案例研究：張林先

案例點評：包? ? 政

中國向有“富不過三代”之說。這句話在世界著名的玩具公司—樂高身上也一度應(yīng)驗了。所幸的是樂高最終與死神擦肩而過，演繹出一段驚心動魄的商業(yè)傳奇。

【生死時刻】

1979年，當(dāng)樂高的權(quán)柄傳到家族第三代克伊爾德·柯克·克里斯蒂安森手里時，經(jīng)歷了一個過山車般的驚險起伏。

克伊爾德承接祖父、父輩的榮耀，推行各產(chǎn)品線擴(kuò)張的模式，將樂高的市場能量發(fā)揮到了極致，公司連續(xù)15年高速增長。直至1993年，隨著電子游戲和計算機(jī)游戲的普及，公司內(nèi)外各種不利因素集中爆發(fā)，樂高出現(xiàn)歷史上第一次虧損且額度較大，共計4780萬美元。同年，樂高有史以來第一次解雇員工，約1000名員工被辭退。

克伊爾德面壁思過，他果斷地引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人布拉格曼—曾被媒體譽(yù)為“奇跡創(chuàng)造者”。自己雖然身為CEO，實則只專注于玩具研究。

布拉格曼團(tuán)隊將關(guān)注點放在銷售業(yè)績的增長上，圍繞著“7條創(chuàng)新法則”，在產(chǎn)品研發(fā)鏈上發(fā)力，不斷擴(kuò)張產(chǎn)品供應(yīng)鏈，陸續(xù)進(jìn)入建筑玩具、玩偶、人物游戲、網(wǎng)絡(luò)軟件、學(xué)習(xí)概念、主題公園、電視及出版、音樂、零售等眾多領(lǐng)域。

這種東方不亮西方亮的多元化策略，使得樂高在1999年到2002年年初嘗到利潤甜頭后，到了2003年便直線下跌—公司負(fù)現(xiàn)金流高達(dá)1.8億美元，大量貨物積壓在樂高的庫房和零售商的庫房。專業(yè)人士統(tǒng)計預(yù)測，樂高到年底將拖欠10億美元資金，有可能陷入萬劫不復(fù)的深淵！

克伊爾德悚然驚醒！一場自我救贖的行動開始了。

2004年1月，克伊爾德辭退了布拉格曼，聘請歐洲最具權(quán)威的財務(wù)總監(jiān)之一、時任大型銀行丹斯克銀行CEO的杰伯斯負(fù)責(zé)財務(wù)監(jiān)督，任命2001年從麥肯錫加盟樂高的克努德斯托普擔(dān)任首席戰(zhàn)略官和候補(bǔ)CEO，克伊爾德自己則作為公司的精神領(lǐng)袖、形象代言人，重新拉起了以3人為核心的新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。

這次他們做對了一件事—跌到谷底的樂高被打回原形，也迫使決策者重回原點，遵循客戶原則進(jìn)行深刻反思：誰才是樂高的客戶？而樂高到底能為客戶做什么貢獻(xiàn)？他們認(rèn)識到，只有發(fā)揮自己的長處，為合適的客戶做貢獻(xiàn)，才能制定出合適的戰(zhàn)略，重新活出自己的精彩。

由此，他們確認(rèn)自己的核心客戶就是“喜歡積木的兒童”，他們的年齡在5～9歲。這是在對新時代兒童生活方式的深入思考后，重新得出的結(jié)論。

是的，這些孩子是被電子游戲包圍的一代—過去樂高錯誤地認(rèn)為：電子游戲會替代積木類玩具，并因此充滿了惶恐與不安，類似今天的互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥。而事實上，總是有一些孩子，或者某一個年齡段的孩子，他們喜歡積木類的玩具—這和他們父輩的童年并沒有什么兩樣！

