(南京大學(xué)　江蘇　南京　210093)

1995年，具有230多年歷史的巴林銀行破產(chǎn)案、2006年中國銀行黑龍江雙鴨山分行四馬路支行有關(guān)人員集體“下水”案、2008年美國第四大投資銀行雷曼兄弟申請破產(chǎn)保護(hù)、以及美國花旗銀行出現(xiàn)的危機，這些都使銀行界對內(nèi)部控制有了進(jìn)一步的重視，同時也使人們看到銀行內(nèi)部控制在防范金融風(fēng)險，保障自身健康穩(wěn)健發(fā)展的過程中發(fā)揮著越來越重要的作用。

一、銀行內(nèi)部控制存在的問題

根據(jù)巴塞爾委員會1998年公布的《銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)的框架》(Frame-work for Internal Control Systems in Banking Organization)認(rèn)為：“商業(yè)銀行內(nèi)部控制是一個受銀行董事會、高級管理層和各級管理人員影響的程序。它不僅僅只是一個特定時間執(zhí)行的程序或政策，它一直在銀行內(nèi)部的各級部門連續(xù)運作?！雹俑鶕?jù)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會2007年頒布的商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引(中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會2007年6號)，商業(yè)銀行內(nèi)部控制是指商業(yè)銀行為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風(fēng)險進(jìn)行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的動態(tài)過程和機制。商業(yè)銀行內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫徹全面、審慎、有效、獨立的原則。

相對于國外銀行，我國商業(yè)銀行的內(nèi)部控制問題尤為嚴(yán)重，還沒有較為完善的內(nèi)部控制制度，沒有形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境。對比可見我國商業(yè)銀行的內(nèi)部控制處于相對初級的階段，具體主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)有著較為落后的內(nèi)控理念，內(nèi)控文化不能適應(yīng)其發(fā)展的需要

目前，在內(nèi)控理念方面，不少商業(yè)銀行管理人員重視對結(jié)果的審計和檢查，卻忽視了對經(jīng)營管理過程和業(yè)務(wù)操作過程的控制；有些管理人員將加強內(nèi)控與服務(wù)創(chuàng)新對立起來，使內(nèi)控體系建設(shè)常常出現(xiàn)一抓就死，一放就亂的現(xiàn)象。有些管理人員則認(rèn)為加強內(nèi)控就是建立制度規(guī)范，結(jié)果是重視了規(guī)章制度的制訂，忽視了這些規(guī)章制度的執(zhí)行；在內(nèi)控文化方面，部分銀行管理人員對內(nèi)部控制的認(rèn)識和理解不夠全面充分，重發(fā)展、輕管理，忽視內(nèi)控管理。很多銀行過分追求擴張規(guī)模和發(fā)展速度，而忽視風(fēng)險管理和內(nèi)部控制；過于重視營銷，而輕視內(nèi)控；重放貸，輕管理等等。

(二)沒有形成良好的內(nèi)控環(huán)境，對內(nèi)控認(rèn)識不足

實際中，我們對內(nèi)控的認(rèn)識僅限于上級對下級的管理手段或者說是規(guī)章制度，缺乏對內(nèi)控的實踐管理，這是內(nèi)控建設(shè)最大的障礙。事實上，內(nèi)控是對業(yè)務(wù)操作的環(huán)環(huán)相扣的相互制約的動態(tài)機制，需要董事會，高級管理人員和各級工作人員共同努力才能夠完成的。

(三)內(nèi)控制度不完善，相對滯后

內(nèi)控制度沒有全面覆蓋商業(yè)銀行經(jīng)營風(fēng)險點，并且分散于各個部門崗位中，沒有整合性。商業(yè)銀行內(nèi)部控制制度還不能貫穿于銀行的整體經(jīng)濟(jì)活動之中，未能形成相互聯(lián)系、相互依賴、相互制約的內(nèi)控機制。部分制度不能最大程度地起到防范風(fēng)險的作用。如：有的新興業(yè)務(wù)已經(jīng)開展，但配套的內(nèi)控制度辦法卻沒有出臺，或者對風(fēng)險的覆蓋不夠全面。同時制度建設(shè)滯后。商業(yè)銀行規(guī)章制度不能根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r及時做出相應(yīng)調(diào)整，無法達(dá)到對新興業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險防范的目的。如：某些商業(yè)銀行對重要業(yè)務(wù)崗位的界定規(guī)定不能隨業(yè)務(wù)發(fā)展的需要進(jìn)行更新完善，使許多本應(yīng)列入輪換范圍的重要崗位得不到有效監(jiān)督，而因業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)過時的崗位不能及時退出監(jiān)控范圍，浪費了內(nèi)控資源，也削弱了對操作風(fēng)險和道德風(fēng)險的防控力度。還有制度執(zhí)行不到位。許多案件的發(fā)生，并不是因為無章可循造成的，而是眾多規(guī)章制度得不到很好的執(zhí)行。對規(guī)章制度執(zhí)行情況不督促、不檢查；對執(zhí)行制度的員工不培訓(xùn)，員工對制度不了解、不熟悉。有章不循、監(jiān)督不力導(dǎo)致銀行經(jīng)營風(fēng)險增加。

