聶友法

從一開(kāi)始進(jìn)入廚電市場(chǎng)，我們也是按照傳統(tǒng)代理商的思路，首先與家電連鎖賣(mài)場(chǎng)展開(kāi)合作，包括國(guó)美、蘇寧電器這種全國(guó)連鎖，也包括湖北當(dāng)?shù)氐奈錆h工貿(mào)。一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)之后，市場(chǎng)情況發(fā)生了變化，這種變化也改變了傳統(tǒng)的渠道銷(xiāo)售軌跡，甚至可以說(shuō)是今天我們?nèi)驿侁惤ú募揖忧赖霓D(zhuǎn)折點(diǎn)。

轉(zhuǎn)換跑道 尋找更有效渠道

2008年，公司全面接盤(pán)好太太廚電在湖北市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)。這一年，按照傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)思路，我們第一時(shí)間在當(dāng)?shù)氐娜珖?guó)連鎖賣(mài)場(chǎng)和地方賣(mài)場(chǎng)武漢工貿(mào)上樣，并且進(jìn)駐了首批優(yōu)質(zhì)賣(mài)場(chǎng)近30家，可以說(shuō)前期市場(chǎng)拓展的比較順利。轉(zhuǎn)折發(fā)生在2009年。

2009年，家電下鄉(xiāng)拉開(kāi)大幕。實(shí)際上，家電下鄉(xiāng)最大的受益者是以冰箱、洗衣機(jī)為代表的大家電。由于有國(guó)家補(bǔ)貼，大眾消費(fèi)者對(duì)大家電的關(guān)注度更高，與此同時(shí)，家電賣(mài)場(chǎng)也開(kāi)始在這一年向參與家電下鄉(xiāng)的大家電給予了更多傾斜，廚電產(chǎn)品的銷(xiāo)售開(kāi)始出現(xiàn)下滑，甚至在一些賣(mài)場(chǎng)成為雞肋，銷(xiāo)售狀況堪憂(yōu)。

在這樣的情況下，我們代理商就需要自己找出路，求生存。轉(zhuǎn)換思路，尋找更有效的出貨渠道。于是從2009年開(kāi)始，由終端型代理商到以批發(fā)型為主導(dǎo)的渠道業(yè)務(wù)模式開(kāi)啟。在跑市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)渠道過(guò)程中，我們也經(jīng)過(guò)了多次市場(chǎng)實(shí)踐，甚至是“試錯(cuò)”。

轉(zhuǎn)型批發(fā)，最開(kāi)始我們將重心也放在了傳統(tǒng)家電經(jīng)銷(xiāo)商群體上，與廚房小家電商家合作。一段時(shí)間后我們發(fā)現(xiàn)，這個(gè)方向有些問(wèn)題，其中最突出的是小家電分銷(xiāo)商的門(mén)店形象差強(qiáng)人意。門(mén)店亂，環(huán)境差，對(duì)本品牌形象造成一定影響。如果一開(kāi)始因?yàn)榄h(huán)境和擺位影響品牌形象，后期再扭轉(zhuǎn)有很大難度，而且在這樣的門(mén)店中難以提高單品零售價(jià)，溢價(jià)空間不理想。

于是，我們又開(kāi)始進(jìn)行渠道重心的調(diào)整。與個(gè)體門(mén)店分銷(xiāo)渠道同時(shí)開(kāi)辟的，還有建材渠道。而且，有別于小家電渠道，建材賣(mài)場(chǎng)的整體零售情況較好，無(wú)論從出貨量還是單品的零售價(jià)上，都要好于小家電門(mén)店。從2009年下半年開(kāi)始，我們集中精力開(kāi)發(fā)建材渠道，經(jīng)過(guò)十年時(shí)間，形成了以家居建材為主的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。目前，建材渠道占了我們90%的分銷(xiāo)市場(chǎng)份額。

實(shí)際上，對(duì)于本品牌的市場(chǎng)定位，在家電連鎖賣(mài)場(chǎng)中優(yōu)勢(shì)并不明顯。第一由于賣(mài)場(chǎng)品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈，加之價(jià)格戰(zhàn)的關(guān)系，代理商的獲利情況不理想。另一方面，好太太的主戰(zhàn)場(chǎng)在下級(jí)市場(chǎng)，連鎖賣(mài)場(chǎng)我們也要做，但其功能在于品牌展示和推廣，真正的利潤(rùn)一定來(lái)源于渠道，來(lái)源于目標(biāo)客群和目標(biāo)市場(chǎng)。而建材渠道能夠更好的輻射地方市場(chǎng)，精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)客戶(hù)群，而且相對(duì)來(lái)講，建材家居渠道具有全品類(lèi)的整合優(yōu)勢(shì)。