曾幾何時，樂高想當(dāng)然地就把兒童游戲的消費群體分成了對立的兩部分：喜歡電子游戲的，喜歡玩積木玩具的。而樂高要爭取的是不喜歡積木玩具的兒童，以便擴(kuò)大消費群體的基數(shù)。現(xiàn)在，樂高終于知道電子游戲和積木玩具并不是對立的，而是可以相互補(bǔ)充、融合的。難道不是嗎？幾乎所有的兒童們，既喜歡電子游戲也喜歡積木玩具。

正確理解了市場，正確理解了消費者，正確理解了消費者的生活方式以后，樂高重新找回了自信，產(chǎn)品得以重新回到了自己能力的核心—積木類玩具，找到了那個獨一無二的自我，重新活了回來。

這個案例的現(xiàn)實意義不言而喻。但樂高到底經(jīng)歷了什么？它是如何在一場回歸中找到未來之路的？更重要的是，支撐其“善待消費者”美好愿望的是什么？真相常常深藏在歷史的河底，只有復(fù)原了真相才能觸及事情的本質(zhì)。

【案例復(fù)盤】

樂高是一個家族企業(yè)，至今公司總部仍然設(shè)在誕生地—丹麥日德蘭半島的比隆小鎮(zhèn)，同時在美國艾菲爾德、英國倫敦、中國上海和新加坡設(shè)有地區(qū)總部。其商標(biāo)“LEGO（樂高）”，是由丹麥語中的兩個單詞“LEg GOdt”的首字母拼湊而成，意思是“好好玩”。

這家讓人們好好玩的玩具公司，現(xiàn)在已經(jīng)是享譽(yù)全球的跨國公司。每年樂高生產(chǎn)幾百億塊樂高積木，銷往140個國家，幾乎遍及全球的各個角落。營業(yè)規(guī)模也達(dá)到了較高水平，2017年公司營收為350億丹麥克朗（約合58億美元），尤其在中國市場獲得兩位數(shù)增長。

樂高在86年的發(fā)展史中，已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)建立起了品牌信仰。伴隨著一代又一代人的成長，被譽(yù)為“有史以來最受歡迎的玩具”。樂高擁有數(shù)量巨大的“樂高迷”，樂高陪伴著他們度過了幼兒、兒童、少年，甚至青年和中年，培養(yǎng)起了宗教般的信仰情懷。

樂高家族至今已經(jīng)傳承了四代—

第一代：奧勒·柯克·克里斯蒂安森，開拓產(chǎn)品供應(yīng)鏈

奧勒1932年創(chuàng)立樂高，執(zhí)掌樂高20多年。

奧勒是一位優(yōu)秀的木匠，曾經(jīng)做過溜溜球、動物玩偶、小卡車等木制玩具，常常惹得孩子們愛不釋手。妻子不幸早逝，奧勒需要照看4個孩子，還要維持生計。有沒有一個辦法可以讓二者合二為一？一天，他忽然想到，做積木游戲能引導(dǎo)孩子動手、動腦，有利于孩子的成長，還可以投入商業(yè)運作。說做就做，他立即著手創(chuàng)辦了一家這樣的公司。

當(dāng)時的積木玩具都是參照生活中的家禽和物件，沒有什么創(chuàng)意與研發(fā)。但奧勒從一開始就關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量。

一次兒子哥特弗里德耍小聰明，在給木制鴨子刷漆的時候，沒有按規(guī)定的刷三遍漆，只刷了兩遍。他還以為給家里省了錢會獲得父親的表揚，不料看到的卻是父親的暴怒。他被勒令立即到火車站取回那些鴨子，連夜補(bǔ)刷了第三遍漆。

樂高發(fā)展初期命運多舛，先后經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)大蕭條、“二戰(zhàn)”時期德軍占領(lǐng)丹麥等困苦的歲月。1942年由于電路短路引發(fā)大火，公司被燒毀。奧勒沒有放棄，他在1944年重建新工廠，并引進(jìn)了能提高生產(chǎn)效率的生產(chǎn)流水線。

