肖鵬飛

隨著經(jīng)濟(jì)全球化深入發(fā)展，國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生了較大的變化，國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域的競爭愈演愈烈，這給施工企業(yè)的發(fā)展和管理造成了較大的沖擊。

一直以來，人才和科技是施工企業(yè)的兩大核心競爭力。各類專家從青年員工中成長和產(chǎn)生，核心技術(shù)又在青年員工中不斷繼承和發(fā)揚。青年技術(shù)人才的成長和進(jìn)步是施工企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要要素，扮演著至關(guān)重要的作用。當(dāng)前形勢下，如何把握青年員工，尤其是青年技術(shù)員工的需求，通過行之有效的措施，維護(hù)青年員工隊伍的穩(wěn)定和發(fā)展，提高他們的積極性和創(chuàng)造性，不僅對維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定，而且對提高企業(yè)經(jīng)營效益都有著重要意義。

本文擬結(jié)合某大型國有基建施工企業(yè)青年技術(shù)人才培養(yǎng)的具體實際，通過對該施工企業(yè)青年技術(shù)人才樣本的分析，了解青年技術(shù)人才培養(yǎng)現(xiàn)狀，查找青年技術(shù)人才培養(yǎng)方面存在的不足，并提出符合施工企業(yè)青年技術(shù)人才培養(yǎng)的措施。

一、青年技術(shù)人才的主要特點

1.具有強(qiáng)烈的自我實現(xiàn)需求

青年技術(shù)人才普遍學(xué)歷較高，綜合素質(zhì)強(qiáng)，大都具有一定的專業(yè)知識和技能。相對于其他員工而言，具有強(qiáng)烈的自我實現(xiàn)的愿望，渴望成才，期待實現(xiàn)個人價值。正因為如此，當(dāng)他們的期望與現(xiàn)實差距太大時，他們更容易產(chǎn)生離職的想法，若有行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)拋來“橄欖枝”，他們的想法很容易變成現(xiàn)實。

2.具有較強(qiáng)的自主性和獨立性

一方面，他們崇尚自由，不愿受制于人，也不愿受制于物，希望擁有寬松自由的工作環(huán)境、彈性靈活的工作時間，獨立有效的自我引導(dǎo)及管理；另—方面，他們不愿受制于條條框框，不喜歡等級分明的制度，傾向于環(huán)形的管理溝通模式以及具備較強(qiáng)專業(yè)知識和能力的“引導(dǎo)型”的管理者。

3.具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力

技術(shù)人才一個最重要的特征就是具有創(chuàng)造性，即在繼承的基礎(chǔ)上不斷推陳出新。青年技術(shù)人才思想活躍，具有較強(qiáng)的創(chuàng)新思維、創(chuàng)新能力，又具有精力充沛、求知欲強(qiáng)等特點，故施工企業(yè)創(chuàng)新性的基礎(chǔ)工作多是依賴青年技術(shù)人員來完成的。

4.潛在價值大，業(yè)績難以量化

技術(shù)人才區(qū)別于操作型員工的主要方面在于具有更大的潛在價值，工作業(yè)績不容易被衡量。如該企業(yè)設(shè)計部是智力密集型單位，是“總工程師”的搖籃，是年輕后備技術(shù)精英的聚集地，專業(yè)科技人才更是各類施工企業(yè)爭奪的焦點。

5.經(jīng)濟(jì)壓力大，生活負(fù)擔(dān)重

青年技術(shù)人才在擁有受教育程度高、思維活躍等優(yōu)勢的同時，也承擔(dān)著諸如家庭、事業(yè)、知識更新?lián)Q代等不同以往的各種壓力。普遍存在追求個人發(fā)展的強(qiáng)烈自我預(yù)期和長輩寄予的較高期待，構(gòu)成了一種無形的心理壓力。另一方面，高房價、低收入、成家難等因素構(gòu)成了他們目前生活中的最大憂慮。

二、施工企業(yè)青年技術(shù)人才管理現(xiàn)狀

目前，施工企業(yè)青年技術(shù)人才的流失率較其他行業(yè)要高，這與施工企業(yè)的工作環(huán)境條件艱苦、流動性大等特點密不可分，但也與企業(yè)的激勵措施、職業(yè)規(guī)劃等管理存在一定的關(guān)系。