區(qū)域建材賣(mài)場(chǎng)的地方優(yōu)勢(shì)

湖北的建材賣(mài)場(chǎng)有兩種形態(tài)，一種是以紅星美凱龍為代表的全國(guó)連鎖型品牌。另外一種是類(lèi)似于好美家的地方家居建材賣(mài)場(chǎng)。這兩年，隨著渠道的下沉，過(guò)去開(kāi)在中心城市的紅星美凱龍、居然之家等也正在下沉，在很多地縣市場(chǎng)開(kāi)設(shè)了門(mén)店，我們鼓勵(lì)分銷(xiāo)客戶(hù)進(jìn)駐紅星和居然，但同時(shí)，根據(jù)客戶(hù)的實(shí)際情況和市場(chǎng)實(shí)際需求，與地方家居品牌的合作力度明顯更大。

曾經(jīng)，我們?cè)诤笔吲c當(dāng)?shù)氐募t星美凱龍合作，當(dāng)時(shí)我們的打算是“不以賺錢(qián)為目的”。合作下來(lái)之后，其最顯著的市場(chǎng)效果是提升了本品牌的知名度，尤其是在建材圈。

相比大型賣(mài)場(chǎng)對(duì)品牌形象的提升，地方賣(mài)場(chǎng)的功能作用更為具體。第一，地方家居賣(mài)場(chǎng)在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)時(shí)間久，在消費(fèi)群中有一定的影響力和知名度，本地消費(fèi)者更為認(rèn)可。第二，地方賣(mài)場(chǎng)的整體投入費(fèi)用在我們和客戶(hù)的承受范圍內(nèi)，可以保證較長(zhǎng)一段時(shí)間的投入。第三，地方賣(mài)場(chǎng)的市場(chǎng)產(chǎn)出也較為理想，聯(lián)盟之間的各品牌匹配度較高。第四，地方賣(mài)場(chǎng)更容易抱團(tuán)取暖。其實(shí)，代理商做活動(dòng)，很多活動(dòng)是靠人拼出來(lái)的。在家電連鎖賣(mài)場(chǎng)，活動(dòng)大多是單打獨(dú)斗，由于受店面局限，人手就顯得局促。而一場(chǎng)活動(dòng)，人員配置基本要達(dá)到10人左右，人力是最大的問(wèn)題。除了人手不夠用，還有上手慢的問(wèn)題，臨促對(duì)產(chǎn)品、對(duì)消費(fèi)者需求、對(duì)話(huà)術(shù)掌握不到位，即使投入市場(chǎng)，效果有限。所以，人力的投入和效益的產(chǎn)出不成正比。這個(gè)問(wèn)題可以在建材賣(mài)場(chǎng)得到部分緩解。

最典型的是湖北襄陽(yáng)的客戶(hù)，對(duì)方將門(mén)店開(kāi)在地方建材賣(mài)場(chǎng)，幾十個(gè)沒(méi)有品類(lèi)互斥的品牌形成小聯(lián)盟，幾乎每個(gè)月都開(kāi)展活動(dòng)。在當(dāng)?shù)氐慕ú馁u(mài)場(chǎng)“領(lǐng)秀中原”，這個(gè)客戶(hù)聯(lián)合其他品牌，月月有活動(dòng)，月月有銷(xiāo)售。

其實(shí)，我們非常歡迎這種類(lèi)型的客戶(hù)，一方面，該客戶(hù)有主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的意識(shí)，在市場(chǎng)上能夠走出去，開(kāi)始主動(dòng)推廣，對(duì)于我們總代來(lái)講就少了很多被動(dòng)。另一方面，在活動(dòng)過(guò)程中，襄陽(yáng)客戶(hù)逐漸形成了自己的團(tuán)隊(duì)，這對(duì)后期的發(fā)展十分關(guān)鍵。有了團(tuán)隊(duì)，可以嘗試更多和更大范圍的活動(dòng)，擴(kuò)大銷(xiāo)售半徑，也有了持續(xù)發(fā)展的后勁。