1947年，奧勒敏銳地覺察到塑料將會普遍應(yīng)用，玩具行業(yè)也不例外。他以12倍于當(dāng)年利潤的價格，購買了塑料注射成型機(jī)，成為丹麥擁有塑料成型機(jī)的第一人。接下來的10多年，他們逐步拋棄自己熟悉的木材制作技術(shù)，專注于塑料制品的研發(fā)。

【點評】創(chuàng)業(yè)階段聚焦于產(chǎn)品供應(yīng)鏈。產(chǎn)品供應(yīng)鏈有三個衡量指標(biāo)：成本、質(zhì)量、交貨期。奧勒抓住了供應(yīng)鏈的要害，那就是質(zhì)量。他從產(chǎn)品質(zhì)量入手，在生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品材質(zhì)等環(huán)節(jié)提升產(chǎn)品品質(zhì)，并在整個企業(yè)的運營過程中，通過宣傳、檢查等方式不斷強(qiáng)化這一點。這同時給樂高注入了基業(yè)長青所不可或缺的基因，也成為樂高的企業(yè)宗旨（組織原則）：即“只有最好才是好（Det bedste er ikke for godt）”。

第二代：哥德弗雷德·柯克·克里斯蒂安森，開拓產(chǎn)品研發(fā)鏈

哥德弗雷德1950年被任命為樂高總經(jīng)理助理，正式參與樂高的高端決策。

奧勒的兒子—哥德弗雷德一上任就創(chuàng)造了歷史，他做了一件影響深遠(yuǎn)的事情—開創(chuàng)了樂高的產(chǎn)品研發(fā)時代。

1950年之前，英國發(fā)明家希拉里·費舍爾·佩奇改造了普通積木，研發(fā)出鑲嵌式自鎖定積木。積木是2*4的方塊，上面帶有小凸起，下面是中空的。解決了普通積木不容易固定的缺點，但也不太穩(wěn)固。

哥德弗雷德在希拉里的基礎(chǔ)上堅持改進(jìn)，反復(fù)試驗后終于取得成功。一個積木塊的上面是栓柱，下面是孔。栓柱與孔因摩擦能形成恰到好處的結(jié)合，兩個積木塊，既能咔嗒一聲就結(jié)合到一起，非常牢固，又能稍微用力把它們分開。1958年1月28日，樂高在哥本哈根申請了專利。

據(jù)說，8塊樂高4*2的積木，理論上有915103765種拼法。谷歌的聯(lián)合創(chuàng)始人拉里？·佩奇就曾經(jīng)用這種樂高積木拼砌出一個全功能的噴墨打印機(jī)。

哥德弗雷德的第二項創(chuàng)舉是：讓樂高積木具有兼容性，形成樂高積木系統(tǒng)，即不同套裝的積木都能互相兼容、無縫地連接到一起。這樣，每出版一套新的積木，就同時擴(kuò)展了樂高的積木系統(tǒng)，玩家從樂高的產(chǎn)品系列里買到任何套裝，都能搭接在一起。這大大促進(jìn)了樂高產(chǎn)品的銷售。

為達(dá)到這個效果，哥德弗雷德制定了樂高的六大原則：限制大小但不限制想象力;讓消費者買得起;簡單、耐用、種類豐富;男女老少皆宜;做玩具中的經(jīng)典;分配渠道暢通。

哥德弗雷德的第三個創(chuàng)舉：設(shè)定樂高積木的創(chuàng)意邊界和產(chǎn)品邊界，崇尚“少就是多”。為了確保樂高的每個系列都能相互兼容，設(shè)計師提出的每個新元素，都要經(jīng)過CEO（哥德弗雷德?lián)危徟Ｋ穸ǖ南敕ㄟh(yuǎn)比接受的多得多。

