佚名

編者按

這是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人和他的老板的通信，也是許多職業(yè)經(jīng)理人和老板 共同的焦慮。我們擷取部分干貨，為了幫大家解答職業(yè)經(jīng)理人和老板 在定位、授權(quán)、戰(zhàn)略配合等方面的困惑。有時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人到底應(yīng) 該被擺在什么位置，行使什么樣的權(quán)力，是現(xiàn)今許多企業(yè)的必答題， 也是送命題。

羅總，您好。 盡管我來(lái)的這5個(gè)月已經(jīng)刷新了公 司歷史上最好的業(yè)績(jī)，但我還是決意離開(kāi)， 這種結(jié)局讓我陷入了沉重的反思中。

一、反思走入公司的決策

1.是因?yàn)樵蚪邮芰巳蚊?，而非因?yàn)?目的

當(dāng)初經(jīng)過(guò)跟您和獵頭公司協(xié)商后，我 對(duì)公司進(jìn)行了為期3周的調(diào)研，在呈交管 理診斷報(bào)告時(shí)，我選擇了放棄。之后您花了 大力氣邀請(qǐng)我來(lái)當(dāng)總經(jīng)理，并保證會(huì)把權(quán) 力完全下放給我，讓我大膽地放手去千。我 看出您的變革決心很大，因此接受了這項(xiàng) 任命。

問(wèn)題恰恰出在這里：我是因?yàn)樵蚪?受了任命，而非因?yàn)槟康摹?/p>

進(jìn)入公司兩個(gè)月后，在逐漸意識(shí)到公 司過(guò)分注重短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分 時(shí)，我提出了離開(kāi)，但您的誠(chéng)心又一次打動(dòng) 了我。我因?yàn)槟浂簧岬难?qǐng)而接受任 命，卻自始至終沒(méi)有找到留在這里的管理 目的。

對(duì)于您來(lái)講，在沒(méi)有足夠思想準(zhǔn)備、各 項(xiàng)條件尚未完備的情況下，只是因員工的 渴望、管理的現(xiàn)狀需要引進(jìn)外聘的高管，就 匆忙聘請(qǐng)了一個(gè)總經(jīng)理，所以您不能完全 授權(quán)。對(duì)于我來(lái)講，我可以理解您的做法， 因?yàn)槲襾?lái)公司的時(shí)間畢竟太短，完全獲得 授權(quán)也存在風(fēng)險(xiǎn)，我知道公司失敗不起，但 作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理，我更不愿輕易 看到自己的失敗。

2.您需要的不是總經(jīng)理，而是一個(gè)總 經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總

您招聘我的目的不僅是想讓企業(yè)飛得 更高更快，同時(shí)也是因?yàn)槟切┦煜さ眠B乳名 都能隨口叫出來(lái)的老臣，已跟不上自己的思 路及企業(yè)的形勢(shì)，希望可以借他人之手革除 組織的痼疾，又能避免被人說(shuō)成是炮打慶功 樓的朱元璋。

今天看來(lái)，我們雙方的定位并沒(méi)有在根 本上取得一致。您只是想透過(guò)一個(gè)外聘的高 管把自己的管理思路貫徹下去，而我們配合 的最大問(wèn)題便在于此，您似乎從沒(méi)有意識(shí)到 問(wèn)題的根源或許出在自己身上。對(duì)于您的管 理思路，職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯(cuò)位導(dǎo)致舍本 逐末;反之，試圖改變，往往注定失敗。

因此，我覺(jué)得您需要的不是總經(jīng)理，而 是總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總。您無(wú)非是為了 促成我進(jìn)公司才給我冠以總經(jīng)理的名頭。

老板的回信：

你我雙方的定位問(wèn)題是我們分歧的根 源。這看似是管理角色的界定，實(shí)質(zhì)上是兩 種不同價(jià)值觀的差異——對(duì)“企業(yè)安全” 與“企業(yè)創(chuàng)新”之間的認(rèn)識(shí)、立場(chǎng)不同。我 考慮的是如何保證企業(yè)安全發(fā)展，而你注 重的是如何推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)。

如果推進(jìn)“改革與創(chuàng)新”會(huì)給企業(yè)帶 來(lái)危險(xiǎn)和不確定性，那我寧可選擇徐徐圖 之，而你卻把它看成了阻力。同時(shí)一味地要 求老板圍繞新的方向和政策去改變，并希望 其他人也圍繞新高管去適應(yīng)，可這現(xiàn)實(shí)嗎？

