孫鋒

愛(ài)恨就在一瞬間。

距離2018年元旦還有2天，愛(ài)嘉途旅游舉辦了一場(chǎng)熱鬧的年會(huì)?；顒?dòng)最后，愛(ài)嘉途總經(jīng)理洪喆為優(yōu)秀員工、門(mén)店頒發(fā)了獎(jiǎng)牌，并鼓勵(lì)大家在2018年繼續(xù)努力。

2018年2月10日，愛(ài)嘉途官網(wǎng)一則公告，徹底打破了這一切和諧。公告表示，由于北京永利國(guó)際旅行社有限公司經(jīng)營(yíng)不善，股東會(huì)、管理層決定于2月10日解散公司，并對(duì)公司進(jìn)行清算——永利國(guó)旅，正是愛(ài)嘉途旅游背后的實(shí)際運(yùn)營(yíng)方。

洪喆經(jīng)常把“站在家樂(lè)福的肩膀上開(kāi)旅行社很簡(jiǎn)單”掛在嘴邊。2010年到2018年，愛(ài)嘉途依托北京、天津等地的家樂(lè)福、歐尚等超市，開(kāi)了30家連鎖直營(yíng)門(mén)店，為線下傳統(tǒng)旅行社渠道拓展和獲客方式開(kāi)辟了一條新路。愛(ài)嘉途也因首創(chuàng)了旅游連鎖超市模式，成為了線下旅游行業(yè)標(biāo)志性的企業(yè)之一。

用“暴斃”一詞形容外界對(duì)愛(ài)嘉途的突然停擺，似乎很貼切。因?yàn)樗哪Ｊ将@得了業(yè)內(nèi)肯定，并已經(jīng)成了國(guó)旅、中青旅等傳統(tǒng)旅行社，甚至是以攜程為代表的OTA公司，布局線下的參考目標(biāo)。

年前，有人問(wèn)洪喆，他最不喜歡聽(tīng)到的話是什么。他說(shuō)，“（說(shuō)我們）有哪些不足”。如今供應(yīng)商、消費(fèi)者逼門(mén)討債維權(quán)，“不足之處”成了業(yè)內(nèi)外共同質(zhì)疑他，和冷思考整個(gè)旅游業(yè)線下模式的關(guān)鍵詞。

重塑渠道價(jià)值

長(zhǎng)久以來(lái)，愛(ài)嘉途都是旅游行業(yè)的一個(gè)正面研究樣本。

2012年，永利國(guó)際旅行社并購(gòu)愛(ài)嘉途，組成了永利·愛(ài)嘉途旅行社（以下簡(jiǎn)稱愛(ài)嘉途），洪喆出任總經(jīng)理。二者之所以聯(lián)姻，很大程度上是因?yàn)樗鼈兙邆湎嗤慕?jīng)營(yíng)理念——以線下直營(yíng)及連鎖為主，開(kāi)展以服務(wù)為導(dǎo)向的旅游產(chǎn)品零售模式。

在決定只做直營(yíng)之前的幾年，洪喆經(jīng)歷過(guò)一段時(shí)間的戰(zhàn)略搖擺和思考。早在2008年到2010年，愛(ài)嘉途的加盟門(mén)店在北京擴(kuò)張到了119家。但在管理方面，洪喆發(fā)現(xiàn)加盟店很難做到整齊劃一，信息傳遞不夠流暢，導(dǎo)致服務(wù)不到位。于是，本著服務(wù)為主的思路，洪喆果斷選擇直營(yíng)，想穩(wěn)中求進(jìn)。

做直營(yíng)面臨巨大的固定成本輸出，洪喆必須把門(mén)店客流量放到第一位。2010年8月入駐了上地華聯(lián)超市后，愛(ài)嘉途的流量?jī)?yōu)勢(shì)漸漸顯現(xiàn)出來(lái)。到后來(lái)與家樂(lè)福總部簽約，愛(ài)嘉途在北京家樂(lè)福建了第一家“愛(ài)嘉途旅游超市”，流量的上升讓總體運(yùn)營(yíng)成本迅速減少。而在經(jīng)歷了反復(fù)試錯(cuò)后，洪喆總結(jié)出了一套完整的“商超模式”商業(yè)模型——通過(guò)精確的人流檢測(cè)、用戶群消費(fèi)能力、周邊輻射區(qū)域綜合考量店面選址和產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