從十多年的建材家居渠道操作上，我們感覺(jué)近兩年這一渠道最明顯的變化集中在營(yíng)銷(xiāo)。

首先，品牌體驗(yàn)式終端導(dǎo)致產(chǎn)品由單品唱戲演變?yōu)槠放迫盗械某鰮?，在有些成熟店面甚至演變?yōu)榧已b行業(yè)相關(guān)資源整體的優(yōu)化組合；從營(yíng)銷(xiāo)模式上看，由以往更多的單店突擊向建材類(lèi)異業(yè)聯(lián)盟發(fā)展，目前市場(chǎng)各個(gè)品牌之間合縱連橫、借力突圍的事情基本天天都在發(fā)生；從品牌自身在當(dāng)?shù)貋?lái)說(shuō)，以往品牌終端與顧客純粹買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，最近兩年各品牌在強(qiáng)化終端體驗(yàn)的同時(shí)特別注重通過(guò)各種形式的服務(wù)來(lái)建立與顧客之間更緊密的連接，通過(guò)服務(wù)連接不僅強(qiáng)化品牌在當(dāng)?shù)氐目诒?，更重要的是加快了品牌新品?lèi)的推出，在提升顧客復(fù)購(gòu)率的同時(shí)，提高了品牌終端的盈利水平，提升了品牌在當(dāng)?shù)氐纳婵臻g。

而由服務(wù)升級(jí)引發(fā)的營(yíng)銷(xiāo)升級(jí)演變成為品牌在當(dāng)?shù)卣麄€(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)由非專(zhuān)業(yè)化夫妻檔向?qū)I(yè)化系統(tǒng)化發(fā)展。同時(shí)通過(guò)服務(wù)升級(jí)喚醒了品牌在當(dāng)?shù)爻练e多年的用戶(hù)，從而實(shí)現(xiàn)二次銷(xiāo)售，提升了品牌的市場(chǎng)分額。

在渠道建設(shè)過(guò)程中，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)了服務(wù)，今年更是將服務(wù)上升到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的高度，通過(guò)服務(wù)，再拼市場(chǎng)。

從批發(fā)商到服務(wù)商

經(jīng)過(guò)兩年的市場(chǎng)發(fā)展，各品牌在營(yíng)銷(xiāo)思路方面都在不斷的摸索和豐富，目前最流行的也是比較集中的一種說(shuō)法就是：服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)。首先是通過(guò)增值服務(wù)吸引意向客戶(hù)從而促進(jìn)成交率；其次通過(guò)服務(wù)賺取更多用戶(hù)口碑；其三就是通過(guò)服務(wù)連接加快新上線(xiàn)品類(lèi)的推廣；其四通過(guò)服務(wù)拓展銷(xiāo)售渠道。

作為代理商，我們也在服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)方面做了一些摸索和嘗試，首先是自身定位的改變，從單純的品牌批發(fā)渠道商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放品?wù)商，服務(wù)將是我們和品牌在湖北的立足之本，也是我們自身在市場(chǎng)存在的價(jià)值所在。

一方面我們?cè)诠緝?nèi)部對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行相關(guān)的理念灌輸，同時(shí)作好服務(wù)能力的提升培訓(xùn)，與總公司相關(guān)部門(mén)銜接工作單元的設(shè)立，提升團(tuán)隊(duì)的整體服務(wù)水平。為順應(yīng)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)趨勢(shì)，以利于總公司服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)理念的全面落地，今年我們對(duì)下面的各店面將從團(tuán)隊(duì)組建、服務(wù)水平培訓(xùn)和提升、以及服務(wù)硬件設(shè)備等各方面予以支持和加強(qiáng)，把服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)各細(xì)節(jié)優(yōu)化為具體考核項(xiàng)，作為各終端網(wǎng)點(diǎn)日常工作的一項(xiàng)重要指標(biāo)進(jìn)行考核管理，通過(guò)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)現(xiàn)品牌和用戶(hù)的連接，從而實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)。