說(shuō)心里話，我非常認(rèn)可你的能力，但你 實(shí)施的方法，我確實(shí)需要權(quán)衡。因?yàn)槌晒Φ?經(jīng)驗(yàn)需要基于不同的企業(yè)環(huán)境去檢驗(yàn)。

二、反思戰(zhàn)略思路的配合

1.今天成功的經(jīng)驗(yàn)，可能是明天失敗 的根源

我們企業(yè)的發(fā)展，得益于您敏銳的市 場(chǎng)洞察力和廣泛的社會(huì)資源。我們是在行 業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力極其弱小的情況下，借火爆的行 業(yè)形勢(shì)，靠低端產(chǎn)品和價(jià)格優(yōu)勢(shì)迅速膨脹 起來(lái)的。我們賴(lài)以成功的增長(zhǎng)模式就是復(fù) 制規(guī)模。

盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要?jiǎng)?wù)， 但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益?？蔁o(wú)論是做大 還是做強(qiáng)，都該順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的階段，今天 成功的經(jīng)驗(yàn)，有可能是明天失敗的根源。

企業(yè)由快速增長(zhǎng)到停滯不前，說(shuō)明企 業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸。此時(shí)長(zhǎng)痛不如短痛，趁 企業(yè)效益還好，市場(chǎng)還給我們喘息的機(jī)會(huì)， 應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上， 否則等到我們的品牌信譽(yù)出了問(wèn)題再去補(bǔ) 救，為時(shí)太晚。

2.老板的格局決定一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略， 有什么樣的戰(zhàn)略就會(huì)有什么樣的企業(yè)

我們企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)已經(jīng)處于從藍(lán)海 跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本 上轉(zhuǎn)變。當(dāng)行業(yè)形勢(shì)迅速逆轉(zhuǎn)后，我們?cè)?怎么辦？我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪兒？靠技 術(shù)、管理、市場(chǎng)資源，還是價(jià)值鏈？可在這 些方面我們都沒(méi)有優(yōu)勢(shì)可言。

統(tǒng)領(lǐng)全局的企業(yè)戰(zhàn)略才是企業(yè)發(fā)展之 大綱。也許我們思路相悖的原因在于：在 老板您的眼里，企業(yè)從無(wú)到有，是自己一點(diǎn) 一滴的心血，您對(duì)待公司更像是對(duì)待自己 的孩子。尤其是隨著規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)企業(yè)命 運(yùn)的擔(dān)憂可謂如履薄冰，容不得半點(diǎn)閃失， 這導(dǎo)致您在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和選擇 上，為了避免失敗更傾向于經(jīng)驗(yàn)。

老板的回信：

我承認(rèn)，在關(guān)于如何配合戰(zhàn)略思想這 方面，由于溝通的深度不夠，我們之間確實(shí) 存在一些矛盾。

你把業(yè)績(jī)指標(biāo)或公司的效益放到了第 一位，但我的排序是：首先讓企業(yè)盡可能 地延續(xù)下去，其次才是企業(yè)的發(fā)展。

經(jīng)驗(yàn)告訴我，企業(yè)重發(fā)展，更要注重安 全，平穩(wěn)的發(fā)展比忽上忽下要明智。

你可以把企業(yè)當(dāng)成自己發(fā)展階段的某 個(gè)平臺(tái)，但我不能，企業(yè)不是我的孩子，是 我的生金。一旦經(jīng)營(yíng)失敗，你可以拍拍屁股 走人，再繼續(xù)找一個(gè)下家，而我呢？跳樓的 是我，不是你。

三、永遠(yuǎn)不要做無(wú)創(chuàng)見(jiàn)的妥協(xié)

一個(gè)企業(yè)成功的80%在于執(zhí)行力，優(yōu) 秀的執(zhí)行力可以發(fā)現(xiàn)和彌補(bǔ)戰(zhàn)略的失誤。 但是在我們公司有一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，同 一件事情，不同的人安排會(huì)出現(xiàn)大相徑庭 的結(jié)果。

1.只換一個(gè)包工頭，想領(lǐng)著原來(lái)一幫 蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可能的

一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)首先要服從公司 的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn) 行崗位分析，進(jìn)而把合適的人員選拔到合 適的崗位。但存我們公司，核心權(quán)力層都是 跟隨您10年以上的老部下，職工中近1/4 都是夫妻。

建筑學(xué)中有一個(gè)很形象的比喻：只換 一個(gè)包工頭，想領(lǐng)著原來(lái)一幫蓋草房的泥 瓦匠蓋起高樓大廈，簡(jiǎn)直是天方夜譚。除非 提升隊(duì)伍整體素質(zhì)或者服從統(tǒng)一指揮，可 這在我們公司都難以實(shí)現(xiàn)。