就意義而言，洪喆從4個(gè)方面改變了傳統(tǒng)旅行社門(mén)店的渠道價(jià)值：（1）怎樣提高客戶轉(zhuǎn)化率；（2）怎樣將旅游產(chǎn)品從奢侈品轉(zhuǎn)到快消品；（3）怎么提高購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的便捷性、地空聯(lián)合營(yíng)銷效率、廣告轉(zhuǎn)化率；（4）怎么根據(jù)不同的年齡段客戶，提供不同的銷售方式。

一開(kāi)始，愛(ài)嘉途品牌影響力有限，一般消費(fèi)者只認(rèn)國(guó)、中、青三家旅行社品牌。于是，洪喆為愛(ài)嘉途統(tǒng)一了話術(shù)——“我們依托于家樂(lè)福平臺(tái)，深度服務(wù)家樂(lè)福的廣大客戶”，借著家樂(lè)福的認(rèn)知度提高了品牌影響力。

為了加深品牌印象，從前期免費(fèi)贈(zèng)送便利袋、雨傘等生活用品，到開(kāi)辦主題大促活動(dòng)，再到將門(mén)店服務(wù)升級(jí)，如幫用戶收快遞、打印證件，洪喆不斷解鎖門(mén)店新價(jià)值。

獲得流量之后，洪喆開(kāi)始基于家樂(lè)福、歐尚等超市用戶特點(diǎn)，為用戶畫(huà)像——

25-35歲一般為職場(chǎng)新人，人群特點(diǎn)為沒(méi)錢(qián)沒(méi)時(shí)間，對(duì)于價(jià)格會(huì)非常敏感，也是旅行社相對(duì)頭疼的客戶；35-45歲有出境需求的大多數(shù)為公司高管級(jí)別，他們有錢(qián)但卻沒(méi)有充足時(shí)間，給這類人推薦產(chǎn)品一定要圍繞“親子”；45-55歲絕對(duì)是“中國(guó)好客戶”，這一群體有錢(qián)也有時(shí)間，但產(chǎn)品一定要過(guò)硬，保質(zhì)保量的品質(zhì)游是他們的首選；55-65歲是“中國(guó)好大媽”，這一群體務(wù)實(shí)，看重性價(jià)比，且多為結(jié)伴出游。

“站在家樂(lè)福的肩膀上開(kāi)旅行社很簡(jiǎn)單”。從洪喆的這句話可以看出，他把家樂(lè)福等超市帶來(lái)的流量，當(dāng)作了愛(ài)嘉途的主要生命線，“把引流的事交給家樂(lè)福，把愛(ài)嘉途（品牌）交給市場(chǎng)的同事”。他們只需要“把家樂(lè)福的客流轉(zhuǎn)化為自己的客人就可以了”。

為了進(jìn)店率，洪喆對(duì)門(mén)店進(jìn)行了一系列“科技化”改造。體驗(yàn)區(qū)有觸摸屏系統(tǒng)，展示區(qū)采用六屏同顯技術(shù)，“提供商將產(chǎn)品上線至后臺(tái)系統(tǒng)，客人就能在六屏同顯的電視幕墻上，實(shí)時(shí)獲知產(chǎn)品信息”。同時(shí)作為“推廣公司”，洪喆在門(mén)店設(shè)置了九宮格燈箱、移動(dòng)電視等循環(huán)播放旅游局及景區(qū)的圖片及宣傳片，吸引消費(fèi)者?！岸鴨T工的任務(wù)，就是將后臺(tái)庫(kù)里的產(chǎn)品售空”。

一系列動(dòng)態(tài)化的改造加上服務(wù)和營(yíng)銷方式創(chuàng)新，讓愛(ài)嘉途門(mén)店從千篇一律的傳統(tǒng)旅行社門(mén)店中脫穎而出。6年時(shí)間，愛(ài)嘉途直營(yíng)門(mén)店擴(kuò)張到了30家，成為了線下旅行社中的一匹黑馬。