1.人才流失率走高

截止到2015年底，該大型國有施工企業(yè)管理及技術(shù)人員總數(shù)7609人，當(dāng)年流失314人，流失率為2.4%。全年引進(jìn)461人，引進(jìn)流失比為1：0.68。其中個人主動辭職271人，調(diào)往企業(yè)內(nèi)部其他系統(tǒng)內(nèi)28人，調(diào)往上級單位15人。

從流失年齡看，流失人員年齡在25歲及以下的46人，26-30歲1357人，31-35歲79人，35歲以下人員構(gòu)成了流失群體的主要部分。從流失人員的學(xué)歷構(gòu)成來看，本科學(xué)歷占71%，大專學(xué)歷占15.3%，研究生和中專學(xué)歷合計占13.7%。流失人員中，高級職稱14人，占4.5%；中級職稱84人，占26.8%；初級職稱169人，占53.8%，以初級職稱員工流失為主。參加工作滿一年至六年人員流失數(shù)量較多，尤其是參加工作兩年內(nèi)的員工流失現(xiàn)象值得關(guān)注。

技術(shù)人才流失最嚴(yán)重最典型體現(xiàn)在該公司核心部門設(shè)計部。設(shè)計部是企業(yè)年輕后備技術(shù)精英的聚集地，囊括—了企業(yè)內(nèi)較多的科技人才、專業(yè)技術(shù)人才。以設(shè)計部2015年為例，先后有12人辭職，辭職人員約占到專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量的10%。辭職人員大多是設(shè)計部的技術(shù)骨干，這必須引起高度重視。

2.人才滿意度不高

2015年對該企業(yè)內(nèi)4594名青年員工進(jìn)行了一次滿意度調(diào)研，青年技術(shù)人員對現(xiàn)狀滿意度不高，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：一是認(rèn)為展示平臺不夠。如設(shè)計部除施工專業(yè)知識競賽、項目負(fù)責(zé)人匯報、CAD制圖等學(xué)術(shù)性、理論性比賽偏重，其他競賽評比平臺提供不夠。二是認(rèn)為工作成就感偏低。調(diào)研報告顯示工作成就感比較強(qiáng)的有1203A，占26.2%；工作成就感一般的2817人，占61.3‰完全沒有成就感的552人，占12.O%；其他的22人，占0.5%。三是認(rèn)為績效考核需改善。調(diào)研結(jié)果顯示，專業(yè)技術(shù)人員認(rèn)為目前的績效考核制度比較合理，能反映實際工作表現(xiàn)的占29.8%；認(rèn)為不盡合理，不能完全反映真實績效水平的占46.5%；認(rèn)為很不合理，考核結(jié)果與實際不符的占16.5%；其他的占7.3%。認(rèn)為目前收入偏高的員工占0.8‰認(rèn)為收入合理的占19.0%；認(rèn)為收入偏低的占59.0%；認(rèn)為收入很低的占21.1%。四是職業(yè)規(guī)劃不太清晰。目前，公司對青年人才的職業(yè)規(guī)劃管理還存在不足。年輕的專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展主要有技術(shù)職稱評定和行政職務(wù)晉升兩條通道，但是公司各單位內(nèi)部并沒有針對每一類員工的能力特質(zhì)，制定較為詳細(xì)的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，也沒有對每名員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行持續(xù)的跟蹤和指導(dǎo)。

三、青年科技人才培養(yǎng)和激勵存在的問題

1.人才結(jié)構(gòu)不合理，關(guān)鍵人才緊缺

近年來，隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，成熟人才不足的問題逐漸凸顯，尤其是項目關(guān)鍵崗位上的高水平技術(shù)人員嚴(yán)重不足，項目總工程師難選、工程部長難找、專職安全質(zhì)檢人員難求、試驗測量人員緊缺、機(jī)械物資人員不夠的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，很多投標(biāo)合同書中的管理技術(shù)人員與實際從事生產(chǎn)人員的變更較大，很難滿足業(yè)主的要求，給安全生產(chǎn)帶來了隱患。

大量高職稱、有經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員集中在公司及子分公司兩級機(jī)關(guān)，從事對外協(xié)調(diào)和計劃統(tǒng)計等管理類工作，而真正需要實際技術(shù)經(jīng)驗的現(xiàn)場技術(shù)崗位人員奇缺，如何通過政策引導(dǎo)專業(yè)技術(shù)人員安心從事基層工作是目前亟待解決的問題。