2.老板架空了主管，變成了救火隊(duì)長(zhǎng)

我知道您對(duì)公司的情感是任何人都無(wú) 法比擬的，您喜歡事必躬親，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)， 現(xiàn)場(chǎng)就調(diào)動(dòng)資源。這樣倒是有效率，但結(jié)果 是連他們的主管都不知情，甚至打亂了原 有的計(jì)劃。我曾跟您溝通過(guò)3次，您也意識(shí) 到了其中的問(wèn)題，但卻認(rèn)為自己就是這個(gè) 脾氣。

在公司組織倫理的管理上，您遠(yuǎn)沒(méi)有 意識(shí)到越級(jí)捐揮給一個(gè)企業(yè)帶來(lái)的危害。 在我們公司，人力資源部經(jīng)理耍接受雙重 領(lǐng)導(dǎo)，人事調(diào)整格外艱難。如：經(jīng)理想調(diào)動(dòng) 一個(gè)業(yè)績(jī)不合格的車(chē)間管理者，卻因?yàn)榇?人是您直接任命的而不敢為;直至您發(fā)現(xiàn) 問(wèn)題后，將其當(dāng)眾拿下。如此一來(lái)，主管存 在的意義何在？

3.法之不行，自上犯之

讓一個(gè)人執(zhí)行不太愿意做的事情時(shí)， 只有兩個(gè)辦法：一是通過(guò)溝通改變其觀念; 二是如果不執(zhí)行，意味著將出現(xiàn)其擔(dān)心的 后果。

在您對(duì)此事的大力支持下，您也發(fā)現(xiàn) 被罰的幾乎都是主管，還有您倚重的那些 員工，公司紀(jì)律隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。但 問(wèn)題也慢慢出現(xiàn)了，很多人開(kāi)始提出異議： 穿工作服重耍嗎，開(kāi)會(huì)時(shí)手機(jī)響了會(huì)影響 企業(yè)效益嗎，為什么不把精力放到多生產(chǎn) 一個(gè)配件上？

在元老們的眼里，企業(yè)是他們拼死拼 活掙來(lái)的，可一個(gè)陌生人僅憑那點(diǎn)所謂的 資歷就存自己面前耀武揚(yáng)威，在內(nèi)心產(chǎn)生 極度的不平衡時(shí)，“恨屋及烏”，對(duì)新推行 的一些政策就極具抵觸情緒。

而更致命的是您的態(tài)度也開(kāi)始動(dòng)搖。 其實(shí)我的目的僅存于給員工一個(gè)信息—— 從現(xiàn)在起，凡是新頒布的文件都會(huì)以此為 例，以便為將來(lái)推行新的管理制度鋪平道 路。心理學(xué)中，這叫“首因效應(yīng)”或“第 一印象”。

我知道您承載了一個(gè)企業(yè)矛盾的核 心，既有自身理性和感性的矛盾;也有自 己超前思路與原有滯后管理團(tuán)隊(duì)的矛盾; 還有在管理思路和文化方面，與外聘高管 的沖突。您存平衡各種矛盾時(shí)，不同力量 博弈的結(jié)果往往成了判定決策執(zhí)行的依 據(jù)。其實(shí)更深層的矛盾在于：對(duì)新招來(lái)的 人，您除了不放心外，潛意識(shí)里總希望看 到自己的某種影子，既想管住他，按自己 的思路運(yùn)作，又想讓他干好。種種原因?qū)?致了牽而不放，或者收收放放。

老板的回信：

在我看來(lái)，只要能有效結(jié)合職業(yè)經(jīng)理的 先進(jìn)管理理念和企業(yè)老臣們積累的豐富經(jīng) 驗(yàn)，就能形成穩(wěn)固的地基.但你們雙方都過(guò) 分堅(jiān)持自我，讓我如同面對(duì)自己的左右手， 無(wú)法割舍。

企業(yè)中推動(dòng)高速變革的往往是一些 “新生力量”，而我們面對(duì)的都是一些“老 人”我不能把功臣一個(gè)個(gè)地“殺掉”，因 為在老板的眼里，忠誠(chéng)大于能力也許某 一天，當(dāng)你感覺(jué)不爽的時(shí)候，你會(huì)拍屁股 走人，正如你今天的離職。但他們與企業(yè) 生死不離，直至終老。創(chuàng)造效益是你們職 業(yè)經(jīng)理能力的證明或者生存的意義，而養(yǎng) 活這幫員工則是我樸素的想法。