哥德弗雷德還限制了積木的顏色和種類。這就迫使設(shè)計師在有限的顏色中進(jìn)行創(chuàng)意，果然做出了很多好的作品，如1975年出品的F1賽車、直升機(jī)、火車站等都非常受消費者歡迎，只用9種顏色就可以搭砌成功。1977年出品的通用建筑套裝，也只有幾十個形狀、7種顏色。

哥德弗雷德的第四個創(chuàng)舉是：讓樂高積木具有主題。自1955年，哥德弗雷德就想到讓兒童通過搭接積木理解生活，在生活模型中激發(fā)兒童的想象力，體驗創(chuàng)作的樂趣?！跋硎芸鞓贰辈攀敲總€人創(chuàng)造的原動力。

樂高先開發(fā)了“小鎮(zhèn)”主題。樂高積木系統(tǒng)，有很多磚頭（方方正正的標(biāo)準(zhǔn)件）和“零件套裝”組成。兒童用一塊塊磚頭搭建出來生活場景中的房屋、車輛、街道、加油站、消防站、汽車展廳等。后來又推出了城堡主題、太空主題、火車主題、海盜主題等，有效拓展了孩子們的想象力。

其間，哥德弗雷德還傳承了奧勒的企業(yè)家魄力，終止了生產(chǎn)木制積木玩具。這應(yīng)該是一個艱難的決定。因為，當(dāng)時木制玩具還占公司玩具產(chǎn)品種類的90%以上。

產(chǎn)品研發(fā)的同時，哥德弗雷德也會花一定的時間在產(chǎn)品供應(yīng)鏈中的零售環(huán)節(jié)，為樂高的大量銷售打下了基礎(chǔ)。

【點評】哥德弗雷德具有企業(yè)家的戰(zhàn)略思維，作為“創(chuàng)二代”，他沒有躺在父親奧勒的功勞簿上，而是帶領(lǐng)樂高繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。只不過與父親奧勒不同的是，他把更多的精力從產(chǎn)品的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品的研發(fā)鏈，其開發(fā)主要關(guān)注的是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化。

第三代，克伊爾德·柯克·克里斯蒂安森 ，構(gòu)建客戶關(guān)系鏈

克伊爾德1979年被任命為公司總裁，后任公司董事長，執(zhí)掌樂高近40年。

到了奧勒的孫子、哥德弗雷德的兒子—克伊爾德掌舵樂高時，真正的考驗才算到了—這就是本文開始所描述的情景。

克伊爾德接手之初，延續(xù)既有優(yōu)勢，給樂高帶來了15年的高速增長。他將產(chǎn)品線分為樂高建筑、得寶、其他三個部分，其中樂高建筑是樂高的核心產(chǎn)品，拼砌套裝;得寶是針對幼兒的大積木;其他是包括SCALA（針對女孩子的可組裝珠寶系列，1981年下線）等品牌的拼砌產(chǎn)品。

克伊爾德還擴(kuò)展了產(chǎn)品主題的內(nèi)涵，加入了樂高人仔系列。將圍繞著主題的敘事，與人仔的角色扮演結(jié)合起來，使得冷冰冰的樂高積木具有了豐富的故事情景、多彩的生活場景，造就了新一代的兒童游戲，引發(fā)了樂高極速擴(kuò)張。

1992年，樂高業(yè)績達(dá)到歷史最好水平，超過了50億丹麥克朗，發(fā)展為近9000名職員的集團(tuán)公司。樂高在全球擁有45家分公司，建筑型玩具市場占有80%的份額。

1993年銷售勢頭開始放緩，克伊爾德所推行的各產(chǎn)品線擴(kuò)張的模式遇到了挑戰(zhàn)。樂高持續(xù)了近50年的兩位數(shù)增長率掉到了個位數(shù)。

但這沒有引起克伊爾德的警惕，或者說他找錯了對策。從1994年到1998年，樂高依然在原有的戰(zhàn)略思路上延續(xù)著，瘋狂增加產(chǎn)品線數(shù)量，平均每年引進(jìn)5個新的產(chǎn)品主題，新玩具數(shù)量是原來的3倍，但是銷售收入并沒有顯著增加，4年的平均增長為4%。