以對(duì)人員考核為例，過(guò)去幾年，我們將工作重點(diǎn)放在網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)上，對(duì)人員的考核也圍繞公司的核心展開(kāi)，即獎(jiǎng)勵(lì)以“開(kāi)發(fā)一家，打款一家”為標(biāo)準(zhǔn)。這種考核方式在公司成立初期，確實(shí)適應(yīng)當(dāng)時(shí)網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)的階段布局。但現(xiàn)在我們改變了策略，標(biāo)準(zhǔn)也隨之改變，公司更重視客戶(hù)的質(zhì)量，重視門(mén)店的后續(xù)發(fā)展。于是，今年在對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核上采取“結(jié)果導(dǎo)向”，即客戶(hù)的存活和后續(xù)的盈利能力，讓分銷(xiāo)客戶(hù)的業(yè)績(jī)成為業(yè)務(wù)經(jīng)理的業(yè)績(jī)。這樣有效的避免了前期盲目開(kāi)發(fā)網(wǎng)點(diǎn)的弊端，讓內(nèi)部人員更為謹(jǐn)慎的選擇分銷(xiāo)客戶(hù)。這種謹(jǐn)慎的態(tài)度不僅帶來(lái)了高質(zhì)量的合作客戶(hù)，同時(shí)反而降低了前期的開(kāi)發(fā)成本。

服務(wù)就是為分銷(xiāo)客戶(hù)提供更切實(shí)際的幫扶。一方面，經(jīng)過(guò)幾年時(shí)間的試水，目前我們?cè)诮ú那赖拿鬏^為成熟，因?yàn)榭吹角袑?shí)的市場(chǎng)產(chǎn)出，我們鼓勵(lì)分銷(xiāo)客戶(hù)進(jìn)駐建材渠道，鼓勵(lì)對(duì)方參與跨界聯(lián)盟，擴(kuò)大圈子，從家電賣(mài)場(chǎng)走出來(lái)，走進(jìn)建材圈。另一方面，通過(guò)業(yè)務(wù)經(jīng)理的走訪(fǎng)，真正讓服務(wù)從口號(hào)變成行動(dòng)，讓服務(wù)真正的落地。在對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核中，公司有一條硬性規(guī)定，即要求業(yè)務(wù)經(jīng)理在所負(fù)責(zé)區(qū)域選舉一名重點(diǎn)客戶(hù)或者潛力客戶(hù)，采取“一對(duì)一幫扶”、響應(yīng)好太太品牌“全國(guó)火拼”活動(dòng)，我們?cè)诤笔袌?chǎng)采取“一對(duì)一火拼”的方式，派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理參與客戶(hù)的聯(lián)盟活動(dòng)，包括異業(yè)合作、進(jìn)駐小區(qū)，每個(gè)月至少帶動(dòng)與客戶(hù)磨合7天。這項(xiàng)規(guī)定與業(yè)務(wù)人員的績(jī)效掛鉤。

由此，展開(kāi)“以點(diǎn)帶面”，形成榜樣，并逐漸復(fù)制，形成一套更適合湖北市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ健?/p>

出臺(tái)各項(xiàng)硬性指標(biāo)的目的就是將我們總結(jié)的成功經(jīng)驗(yàn)灌輸給每名客戶(hù)，打造適合自身、更實(shí)際的盈利模式，將人力轉(zhuǎn)化成真正的效益。

服務(wù)的另一個(gè)層面是對(duì)客戶(hù)承諾的兌現(xiàn)，今年，在與客戶(hù)簽合同階段，我們就將各項(xiàng)補(bǔ)貼作為重點(diǎn)內(nèi)容列入，對(duì)重點(diǎn)客戶(hù)采取“不計(jì)成本”的投入，推動(dòng)在下級(jí)市場(chǎng)的發(fā)展進(jìn)程。團(tuán)隊(duì)、門(mén)店硬件、主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，是一名優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的三大基本功。如果在建材渠道有了這三項(xiàng)扎實(shí)的基本功，那么市場(chǎng)收獲可以說(shuō)十分可觀(guān)。

從自身定位來(lái)講，代理商的批發(fā)功能正在被弱化，無(wú)論是做家電賣(mài)場(chǎng)還是鋪陳建材圈，都需要通過(guò)服務(wù)提升客戶(hù)經(jīng)營(yíng)能力，提升在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。我們計(jì)劃通過(guò)兩、三年的時(shí)間，幫助在渠道銷(xiāo)售占比達(dá)到90%的建材客戶(hù)群形成扎實(shí)的基本功，在這一渠道深扎下去，從品牌、從經(jīng)營(yíng)、從市場(chǎng)的實(shí)際出發(fā)，找到更適合我們的發(fā)展之路，經(jīng)過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)，這也是我們?cè)俣壬钔谑袌?chǎng)的有效路徑。