低后勤服務(wù)支出。包括2017年共節(jié)約交通費(fèi)12.5萬(wàn)元；通過(guò)談判，一年節(jié)約垃圾清運(yùn)費(fèi)18.53萬(wàn)元；發(fā)揮和增強(qiáng)工程部的作用，開展自修，合并維保商，加強(qiáng)控制零星設(shè)備維修價(jià)格，減少額外維修請(qǐng)人的費(fèi)用等措施，合計(jì)節(jié)約維修費(fèi)用26.6萬(wàn)元。2017年在人員及工作量同比上升的基礎(chǔ)上，后勤成本比去年同期降低13.8%。

2.1.3 加強(qiáng)績(jī)效管理，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu) 嚴(yán)格控制人員編制。2017年原預(yù)算招聘人數(shù)61人，后調(diào)整為42人，減少31%，提升了人員效率，控制了人力成本及工資總額。

2.1.4 持續(xù)強(qiáng)化醫(yī)學(xué)裝備管理 通過(guò)積極進(jìn)行預(yù)防性保養(yǎng)，對(duì)計(jì)量設(shè)備計(jì)量檢定；加強(qiáng)對(duì)常用設(shè)備及故障及重點(diǎn)設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)；合理選擇專業(yè)設(shè)備供應(yīng)商維修、購(gòu)買第三方維修服務(wù)及常規(guī)設(shè)備自修模式，2017年核算的維修費(fèi)用比原先模式節(jié)約46萬(wàn)余元。

2.1.5 建設(shè)節(jié)能減支的醫(yī)院文化 行政黨支部發(fā)起“踐行節(jié)支減耗，建設(shè)美麗東院”倡議書，號(hào)召黨員發(fā)揮先鋒模范帶頭作用，從自身做起，從身邊的小事做起。院工會(huì)組織開展“開源節(jié)流、增收節(jié)支”為主題的“金點(diǎn)子”評(píng)選活動(dòng)，共有涉及醫(yī)院后勤、管理等金點(diǎn)子8項(xiàng)，其中4項(xiàng)金點(diǎn)子經(jīng)院黨政聯(lián)席會(huì)研究決定實(shí)施，助力醫(yī)院優(yōu)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。科教處啟動(dòng)院級(jí)課題申報(bào)，聚焦醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理相關(guān)課題。財(cái)務(wù)處組織“綜合運(yùn)行管理提升沙龍”，對(duì)優(yōu)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的舉措和成效進(jìn)行交流總結(jié)。人事處開展持續(xù)完善職工教育模式，開展全員培訓(xùn)工作，針對(duì)全體員工的職業(yè)素養(yǎng)提升設(shè)置6門課程，其中包括成本管理、精細(xì)化管理2門課程，為節(jié)能降耗打好基礎(chǔ)。

2.2 劣勢(shì)和威脅（WT）戰(zhàn)略和措施

醫(yī)院集中力量補(bǔ)短板，積極應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)，不斷向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，逐步縮短與市區(qū)同級(jí)醫(yī)院的差距。

2.2.1 提升業(yè)務(wù)量、擴(kuò)大知名度 ①醫(yī)院積極對(duì)外宣教，擴(kuò)大影響力。增開院內(nèi)健康大講堂和母體醫(yī)院專家及外院專家授課共49次，受益群眾2 300余人次；積極開展各種形式義診咨詢活動(dòng)，每月至少開展1次義診咨詢，全年共19次，受益群眾2 000余人次；新增科室與社區(qū)醫(yī)生微信交互平臺(tái)4個(gè)，暢通信息交流。

②加強(qiáng)門急診管理，縮短候診及預(yù)約時(shí)間。通過(guò)調(diào)整人員排班、增加自助機(jī)使用時(shí)間和彈性安排導(dǎo)醫(yī)等舉措，顯著減少患者排隊(duì)等候時(shí)間；基本保證病房患者大型檢查MRI、增強(qiáng)CT、心超、血管超聲隔日完成，盡量縮短門診患者預(yù)約等候時(shí)間。

③增加臨床服務(wù)科室、診室，深入推進(jìn)以患者為中心的疑難疾病MDT聯(lián)合門診建設(shè)。增加專家門診7個(gè)，整合門診1個(gè)，門診增加3間診室，兒科增加1間診室，皮膚科周六全天開診，急診醫(yī)學(xué)科增加應(yīng)急抽血窗口，新增痛風(fēng)聯(lián)合門診，聯(lián)合門診累計(jì)已達(dá)11個(gè)。2017年專家門診診量較去年增長(zhǎng)62.99%。