你說(shuō)我對(duì)組織管理過(guò)分隨意，事無(wú)巨 細(xì)都要插手，其實(shí)這正是因?yàn)槟銈兟殬I(yè)經(jīng) 理在抓大放小時(shí)出現(xiàn)了問(wèn)題

四、反思如何評(píng)價(jià)一個(gè)管理者

管理中有一個(gè)很耐人尋味的說(shuō)法：一 個(gè)組織對(duì)某人的評(píng)價(jià)，如果30%的員工說(shuō) 好，50%的員工不了解，20%的員工說(shuō) 差，按說(shuō)人無(wú)完人，這個(gè)人還是不錯(cuò)的。但 這種比例帶來(lái)的結(jié)果卻是近70%的人認(rèn) 為這個(gè)人不怎么樣。

1.我們對(duì)一個(gè)管理者的評(píng)價(jià)不是看業(yè) 績(jī)數(shù)字，而是就事論事，憑感覺(jué)

我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各 樣的聲音。但您知道嗎？您一個(gè)家庭會(huì)議 的影響程度超過(guò)了我?guī)讉€(gè)會(huì)議的總和。兼 聽(tīng)則明，這本身沒(méi)有錨，但那些匯報(bào)者如 果真正想解決問(wèn)題（不合投訴），為什么不 直接找他的上級(jí)？而您又總是在有意無(wú)意 地尋找支持您信念的信息。

也許，我們職業(yè)經(jīng)理只是站在績(jī)效的 角度上看問(wèn)題，績(jī)效上去了就自以為成功 了。在對(duì)待具體問(wèn)題的處理上，也是認(rèn)為有 益于企業(yè)發(fā)展的就耍堅(jiān)持，錯(cuò)誤的就堅(jiān)決 否定。而站在老板的角度上，您更關(guān)心某種 決策給組織帶來(lái)的后果，您的評(píng)價(jià)也是建 立在信息傳遞者評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上。有時(shí)即使 明知職業(yè)經(jīng)理的做法正確，但出于各種岡 素的考慮，也會(huì)斷然否定，哪怕是犧牲掉。

2.我們的根本分歧在于缺乏統(tǒng)一的價(jià) 值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)

多年的外企經(jīng)歷一直促使我思考：是 什么原因?qū)е铝藝?guó)內(nèi)企業(yè)的平均壽命不 足2.9年？也許是因?yàn)楝F(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè) 需要的不是如何創(chuàng)造成功，而是如何才能 避免失敗。我的離開(kāi)不是為了證明誰(shuí)對(duì)誰(shuí) 錯(cuò)，管理上也沒(méi)有哪一種理論界定某種思 路就一定對(duì)或錯(cuò)。我們的根本分歧或許就 存于缺乏統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

老板的回信：

我和所有老板的心理都一樣，希望企 業(yè)能基業(yè)常青，這也是我引進(jìn)你及其他高 管的初衷。只是在實(shí)際推動(dòng)中，與我設(shè)想 的差距太大。

我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，其 中更多的是抱怨和意見(jiàn)，伴隨著干部心態(tài) 的動(dòng)蕩，我不能不產(chǎn)生疑惑。這種情況的 出現(xiàn)只能說(shuō)明在溝通環(huán)節(jié)上仍存在某些 問(wèn)題，而作為職業(yè)經(jīng)理的你也有不可推卸 的責(zé)任。

對(duì)具體事情的評(píng)價(jià)上，你習(xí)慣于只要 結(jié)果，但我在看重結(jié)果的同時(shí)，也同樣注 重過(guò)程.管理有兩種方式，一個(gè)靠“疏”， 一個(gè)靠“堵”，也許到最后都能達(dá)到同樣的 結(jié)果，但組織付出的代價(jià)卻有天壤之別。

我想，在職業(yè)市場(chǎng)還遠(yuǎn)不夠成熟的今 天，一些企業(yè)在聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理做總經(jīng)理 時(shí).老板是否可以考慮做總經(jīng)理助理？這 或許更適合企業(yè)的發(fā)展、老板從臺(tái)前退至 幕后，執(zhí)行總經(jīng)理決策的同時(shí)，既了解了 進(jìn)度，又能協(xié)調(diào)某些關(guān)系，這對(duì)民營(yíng)企業(yè) 不失為一種可以參考的模式當(dāng)然，不能 因此形成第二個(gè)權(quán)力中心。