數(shù)量激增的新產(chǎn)品，不僅增加了生產(chǎn)的復(fù)雜性，還要引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備，比如生產(chǎn)嬰兒玩具的PRIMO生產(chǎn)線、生產(chǎn)更靈活的塑料玩具的ZNAP生產(chǎn)線，這就大幅度提高了生產(chǎn)成本。

更為不幸的是，隨著計算機(jī)的開始普及，電子游戲機(jī)和計算機(jī)的游戲開始爭奪兒童游戲市場。貌似這種開放式結(jié)局、能夠自己動手搭砌的積木游戲，不再受兒童的青睞。

可怕的事情終于發(fā)生了—1998年，各種不利的因素集中爆發(fā)，樂高出現(xiàn)了第一次虧損且額度較大，計4780萬美元;也第一次解雇員工，約1000名員工被辭退，人數(shù)也不少。

克伊爾德痛定思痛，當(dāng)機(jī)立斷決定換人換思路，將實際領(lǐng)導(dǎo)位置讓給職業(yè)經(jīng)理人—布拉格曼。而布拉格曼敏感地發(fā)現(xiàn)上年（1997年）開發(fā)的星球大戰(zhàn)系列獲得成功，超過了預(yù)計的銷售目標(biāo)，這讓他意識到樂高仍有廣泛的消費人群，在歐美有小孩的家庭中，喜愛樂高的超過70%。于是他的團(tuán)隊將關(guān)注點依然放在了銷售業(yè)績的增長上，進(jìn)一步創(chuàng)新、擴(kuò)張產(chǎn)品供應(yīng)鏈的產(chǎn)品線。

樂高收購了美國加利福尼亞州的一家高科技玩具廠商—智威娛樂;分別在倫敦、紐約、米蘭建立了兒童玩具設(shè)計站點，并與東京、巴塞羅那、慕尼黑、洛杉磯等地相連，構(gòu)建了樂高新的設(shè)計師網(wǎng)絡(luò)，努力創(chuàng)造、開拓新的玩具趨勢。

樂高積極推進(jìn)了1995年啟動的達(dá)爾文項目，將樂高積木數(shù)碼化，為樂高積木、輪子、人仔、工具等建數(shù)據(jù)庫，并開發(fā)數(shù)字化產(chǎn)品，包括3D樂高動畫片、電影、拼砌指令、電視廣告等周邊電子產(chǎn)品。

樂高玩具的主題變得更加繁雜。如用樂高探索系列替代得寶品牌的產(chǎn)品，開發(fā)音樂滑輪等，擴(kuò)大樂高的消費群;針對不擅長玩積木的兒童開發(fā)新產(chǎn)品“樂立方”，一種容易搭建的積木玩具，并為其設(shè)計了一個英雄人物—“杰克·？斯通”，但于2001年就撤銷了這個系列;1999年開發(fā)沒有積木的玩具系列—“樂高存在”等。

樂高涉足的領(lǐng)域變得更加廣泛。如成立“樂高和斯皮爾伯格電影工作室”，制作靜態(tài)動畫片，該系列于2002年因經(jīng)營不善而下線。

把1950年樂高推向幼兒園課堂的大型積木套裝，引申到樂高教育產(chǎn)品，分別與日本、韓國的企業(yè)合作，開發(fā)STEAM（科學(xué)、技術(shù)、工程、藝術(shù)、數(shù)學(xué)）教育市場。自2001年，僅在韓國就建了140個教育中心。1996年在倫敦郊區(qū)建立了第二個“樂高樂園”。

樂高還在美國明尼阿波利斯建立了“樂高想象力中心”，準(zhǔn)備渠道下沉，直接面對消費者，再開300個樂高品牌商店。樂高直接開直銷店的做法，也讓其渠道商和零售商頗感壓力，頗為不滿。