2.對青年人才的培養(yǎng)力度不夠

重使用輕培養(yǎng)的現(xiàn)象依然存在。工程項目具有周期短和時間緊的特點，項目管理者更多關(guān)注于效益和工期。在人才培養(yǎng)方面，傾向于來之即用，對年輕技術(shù)人員的長期培養(yǎng)重視不夠。從公司的層面，又缺乏對青年人才的系統(tǒng)培養(yǎng)方案，很多年輕技術(shù)員忙于簡單枯燥的重復(fù)性勞動，工作內(nèi)容單調(diào)乏味，缺乏輪崗鍛煉和提高進(jìn)步的機(jī)會。對青年科技人才人文關(guān)懷不夠，“官僚主義”現(xiàn)象一定程度上存在，工作調(diào)動、工作任務(wù)分配等事前商量、溝通較少，指派性較多。

3.績效考核與薪酬存在不足

通過與設(shè)計部青年科技人才座談發(fā)現(xiàn)，設(shè)計部青年員工與機(jī)關(guān)其他部門、工程項目的員工相比，收入沒有優(yōu)勢。反映的主要問題是付出與收入沒有成正比，加班較多，工作時間長、工作強(qiáng)度大，但是在待遇上沒有得到體現(xiàn)?？冃匠曛贫却嬖谝恍┎缓侠碇帲阂皇切匠臧l(fā)放不及時，尤其是年終獎發(fā)放時間滯后；二是薪酬發(fā)放不夠透明，主要是獎金的發(fā)放由原來的公開制調(diào)整為目前的保密制，導(dǎo)致大家對獎金的多寡產(chǎn)生猜忌；三是加班工資、績效工資的計算完全依據(jù)資歷，績效考核不科學(xué)。

4.職業(yè)發(fā)展行政化，晉升通道逼仄

從職業(yè)晉升渠道來看，晉升渠道逼仄，只能走行政職務(wù)提拔，而技術(shù)等級除職稱晉升之外別無他路。從技術(shù)人才的地位來看，“官”多、兵少，以“官職”大小論“英雄”，對技術(shù)能力的尊重不夠，人才發(fā)展導(dǎo)向不正確。從年齡結(jié)構(gòu)來看，設(shè)計部目前的青年科技人才基本上都是06至09年學(xué)校畢業(yè)后直接分配到設(shè)計部，年齡、履歷差不多，但缺乏現(xiàn)場經(jīng)歷。年齡分布不合理導(dǎo)致眾人一起擠獨木橋，上一個人影響一批人的積極性。

四、青年科技人才的培養(yǎng)對策

該大型國有施工企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)，一直有著優(yōu)良的傳統(tǒng)，一支以工程院院士與設(shè)計大師為龍頭的科技人才隊伍，引領(lǐng)著國家基礎(chǔ)施工事業(yè)的發(fā)展。近年來，企業(yè)立足打造世界一流建橋國家隊的發(fā)展目標(biāo)，大力實施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，以“四大舉措”推進(jìn)“六支人才隊伍”建設(shè)。目前，外部競爭環(huán)境發(fā)生了變化，員工就業(yè)觀念隨之發(fā)生了變化，但是企業(yè)致勝的法寶與經(jīng)驗不能丟：中創(chuàng)新；推行“雙導(dǎo)師帶徒”活動，加強(qiáng)新員工培養(yǎng)力度；實施內(nèi)部研究生制度，聘請院士、設(shè)計大師、國家級專家為導(dǎo)師，培養(yǎng)青年技術(shù)骨干；在各學(xué)科領(lǐng)域選拔學(xué)科帶頭人，培養(yǎng)“高、新、尖”專業(yè)技術(shù)頂尖人才，推動基礎(chǔ)施工科學(xué)技術(shù)進(jìn)步。

二是搭建舞臺，以工程鍛煉隊伍。依托重點工程，培養(yǎng)年輕專家；舉辦“武漢國際橋梁科技論壇”，促進(jìn)國際學(xué)術(shù)交流；通過內(nèi)部掛職鍛煉，讓員工在設(shè)計、科研、施工等領(lǐng)域間交流，培養(yǎng)高素質(zhì)復(fù)合型人才；開展“素質(zhì)提升”、“鑒定推優(yōu)”、評選“首席技工”等活動，打造高技能人才隊伍。