④大力開展日間醫(yī)療，2017年共收治日間患者1285次，同比增長(zhǎng)21.80%，日間手術(shù)量增加46.25%。

業(yè)務(wù)量方面，2017年門急診總量達(dá)到59.9萬(wàn)人次，同比增加26.9%，出院人次達(dá)到1.8萬(wàn)人次，同比增加14.7%，手術(shù)人次達(dá)到9 212人次，同比增加17.6%。

2.2.2 醫(yī)院持續(xù)努力促進(jìn)公共交通改善 醫(yī)院通過(guò)與浦東新區(qū)南匯公交公司黨建共建、浦東新區(qū)人代會(huì)提案等多方面的共同努力，并在相關(guān)部門的大力支持下，2017年新增3條線路在醫(yī)院附近設(shè)置站點(diǎn)，公共交通得到改善，方便患者來(lái)院就醫(yī)。

2.2.3 探索床位統(tǒng)一調(diào)配機(jī)制 醫(yī)院經(jīng)充分調(diào)研后制定了《醫(yī)院床位統(tǒng)一管理辦法（試行）》，自2017年5月1日起實(shí)施全院床位統(tǒng)一調(diào)配管理，床位使用效率有了極大的提高，在比去年多開設(shè)50張床位的情況下，平均使用率從86%提高到97%，床位使用率提升增加凈收入約260萬(wàn)元，同時(shí)縮短了患者入院等待時(shí)間，有效提高了患者滿意度。

2.2.4 優(yōu)化醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)，探索合理醫(yī)療價(jià)格機(jī)制 2017年對(duì)醫(yī)院運(yùn)行所需成本和醫(yī)務(wù)勞動(dòng)價(jià)值等問(wèn)題進(jìn)行重新評(píng)估，以此建立科學(xué)合理的定價(jià)機(jī)制。并通過(guò)合理調(diào)整醫(yī)院診療結(jié)構(gòu)，優(yōu)化其收入結(jié)構(gòu)，才能使醫(yī)院通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)獲得合理補(bǔ)償，提升醫(yī)院的整體運(yùn)營(yíng)能力[9]。

①增加手術(shù)量，2017年全年手術(shù)9 212人次，同比增加17.56%，同時(shí)不斷提升三、四級(jí)手術(shù)的數(shù)量及比例，2017年度住院手術(shù)7 219人次，其中三、四級(jí)手術(shù)占比64.7%，比去年同期占比提升0.3%。

②大力開展新技術(shù)、新項(xiàng)目，2017年度新技術(shù)、新項(xiàng)目共14項(xiàng)。

③2017年，醫(yī)院響應(yīng)國(guó)務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革意見的精神，不斷優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)，降低藥品和耗材占比，提升其他醫(yī)療勞務(wù)性收入占比和金額，見表2。

2.2.5 提升醫(yī)療質(zhì)量，減少醫(yī)療糾紛發(fā)生 ①完善質(zhì)控網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)，形成了個(gè)人（質(zhì)控員）、科室（質(zhì)控小組）及醫(yī)院（醫(yī)療質(zhì)量管理委員會(huì)）三級(jí)管控體系，加強(qiáng)門診住院醫(yī)療質(zhì)量管理，強(qiáng)化門急診處方、病史監(jiān)管、病案質(zhì)量常態(tài)長(zhǎng)效管理，完善監(jiān)管考核機(jī)制。

②積極開展醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)防范等法制案例教育培訓(xùn)，增強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員依法執(zhí)業(yè)意識(shí)；聯(lián)合司法所開展患者參與醫(yī)療安全主題宣傳活動(dòng)；對(duì)重大手術(shù)進(jìn)行術(shù)前行政談話，充分關(guān)注來(lái)訪投訴，做到提前介入、主動(dòng)干預(yù)，2017年開展疑難手術(shù)病例行政談話154例次，醫(yī)療不良事件提前干預(yù)13例次，深入重點(diǎn)科室針對(duì)性醫(yī)療安全培訓(xùn)3次。

2017年發(fā)生醫(yī)患糾紛事件較2016年下降12.5%，無(wú)醫(yī)療事故發(fā)生，醫(yī)療賠償額顯著下降。

3 結(jié)果

通過(guò)SWOT分析，醫(yī)院提出并落實(shí)應(yīng)對(duì)策略和改進(jìn)措施后，在醫(yī)療業(yè)務(wù)提升和成本管控方面取得了顯著成效，2017年醫(yī)院收支結(jié)余比預(yù)算減虧2 284萬(wàn)元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了年初制定的比預(yù)算減虧1 000萬(wàn)的目標(biāo)。

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（收稿日期：2018-08-16）