流量陷阱

洪喆一次不經(jīng)意的“炫耀”，讓業(yè)內(nèi)人士對(duì)愛(ài)嘉途的商超模式產(chǎn)生了質(zhì)疑。

2015年，他做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，從旅游產(chǎn)品供應(yīng)商那里包下了一艘游輪，做奢侈游輪游。第1天，他將原本高達(dá)上萬(wàn)元的陽(yáng)臺(tái)房，買(mǎi)一送一并降價(jià)到4 999元，大概400多間一個(gè)下午賣(mài)完了；第2天，他又將海景房?jī)r(jià)格降到4 999元，兩天時(shí)間又賣(mài)光了；第3天他把所有內(nèi)艙提價(jià)賣(mài)到4 999元，前面幾天饑餓營(yíng)銷營(yíng)造的氛圍，讓他把所有內(nèi)艙都賣(mài)完了。

他認(rèn)為自己很明智，將奢侈游成功做成了快消品，“什么零團(tuán)費(fèi)，什么超低價(jià)格，我樂(lè)意。”

與此類似，洪喆經(jīng)常推出市場(chǎng)獨(dú)家“買(mǎi)1贈(zèng)1及1+1搭售產(chǎn)品”，流水輕輕松松破千萬(wàn)元。據(jù)其官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2016上半年愛(ài)嘉途營(yíng)業(yè)收入為6 000多萬(wàn)元，人均消費(fèi)3 888元，營(yíng)收同比增長(zhǎng)了131%。

表面數(shù)據(jù)看起來(lái)，愛(ài)嘉途很成功。但業(yè)內(nèi)人士核算了一下成本，“如果單店銷售毛利8%，員工成本按30萬(wàn)元/年，場(chǎng)地成本費(fèi)按20萬(wàn)元/年來(lái)計(jì)算，除去多項(xiàng)成本，單一門(mén)店的年交易額要做到750萬(wàn)元到1 000萬(wàn)元才行”。愛(ài)嘉途如果要盈利，30家門(mén)店要做到2.2億元以上才行。這樣看，“其經(jīng)營(yíng)可能存在問(wèn)題”。

首先是洪喆想讓愛(ài)嘉途“先做門(mén)店后做產(chǎn)品，等到直營(yíng)做成熟的時(shí)候，再加大自主研發(fā)旅游產(chǎn)品的力度”。簡(jiǎn)言之，就是先做平臺(tái)型的流量渠道，再做產(chǎn)品。

此舉好的方面，是讓洪喆有精力放在流量獲取和產(chǎn)品服務(wù)上。但從另一面說(shuō)，沒(méi)有自主產(chǎn)品，也讓愛(ài)嘉途最終缺少了差異化的競(jìng)爭(zhēng)力，只有通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)等手段，在同質(zhì)化的市場(chǎng)中，與同行競(jìng)爭(zhēng)。這么一來(lái)，愛(ài)嘉途所建立的用戶畫(huà)像，起到的多是用戶篩選作用，而不能完成高溢價(jià)的定制化。

其次，洪喆認(rèn)定的直營(yíng)模式需要大量資金支持。同時(shí)，洪喆又為愛(ài)嘉途制定了2018年擴(kuò)張到100家直營(yíng)店的計(jì)劃，讓資金需求進(jìn)一步加大。

為了提高利潤(rùn)，獲得更多流動(dòng)資金，2016年下半年，洪喆與世航文化公司簽約，取得了“俄羅斯米格29太空游”項(xiàng)目的北京總代理權(quán)；為了獲取更多供應(yīng)商產(chǎn)品，讓產(chǎn)品線更豐富，2017年初，洪喆又將歐洲、澳美非等產(chǎn)品，以最低低至1元的價(jià)格進(jìn)行拍賣(mài)，并免費(fèi)贈(zèng)送維京游輪船票，用低價(jià)獲得用戶，進(jìn)而想提高渠道議價(jià)能力。

既想提高門(mén)店數(shù)量，提高流水和利潤(rùn)，卻又難以停止低價(jià)策略，當(dāng)利潤(rùn)難以支撐低價(jià)策略時(shí)，愛(ài)嘉途就像一個(gè)開(kāi)了泄洪閘的大壩，起不到一絲蓄水的作用。

