文：谷朝峰

第67張圖：經(jīng)營效益管理模型

如果我們發(fā)起一個關(guān)于經(jīng)營業(yè)務(wù)管理關(guān)注點調(diào)研，相信大多數(shù)的管理者都會把經(jīng)營效益管理排在第一位，這是毋庸置疑的，畢竟經(jīng)營效益直接反映了公司經(jīng)營利潤等財務(wù)指標(biāo)的水平。而經(jīng)營利潤在很大程度上，會決定對一個經(jīng)銷商高層管理者年月度的績效評價。

但是，筆者對多家品牌的經(jīng)銷商運營管理輔導(dǎo)過程中發(fā)現(xiàn)，在針對經(jīng)營效益管控方面，仍有相當(dāng)一部分經(jīng)銷商在機械地采用“會議式”管理模式。他們的管理行為大部分體現(xiàn)為在：會議上將經(jīng)營指標(biāo)下發(fā)，再通過會議對經(jīng)營指標(biāo)的執(zhí)行情況進行總結(jié)，如此一來，經(jīng)營效益管理既沒有體現(xiàn)出管理者對“效益”動態(tài)調(diào)控的過程，更沒有轉(zhuǎn)化為員工鎖定明確目標(biāo)并高效執(zhí)行的驅(qū)動力。

基于此，筆者為廣大運營管理者提供了一個基于經(jīng)營效益關(guān)鍵影響要素進行數(shù)據(jù)化管理的模型（圖67a），以期幫助經(jīng)銷商管理層能夠系統(tǒng)地掌握經(jīng)營效益管理要素的框架。在這個模型中我們可以清晰地獲取到，經(jīng)營效益管理的重點來自3個層面的KPI，而這3個層面的KPI實質(zhì)上也就是對經(jīng)銷商利潤產(chǎn)生方式或者說控制節(jié)點的層層分解。

1.經(jīng)營效益管理控制節(jié)點

根據(jù)該模型顯示，經(jīng)營效益控制節(jié)點的分解是從業(yè)務(wù)利潤開始的。

首先是把業(yè)務(wù)利潤分解到銷售/售后的收入與成本層面，它對應(yīng)于一級KPI指標(biāo)（如凈利潤、凈利潤率、差價、差價率以及收入與成本），一級KPI應(yīng)作為經(jīng)銷商總經(jīng)理層面的管理控制KPI。

其次是要對業(yè)務(wù)收入與成本從類別上進行分類，如業(yè)務(wù)收入部分按其構(gòu)成可分為銷售/售后主營業(yè)務(wù)收入、汽車用品收入與衍生產(chǎn)品收入；業(yè)務(wù)成本部分按其構(gòu)成則分為采購成本和運營費用。分類的目的在于，幫助管理層形成對利潤結(jié)構(gòu)的認(rèn)知與數(shù)據(jù)分析。

當(dāng)然，為了達(dá)到“開源”與“節(jié)流”精準(zhǔn)管控的要求，對業(yè)務(wù)收入與成本進行分類后，還需要根據(jù)經(jīng)銷商的銷售或售后的經(jīng)營范圍，再細(xì)分為更具體的可控指標(biāo)，以便于管理者能夠量化各業(yè)務(wù)責(zé)任主體的工作績效，同時也形成了經(jīng)營效益管控的二級KPI控制指標(biāo)。這些指標(biāo)使部門（銷售、售后或財務(wù)部門）進行數(shù)據(jù)化精準(zhǔn)管理與分析的功能實現(xiàn)成為可能。

至于三級KPI，也是管理層最容易忽視的盲區(qū)，是從實現(xiàn)過程管控的角度所設(shè)定的，一些能夠直接影響到二級KPI實現(xiàn)的能力提升指標(biāo)。它所體現(xiàn)的價值，是為管理者實現(xiàn)二級KPI達(dá)標(biāo)提供了動態(tài)管理的方向。具體而言，是要求管理層將管理的重點聚焦在，如何從保有客戶資源開始，通過資源有效率、有效資源轉(zhuǎn)換效率和客戶開發(fā)效率3個指標(biāo)的跟進管理，轉(zhuǎn)換為實際消費的貢獻(xiàn)客戶資源。

圖67 a 經(jīng)營效益管理模型

圖67 b 銷售經(jīng)營效益管理模型

2.經(jīng)營效益管理模式

基于經(jīng)營效益管理模型，我們可以分別構(gòu)建銷售與售后的經(jīng)營效益管理模式（圖67b和圖67c），它可以作為銷售或售后進行效益管理的“戰(zhàn)略切入點”。所謂戰(zhàn)略切入點，是指管理者應(yīng)利用管理模型，建立起經(jīng)營效益管理系統(tǒng)化的概念，量化識別模型中各類KPI要素，從而界定出適合本公司當(dāng)前發(fā)展特點的目標(biāo)值，并將這些目標(biāo)值細(xì)分到業(yè)務(wù)相關(guān)崗位進行動態(tài)的控制。

以售后經(jīng)營效益管理為例，管理層的工作任務(wù)首先是要梳理出適用于本經(jīng)銷商各管理要素的定義。例如，保養(yǎng)收入與機電維修收入應(yīng)如何分類統(tǒng)計（建議實現(xiàn)一車一單，不含保養(yǎng)單據(jù)的車輛定義為機電維修類別），業(yè)務(wù)差價應(yīng)如何統(tǒng)計匯總（建議每單統(tǒng)計，月度各差價來源會審匯總并存檔）。