三是筑巢引鳳，用政策廣納賢才。依托國家級“企業(yè)技術(shù)中心”以及“博士后科研工作站”等平臺，以國家重點工程、科研項目為載體，吸引高端人才，優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)；加強(qiáng)校企合作，啟動“3+1教學(xué)模式”，提前引進(jìn)培養(yǎng)國際人才，為促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研融合架設(shè)橋梁。

總結(jié)過往經(jīng)驗，企業(yè)需要傳承發(fā)展；面對市場競爭，企業(yè)需要調(diào)整完善。結(jié)合該企業(yè)實際情況，思考建議如下：

1.建立完善青年人才的引進(jìn)與選拔機(jī)制

科學(xué)預(yù)測人才需求，拓寬人才引進(jìn)渠道。圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際需要，結(jié)合集團(tuán)青年人才流失情況和培養(yǎng)規(guī)律，制定青年人才尤其是急需人才的引進(jìn)計劃。進(jìn)一步拓寬人才引進(jìn)渠道，深入研究畢業(yè)生招聘和成熟人才招聘相結(jié)合的人才引進(jìn)模式。拓寬外部成熟人才引進(jìn)通道，嘗試多種用工模式，打破身份界限，靈活管理，緩解企業(yè)人才緊缺的現(xiàn)實壓力，保證工程項目的進(jìn)度質(zhì)量。

2.建立完善青年人才培訓(xùn)規(guī)劃機(jī)制

（1）有針對性地抓好各層次、各類型員工培訓(xùn)。牢牢抓住人才培養(yǎng)的重要環(huán)節(jié)，不斷創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制。強(qiáng)化員工培訓(xùn)工作力度，增加員工培訓(xùn)經(jīng)費投入。根據(jù)企業(yè)的實際情況，積極創(chuàng)新培訓(xùn)方法，妥善解決工學(xué)矛盾，定好計劃、重視過程、不斷檢查、持續(xù)改進(jìn)。圍繞企業(yè)施工生產(chǎn)和經(jīng)營開發(fā)中心工作、結(jié)合重點工程新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的應(yīng)用開展培訓(xùn)，可以采取靈活多樣的形式，比如把培訓(xùn)辦到施工現(xiàn)場，師帶徒模式做大做好，開展內(nèi)部經(jīng)驗交流活動，增強(qiáng)培訓(xùn)的實際效果。

（2）加強(qiáng)職業(yè)生涯設(shè)計，實行個性化管理。根據(jù)人才成長規(guī)律、特質(zhì)以及企業(yè)發(fā)展需要，按專業(yè)、分層次建立個人職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，提供個性化人才成長通道，跟蹤員工的職業(yè)生涯發(fā)展過程，并不斷采取措施、提供幫助，促使其朝著正確的發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)。

3.注重青年后備人才梯隊建設(shè)

在青年人才培養(yǎng)上，企業(yè)要注重人才梯隊建設(shè)。重點可放在大型項目經(jīng)理和復(fù)合型經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)和引進(jìn)上，堅持“先內(nèi)后外、培養(yǎng)為主、引進(jìn)為輔”的原則，切實解決企業(yè)這方面人才的不足。一方面，通過大型項目培養(yǎng)和外部引進(jìn)解決大項目經(jīng)理人才不足的問題，同時加速中小型項目經(jīng)理培養(yǎng)，形成合理的人才梯隊。另一方面，選拔一些具有培養(yǎng)潛質(zhì)的年輕領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理等，通過在企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部崗位輪換、關(guān)鍵崗位鍛煉、壓重?fù)?dān)等方式，創(chuàng)造條件使他們在日常工作授受考驗、積累經(jīng)驗，培養(yǎng)出自己的復(fù)合型經(jīng)營管理人才。

4.建立完善收入分配和激勵機(jī)制

（1）制度、待遇留人。按照企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和員工個人業(yè)績等狀況，積極探討建立與市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的新型薪酬管理制度。建立體現(xiàn)不同崗位特點的薪酬分類管理制度。崗薪制以崗位價值為核心，適當(dāng)拉開不同崗位之間的薪酬差距，重實績、重貢獻(xiàn)，使分配向基層、向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜。試行協(xié)議薪酬制，對從社會聘用的特殊人才，在管理模式、薪酬待遇、福利保障等方面采取高職責(zé)、高薪酬、低福利模式。建立企業(yè)特殊貢獻(xiàn)人才獎勵制度，對有突出貢獻(xiàn)的專業(yè)技術(shù)人員實行重獎。