而從更隱性的角度看，放棄加盟模式，暴露了愛(ài)嘉途管理水平的局限性；不斷拆西墻補(bǔ)東墻的產(chǎn)品策略，也讓洪喆陷入了自己為自己設(shè)置的流量陷阱。

洪喆從4個(gè)方面改變了傳統(tǒng)旅行社門(mén)店的渠道價(jià)值：1怎樣提高客戶轉(zhuǎn)化率；2怎樣將旅游產(chǎn)品從奢侈品轉(zhuǎn)到快消品；3怎么提高購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的便捷性、地空聯(lián)合營(yíng)銷效率、廣告轉(zhuǎn)化率；4怎么根據(jù)不同的年齡段客戶，提供不同的銷售方式。

來(lái)自四面八方的槍聲

如果說(shuō)，愛(ài)嘉途生錯(cuò)了時(shí)代，似乎也不為過(guò)。用洪喆的話說(shuō)，“從2004年到2010年的6年，真的開(kāi)著門(mén)店就掙錢(qián)，客人自己往門(mén)上送”——旅游消費(fèi)市場(chǎng)爆發(fā)性增長(zhǎng)、以攜程為代表的OTA企業(yè)們尚不能完全撼動(dòng)線下市場(chǎng)，那是傳統(tǒng)旅游業(yè)的黃金年代。而愛(ài)嘉途恰恰是在2010年之后，才開(kāi)始發(fā)力線下模式。

但這種時(shí)代的錯(cuò)位并不能掩蓋愛(ài)嘉途的其他實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。

盡管愛(ài)嘉途的模式受到一定質(zhì)疑，但從根源上分析，這種模式的問(wèn)題更多是發(fā)生在戰(zhàn)術(shù)層面。類比來(lái)講，一定程度上，洪喆是將OTA的線上流量打法，通過(guò)布局門(mén)店和服務(wù)，復(fù)制到了線下。但他卻缺少OTA模式能夠走通的必要條件，即背后的資本不斷輸血。

其中一個(gè)主要原因是，資本并不看好線下旅行社的盈利模式，造成了近些年線下旅行社資本環(huán)境趨冷的窘境。這一點(diǎn)可以通過(guò)愛(ài)嘉途發(fā)布的清算公開(kāi)信中，“股東會(huì)一致決定解散”“希望行業(yè)良性發(fā)展”等表述，窺到一絲端倪。

而如果有足夠的資本，洪喆能夠擴(kuò)大門(mén)店占有率，獲得足夠渠道話語(yǔ)權(quán)和流量，也許他的流量模式能夠走下去并走通。

洪喆也曾試圖用市占率吸引資本青睞。2017年他發(fā)力社區(qū)旅游“最后一公里”。在北京數(shù)個(gè)社區(qū)建立了愛(ài)嘉途社區(qū)店，做“全渠道零售布局”。

但渠道還沒(méi)建全，愛(ài)嘉途就因?yàn)橘Y金鏈斷裂，倒在了第二次轉(zhuǎn)型的前夜。

與此同時(shí)，小團(tuán)體定制游、自由行等旅游模式，開(kāi)始回歸線下尋找服務(wù)質(zhì)量。線下旅行社的盈利環(huán)境開(kāi)始回暖。2017年6月，攜程在北京開(kāi)了第一批15家加盟店。9月，中青旅宣布其首個(gè)新零售門(mén)店正式落戶北京十里堡盒馬鮮生，并與家樂(lè)福達(dá)成了合作意向。OTA和傳統(tǒng)旅行社巨頭，開(kāi)始沿著愛(ài)嘉途的道路前進(jìn)。

洪喆說(shuō)他經(jīng)常突發(fā)奇想，“帶著團(tuán)隊(duì)來(lái)一場(chǎng)說(shuō)走就走的旅行”。說(shuō)走就走，也側(cè)面反映了他果斷和隨性兩種性格特點(diǎn)。

因此，2018年初，在他感覺(jué)到留給自己的市場(chǎng)夾縫越來(lái)越小，積累的管理、資金問(wèn)題越來(lái)越多的時(shí)候，果斷止損，看起來(lái)就合乎情理了。

只不過(guò)，面對(duì)500多名消費(fèi)者的訴求和供應(yīng)商的追債，400多萬(wàn)元不多不少的欠債，還需要他再次擔(dān)起責(zé)任。