如此林林總總，樂高進(jìn)入了建筑玩具、玩偶、人物游戲、軟件、學(xué)習(xí)概念、主題公園、電視及出版、音樂、零售等多個領(lǐng)域，戰(zhàn)線不僅沒有收縮反而拉得更長了。

這種東方不亮西方亮的多元化策略，雖然也使得樂高在1999年到2002年斬獲一定的利潤，但是到了2003年，巨大的虧損發(fā)生了（見文章開始描述）。

生死線上，克伊爾德才有了真正的反思。然后就有了樂高這場意義重大的轉(zhuǎn)型—在回歸中走向未來！樂高產(chǎn)品重新回到了自己能力的核心—積木類玩具。

那么樂高又是如何完成這場浩大的轉(zhuǎn)型工程的？

樂高重整共經(jīng)歷了三個階段：第一階段：2003～2006年，為生存而戰(zhàn);第二階段：2006～2008年，創(chuàng)造營利性的核心業(yè)務(wù);第三階段：2008年以后，重新進(jìn)入共同的愿景，實現(xiàn)新的增長。

第一階段，對供應(yīng)鏈的產(chǎn)品線進(jìn)行梳理，砍掉了電腦游戲和電影工作室、樂高兒童服飾、樂高娃娃、電視及出版、主題公園等與積木類玩具非相關(guān)的項目。樂高放棄了再開300家零售店的設(shè)想，重新梳理分銷到零售的銷售渠道。

對供應(yīng)鏈的產(chǎn)品工藝環(huán)節(jié)也進(jìn)行了規(guī)范，重新提出了積木的色彩和形狀的限制，減少每個套裝玩具的特殊組件。

對產(chǎn)品的研發(fā)鏈進(jìn)行規(guī)范，同樣圍繞著“7個創(chuàng)新法則”進(jìn)行創(chuàng)新，但要把握核心：1.真正的創(chuàng)新文化是需要關(guān)注成本和贏利的;2.明確5～9歲熱愛搭建體驗的男孩子是核心用戶。由此，基于積木的特征，推出了風(fēng)行于世的生化戰(zhàn)士、棋盤游戲、忍者等主題的系列產(chǎn)品。

調(diào)整方向后，樂高重新起航了。

樂高重新回到高速發(fā)展軌道，2015年實現(xiàn)利潤13.9億美元，超越美國玩具公司孩之寶（Hasbro）成為全球第二大玩具制造商。樂高積木玩具銷往全球的140個國家，僅次于美國的美泰（擁有美國女孩、風(fēng)火輪、芭比娃娃和火柴盒等著名品牌）。

【點評】企業(yè)要進(jìn)行“內(nèi)部價值創(chuàng)造流程”的建設(shè)，價值創(chuàng)造流程是企業(yè)做價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)。價值創(chuàng)造流程由“三條價值鏈”構(gòu)成，即產(chǎn)品的研發(fā)鏈、產(chǎn)品的供應(yīng)鏈、顧客的關(guān)系鏈。產(chǎn)品的研發(fā)鏈，解決了研發(fā)與營銷的矛盾，以便提升產(chǎn)品的可交換性;產(chǎn)品的供應(yīng)鏈，解決了生產(chǎn)與銷售的矛盾，以便提升產(chǎn)品的可生產(chǎn)性;顧客的關(guān)系鏈，用以深化供應(yīng)者與需求者這兩者之間的關(guān)系。

第四代，托馬斯·柯克·克里斯蒂安森，深化客戶關(guān)系鏈

托馬斯2016年接班，時年37歲，任副董事長。

奧勒的曾孫、克伊爾德的兒子—托馬斯接手成立于1986年的樂高基金會，該基金會持有樂高25%的股權(quán)。樂高另外75%的股份，由其家族控股公司Kirkbi A/S持有。Kirkbi由托馬斯、托馬斯的兩個姐姐以及父親共同擁有。在樂高的經(jīng)營方向上，托馬斯想把教育的功能融入娛樂之中，讓樂高玩具兼有教育及娛樂兩種功能。