（2）強(qiáng)化績效考核。建立重技術(shù)水平而不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的“扁平化”組織結(jié)構(gòu)，一方面，打破以“人的行政級別”為中心、“干多干少、干好干壞一個樣”的“大鍋飯”般傳統(tǒng)薪酬模式，逐步建立承認(rèn)員工個人之間的能力差異，尊重個人能力和對組織的貢獻(xiàn)，并以績效高低作為決定獎金待遇多少的唯一依據(jù)。另—方面，薪酬、待遇向關(guān)鍵、骨干人員傾斜。對那些擁有一定職稱、執(zhí)業(yè)資格的技術(shù)人員進(jìn)行獎勵，充分發(fā)揮出薪酬應(yīng)有的激勵作用，吸引、留住優(yōu)秀青年人才。

總之，面對內(nèi)外激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)應(yīng)居安思危，要常懷求才之愿、愛才之心，要改進(jìn)勵才之器、育才之法，要用好量才之尺、用才之方，要提高識才之能、選才之法，要具備護(hù)才之膽、用人之謀，要達(dá)到容才之量、知人之智，使人才與企業(yè)相得益彰、共同發(fā)展。

一是導(dǎo)師引路，讓專家“以點帶面”。充分挖掘內(nèi)部“專家多、技術(shù)精”的優(yōu)勢，開啟“名師帶高徒”模式，讓經(jīng)驗在傳承中豐富，技術(shù)在繼承中創(chuàng)新；推行“雙導(dǎo)師帶徒”活動，加強(qiáng)新員工培養(yǎng)力度；實施內(nèi)部研究生制度，聘請院士、設(shè)計大師、國家級專家為導(dǎo)師，培養(yǎng)青年技術(shù)骨干；在各學(xué)科領(lǐng)域選拔學(xué)科帶頭人，培養(yǎng)“高、新、尖”專業(yè)技術(shù)頂尖人才，推動基礎(chǔ)施工科學(xué)技術(shù)進(jìn)步。

二是搭建舞臺，以工程鍛煉隊伍。依托重點工程，培養(yǎng)年輕專家；舉辦“武漢國際橋梁科技論壇”，促進(jìn)國際學(xué)術(shù)交流；通過內(nèi)部掛職鍛煉，讓員工在設(shè)計、科研、施工等領(lǐng)域間交流，培養(yǎng)高素質(zhì)復(fù)合型人才；開展“素質(zhì)提升”、“鑒定推優(yōu)”、評選“首席技工”等活動，打造高技能人才隊伍。

三是筑巢引鳳，用政策廣納賢才。依托國家級“企業(yè)技術(shù)中心”以及“博士后科研工作站”等平臺，以國家重點工程、科研項目為載體，吸引高端人才，優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)；加強(qiáng)校企合作，啟動“3+1教學(xué)模式”，提前引進(jìn)培養(yǎng)國際人才，為促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研融合架設(shè)橋梁。

總結(jié)過往經(jīng)驗，企業(yè)需要傳承發(fā)展；面對市場競爭，企業(yè)需要調(diào)整完善。結(jié)合該企業(yè)實際情況，思考建議如下：

1.建立完善青年人才的引進(jìn)與選拔機(jī)制

科學(xué)預(yù)測人才需求，拓寬人才引進(jìn)渠道。圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際需要，結(jié)合集團(tuán)青年人才流失情況和培養(yǎng)規(guī)律，制定青年人才尤其是急需人才的引進(jìn)計劃。進(jìn)一步拓寬人才引進(jìn)渠道，深入研究畢業(yè)生招聘和成熟人才招聘相結(jié)合的人才引進(jìn)模式。拓寬外部成熟人才引進(jìn)通道，嘗試多種用工模式，打破身份界限，靈活管理，緩解企業(yè)人才緊缺的現(xiàn)實壓力，保證工程項目的進(jìn)度質(zhì)量。