定義工作完成后，接下來一項非常重要的任務(wù)，就是結(jié)合部門業(yè)務(wù)管控需求制定出針對各類核心指標(biāo)的管控目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)分別涉及到一級、二級和三級KPI指標(biāo)，可參照售后經(jīng)營效益核心管理目標(biāo)的模板（圖67d）進行設(shè)定。相信大家都能認(rèn)可這一觀點—核心目標(biāo)設(shè)定的主要價值，就是能使經(jīng)銷商管理層的日常工作行為聚焦在，對常規(guī)保養(yǎng)、機電維修與鈑噴事故等業(yè)務(wù)類型以及臺次、客單價、產(chǎn)值、產(chǎn)值占比與差價率等這些核心指標(biāo)的動態(tài)管理上。

在明確了管理目標(biāo)后，為了真正做好“動態(tài)管理”，我們還應(yīng)利用好高效的“管理工具”。圖67e與圖67f分別為筆者在管理實戰(zhàn)中，運用過的售后和銷售經(jīng)營效益核心KPI管控工具示例。這類管控工具從“易用實用”的原則出發(fā)，為管理者提供了模塊化數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，同時支持相關(guān)分析圖表的自動生成。它可以幫助管理責(zé)任主體（業(yè)務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理和主管等），準(zhǔn)確地識別和掌握在當(dāng)前的時間節(jié)點，當(dāng)前業(yè)務(wù)經(jīng)營效益的運行現(xiàn)狀，并通過分析方法，及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)自已所管理的部門在運營中存在的問題，制定出弱項提升方案。

參照售后經(jīng)營效益核心KPI管控示例（圖67g）很容易發(fā)現(xiàn)，在月度執(zhí)行天數(shù)為7天時，對應(yīng)的結(jié)算臺次跟進指標(biāo)應(yīng)為橙色色塊所標(biāo)注的目標(biāo)值。顯然，實際鈑噴業(yè)務(wù)的結(jié)算臺次為15臺，明顯滯后階段目標(biāo)值24臺，為此，它提醒經(jīng)銷商管理層應(yīng)以此為重點管控需求，開展原因分析和提升方案制定工作。具體的分析工具與提升方法，筆者會在以后的信息處理部分進行說明，這里不再展開詳述。

圖67 c 售后經(jīng)營效益管理模型

圖67 d 售后經(jīng)營效益核心管理目標(biāo)

圖67 e 售后經(jīng)營效益核心KPI管控工具

圖67 f 銷售經(jīng)營效益核心KPI管控工具

圖67 g 售后經(jīng)營效益核心KPI管控示例

圖67 h 根據(jù)年度預(yù)算確定月度經(jīng)營管理模型

圖67 i 對月度目標(biāo)進行修訂

圖67 j 運用管理看板工具進行例行管理

圖67 k 對標(biāo)月度經(jīng)營數(shù)據(jù)管理模型基準(zhǔn)

圖67 l 對標(biāo)差距示例

圖67 m 針對差距項分析原因

3.經(jīng)營效益管理模型的應(yīng)用

為了更好幫助4S店的經(jīng)理人做好經(jīng)營效益的管理工作，基于筆者在實踐中驗證的成功管理經(jīng)驗，筆者將以圖示的形式，給出基于管理模型應(yīng)用流程（以售后部門為例），作為4S店經(jīng)理人成功實施經(jīng)營效益系統(tǒng)化管理的參考范例。

步驟一：根據(jù)年度預(yù)算，確定月度經(jīng)營數(shù)據(jù)管理模型與工具的基準(zhǔn)（圖67h）。具體執(zhí)行要點如下。

（1）圍繞全年預(yù)算指標(biāo)，將售后預(yù)算表分解到月度。

（2）將月度經(jīng)營數(shù)據(jù)進一步按維修類別分解為維修臺次、客單價等指標(biāo)。

步驟二：結(jié)合本店的當(dāng)前運營實際情況，對下月的月度目標(biāo)進行修正（圖67i）。具體執(zhí)行要點如下。

（1）對標(biāo)全年預(yù)算指標(biāo)，界定出未完成月度的任務(wù)壓力指數(shù)。

（2）結(jié)合歷史經(jīng)驗和壓力指數(shù)，制定出下月計劃目標(biāo)。

（3）基于計劃目標(biāo)對原定模型管控工具基準(zhǔn)值進行修正推進。

步驟三：目標(biāo)責(zé)任到人，運用經(jīng)營日報或管理看板工具進行例行管理（圖67j）。具體執(zhí)行要點如下。

（1）根據(jù)模型基準(zhǔn)目標(biāo)，分解到每個售后服務(wù)顧問。

（2）運用管理看板工具進行日常例行管理。

步驟四：對標(biāo)月度經(jīng)營數(shù)據(jù)管理模型基準(zhǔn)（圖67k），找出差距項（圖67l）。具體執(zhí)行要點如下。

（1）每月分為4個控制節(jié)點，分別在各個節(jié)點后召開節(jié)點目標(biāo)達(dá)成分析會。

（2）部門負(fù)責(zé)人重點分析工作計劃推進進程情況，圍繞工作計劃推進。

步驟五：針對差距項，分析出原因，形成改進措施（圖67m）。具體執(zhí)行要點如下。

（1）運用魚骨圖，結(jié)合3C等深層次原因分析工具探究弱項目產(chǎn)生的原因。

（2）基于原因，部門負(fù)責(zé)人制定改進提升計劃，并針對工作計劃推進進程情況，進行動態(tài)監(jiān)控與推進。