樂高在家族職位招募CEO，2016年12月任命Bali Padda為CEO;半年后，任命Niels B.Christiansen為CEO[2017年6月剛從專注于基礎(chǔ)設(shè)施、食品、能源等方面的丹麥工業(yè)制造公司丹佛斯（Danfoss）的 CEO 職位卸任]。

2016年，樂高公司營收379億丹麥克朗（約合54億美元）;2017年公司營收為350億丹麥克朗（約合58億美元）。排除匯率影響，同比雖有下降，但是在中國市場獲得了兩位數(shù)增長。2018年1月更與騰訊達(dá)成合作事宜，瞄準(zhǔn)新中產(chǎn)與二胎政策商機(jī)，在數(shù)字化領(lǐng)域，圍繞手機(jī)游戲、數(shù)字化內(nèi)容和兒童社交網(wǎng)絡(luò)安全等方向開拓。

【點評】這個案例對于中國企業(yè)的意義在于：很多企業(yè)沒有內(nèi)部價值鏈的概念，更不清楚內(nèi)部有幾條價值鏈。因此，根本沒有關(guān)注到內(nèi)部價值鏈的發(fā)育。從總體上看，很多中國企業(yè)只有一條價值鏈，就是生產(chǎn)與銷售相鏈接的價值鏈。這樣就只能解決一個問題，使現(xiàn)有產(chǎn)品在“期量”上滿足顧客的需求。而缺乏研發(fā)與營銷相鏈接的價值鏈，則不能適應(yīng)顧客需求的變化與提高?，F(xiàn)在看，面向未來，中國企業(yè)還缺乏顧客關(guān)系管理的價值鏈，即不能把商務(wù)活動的觸角延伸到顧客的消費活動領(lǐng)域，從供應(yīng)鏈走進(jìn)需求鏈。這是中國很多企業(yè)今后的努力方向。

后記：分析樂高的“三條價值鏈”，耗費了筆者兩個多月的時間。樂高86年的企業(yè)發(fā)展史，波瀾壯闊，引人入勝。一個家族企業(yè)能歷經(jīng)四代，至今在積木玩具行業(yè)仍獨占鰲頭，其秘訣是堅守自己的長處。這個長處并不能保證企業(yè)發(fā)展一帆風(fēng)順，但可助力企業(yè)披荊斬棘。1998～2003年樂高之所以深陷窘境，就是脫離了自己的使命初心。而樂高的“三條價值鏈”是在發(fā)展的過程中，不斷迭代和完善的。從第一代掌門關(guān)注“產(chǎn)品的供應(yīng)鏈”中的模塊生產(chǎn)，到第二代掌門不僅關(guān)注“產(chǎn)品的供應(yīng)鏈”中的模塊開發(fā)，而且關(guān)注“產(chǎn)品的研發(fā)鏈”的玩具主題和如何形成體系，樂高不斷在價值鏈上做事情，以至于到第三代掌門自2004年開始關(guān)注“顧客的關(guān)系鏈”中的人—樂高的粉絲們。樂高對客戶按關(guān)系的深化程度區(qū)分為：玩樂高、迷樂高、樂高控，三個層次的價值關(guān)系是不同的?？梢钥吹綐犯叩摹叭龡l價值鏈”在不斷地演化，現(xiàn)在借助互聯(lián)網(wǎng)的便利，樂高在客戶關(guān)系鏈的深化方面將可以期待。樂高的客戶關(guān)系管理對于中國企業(yè)正在探索的互聯(lián)網(wǎng)下的社區(qū)商務(wù)、社群營銷很有借鑒意義，我們將另外立題闡述。

（作者：包子堂合伙人，人民大學(xué)哲學(xué)博士）