人神共奮

我們通常會把加薪看成一件公平交易的事，其實加薪是件關(guān)于稀缺資源分配的事。

先來看看以下4個人的加薪理由。員工A，成長較快，薪資水平明顯低于該職位的市場行情；員工B，今年做了一個大項目，非常辛苦；員工C，工作效率和貢獻是整個部門最高最大的；員工D，薪水最高，表現(xiàn)一般，但他的職位今年市場缺口太大，行情飛漲。

企業(yè)應(yīng)該怎樣分配年終加薪的機會呢？一般人容易想到的分配標準是“按勞分配，多勞多得”，員工C的貢獻最大，當然應(yīng)該加薪，員工B最辛苦，也應(yīng)該加薪。事實并非如此。

年終加薪評估的重點并不應(yīng)該是你在過去的一年為公司做出了多少貢獻，而是未來一年內(nèi)公司對你的價值的預(yù)估。這種從過去的表現(xiàn)到未來的預(yù)期，被稱為“加薪強邏輯”。

加薪的強邏輯有很多，比如確定性。員工A目前的薪資水平低于真實價值，在未來一年是確定的；員工B做了一個大項目，卻未必能延用到未來。僅就確定性而言，員工A的加薪理由強于員工B。而員工D的職位出現(xiàn)了嚴重供需失衡，也應(yīng)該加薪。

或許有一部分人會表示不服：憑什么自身表現(xiàn)一般，薪資卻因為市場行情而水漲船高？不服也沒用，風(fēng)來了，豬都能飛上天。比如大數(shù)據(jù)、人工智能相關(guān)專業(yè)，過去需求量一般，現(xiàn)在成了BAT（B=百度、A=阿里巴巴、T=騰訊）等巨頭的必爭之地。

“外生因素”包括部門業(yè)務(wù)的增長預(yù)期。如果明年的業(yè)務(wù)很忙，就意味著一線業(yè)務(wù)部門的人手要大大增加?？墒钦腥艘?個月，培訓(xùn)要2個月，這樣一年的三分之一就過去了，此時加薪的重點是穩(wěn)住一線業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)有人員，減輕招聘壓力。相反，如果預(yù)期明年的業(yè)務(wù)很困難，此時工作效率高、一個頂倆的員工的價值就突顯出來。

上面說的這些加薪強邏輯多是供需關(guān)系變化所導(dǎo)致，但它們都有一個弱點，那就是一旦供需關(guān)系恢復(fù)平衡，強邏輯就變成了負邏輯，會變成“一加加4年，然后4年不加薪”的情況。所以更能讓公司接受的加薪強邏輯還是員工的“內(nèi)生因素”。

如果你現(xiàn)在的職責(zé)是由兩類不同的專業(yè)組成，即所謂復(fù)合型人才，那意味著要兩個人才能替換你，這也是一個加薪強邏輯。當然也有前提—— 你兩樣做得都不錯。

此外，你對公司文化的熟悉程度、你在同事中的影響力、你是否在領(lǐng)導(dǎo)小圈子中、你掌握的客戶資源等，都可能抬高你的替換成本。（摘自《商界評論》2018年第2期）