2.建立完善青年人才培訓(xùn)規(guī)劃機(jī)制

（1）有針對性地抓好各層次、各類型員工培訓(xùn)。牢牢抓住人才培養(yǎng)的重要環(huán)節(jié)，不斷創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制。強(qiáng)化員工培訓(xùn)工作力度，增加員工培訓(xùn)經(jīng)費投入。根據(jù)企業(yè)的實際情況，積極創(chuàng)新培訓(xùn)方法，妥善解決工學(xué)矛盾，定好計劃、重視過程、不斷檢查、持續(xù)改進(jìn)。圍繞企業(yè)施工生產(chǎn)和經(jīng)營開發(fā)中心工作、結(jié)合重點工程新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的應(yīng)用開展培訓(xùn)，可以采取靈活多樣的形式，比如把培訓(xùn)辦到施工現(xiàn)場，師帶徒模式做大做好，開展內(nèi)部經(jīng)驗交流活動，增強(qiáng)培訓(xùn)的實際效果。

（2）加強(qiáng)職業(yè)生涯設(shè)計，實行個性化管理。根據(jù)人才成長規(guī)律、特質(zhì)以及企業(yè)發(fā)展需要，按專業(yè)、分層次建立個人職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，提供個性化人才成長通道，跟蹤員工的職業(yè)生涯發(fā)展過程，并不斷采取措施、提供幫助，促使其朝著正確的發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)。

3.注重青年后備人才梯隊建設(shè)

在青年人才培養(yǎng)上，企業(yè)要注重人才梯隊建設(shè)。重點可放在大型項目經(jīng)理和復(fù)合型經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)和引進(jìn)上，堅持“先內(nèi)后外、培養(yǎng)為主、引進(jìn)為輔”的原則，切實解決企業(yè)這方面人才的不足。一方面，通過大型項目培養(yǎng)和外部引進(jìn)解決大項目經(jīng)理人才不足的問題，同時加速中小型項目經(jīng)理培養(yǎng)，形成合理的人才梯隊。另一方面，選拔一些具有培養(yǎng)潛質(zhì)的年輕領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理等，通過在企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部崗位輪換、關(guān)鍵崗位鍛煉、壓重?fù)?dān)等方式，創(chuàng)造條件使他們在日常工作授受考驗、積累經(jīng)驗，培養(yǎng)出自己的復(fù)合型經(jīng)營管理人才。

4.建立完善收入分配和激勵機(jī)制

（1）制度、待遇留人。按照企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和員工個人業(yè)績等狀況，積極探討建立與市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的新型薪酬管理制度。建立體現(xiàn)不同崗位特點的薪酬分類管理制度。崗薪制以崗位價值為核心，適當(dāng)拉開不同崗位之間的薪酬差距，重實績、重貢獻(xiàn)，使分配向基層、向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜。試行協(xié)議薪酬制，對從社會聘用的特殊人才，在管理模式、薪酬待遇、福利保障等方面采取高職責(zé)、高薪酬、低福利模式。建立企業(yè)特殊貢獻(xiàn)人才獎勵制度，對有突出貢獻(xiàn)的專業(yè)技術(shù)人員實行重獎。

（2）強(qiáng)化績效考核。建立重技術(shù)水平而不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的“扁平化”組織結(jié)構(gòu)，一方面，打破以“人的行政級別”為中心、“干多干少、干好干壞一個樣”的“大鍋飯”般傳統(tǒng)薪酬模式，逐步建立承認(rèn)員工個人之間的能力差異，尊重個人能力和對組織的貢獻(xiàn)，并以績效高低作為決定獎金待遇多少的唯一依據(jù)。另—方面，薪酬、待遇向關(guān)鍵、骨干人員傾斜。對那些擁有一定職稱、執(zhí)業(yè)資格的技術(shù)人員進(jìn)行獎勵，充分發(fā)揮出薪酬應(yīng)有的激勵作用，吸引、留住優(yōu)秀青年人才。

總之，面對內(nèi)外激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)應(yīng)居安思危，要常懷求才之愿、愛才之心，要改進(jìn)勵才之器、育才之法，要用好量才之尺、用才之方，要提高識才之能、選才之法，要具備護(hù)才之膽、用人之謀，要達(dá)到容才之量、知人之智，使人才與企業(yè)相得益彰、共同發(fā)展。