(四)法人治理結(jié)構(gòu)不夠完善

合理有效的法人治理結(jié)構(gòu)對國有商業(yè)銀行的管理及持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。在很長一段時間內(nèi)，我國商業(yè)銀行的出資者和經(jīng)營者是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的行政性制度安排，形成了出資者與經(jīng)營者之間的非經(jīng)濟(jì)性委托代理關(guān)系，造成銀行內(nèi)部管理混亂，經(jīng)營風(fēng)險增大，資產(chǎn)質(zhì)量惡化?，F(xiàn)行的體制主要有三個方面的缺陷：(1)產(chǎn)權(quán)主體不清，國有商業(yè)銀行并沒有一個持股的主體，只是其所有權(quán)屬于國家。(2)內(nèi)部治理尚未建立強有力的利益制衡機制，內(nèi)部審計體制不夠合理。(3)在一些股份制商業(yè)銀行中，董事長、監(jiān)事長、經(jīng)營管理層職責(zé)不清，缺乏對董事會、經(jīng)理層有效、公開的監(jiān)督。評估機制及自我約束機制還沒有真正建立起來。審計機構(gòu)獨立性不充分，缺乏對管理者、決策者和分支機構(gòu)的有效監(jiān)督制約機制。

(五)銀行內(nèi)部監(jiān)督制約機制未能發(fā)揮充分作用

銀行內(nèi)部的監(jiān)督制約機制形同虛設(shè)，在中國銀行雙鴨山分行四馬路支行有關(guān)工作人員集體“下水”案中，涉案的5名銀行工作人員，從支行行長、主管財會的副行長、票據(jù)保管人員到銀行印簽持有人員共同參與作假，使內(nèi)部監(jiān)督制約機制形同虛設(shè)。從總體上來看，雖然我國商業(yè)銀行對業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員的內(nèi)控制度比較健全，但對于各級銀行管理者，特別是銀行的基層機構(gòu)負(fù)責(zé)人，控制上存在著不少薄弱點。本案發(fā)生的主要原因是對銀行基層機構(gòu)負(fù)責(zé)人監(jiān)督不嚴(yán)，制約不夠。

1.內(nèi)部監(jiān)督部門的獨立性和權(quán)威性不夠

有些銀行只是把內(nèi)部審計部門設(shè)置在高級管理層，只限于對高管層以下進(jìn)行審核，而忽視對于高管層的經(jīng)營行為的審計。

2.內(nèi)部監(jiān)督力量配備不足

監(jiān)管人員素質(zhì)適應(yīng)不了日益擴大和更新的內(nèi)部監(jiān)管工作的需要。

3.內(nèi)部稽核覆蓋面不足

稽核廣度、深度、頻度不夠。內(nèi)部稽核部門常常無法把握全行的運作和經(jīng)營狀況，也難以提出有針對性和建設(shè)性的意見。

4.稽核人員不履行職責(zé)或者履行不到位

銀行對于檢查出來的問題提出整改意見時，事后持續(xù)監(jiān)督，跟蹤檢查做的不到位；對一些違法人員的處理上重經(jīng)濟(jì)處罰，輕行政處分；或者有時迫于某些壓力，避重就輕，只處罰當(dāng)事人而不追查相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人和負(fù)責(zé)人。

5.缺乏危機預(yù)警

危機預(yù)警缺乏和緊急處理問題能力，反應(yīng)遲緩，處理問題是主觀性強，缺乏制度規(guī)范。

6.風(fēng)險防范意識不足，缺乏專門的操作風(fēng)險管理部門

由于現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營的多樣性及所處市場環(huán)境的多樣性，銀行面臨的風(fēng)險越來越多。但是對于其風(fēng)險的防范意識還不夠。通常風(fēng)險管理人員偏少，業(yè)務(wù)水平參差不齊，缺乏有效的風(fēng)險管理水平。巴塞爾委員會的定義，操作風(fēng)險有人員、系統(tǒng)、流程和外部事件等四類因素，幾乎涉及到銀行的各個職能部門。但目前我國商業(yè)銀行不同類型的操作風(fēng)險由不同部門負(fù)責(zé)，沒有一個協(xié)調(diào)部門。有的銀行雖設(shè)置風(fēng)險管理部門，也僅是針對授信業(yè)務(wù)，沒有涉及其他類型的操作風(fēng)險管理。

(六)忽視了人的風(fēng)險

1.對“權(quán)力者”疏于管理

由于基層分支機構(gòu)是“一把手”負(fù)責(zé)制，權(quán)力過于集中，很少受到約束，因而也就成為管理的一個薄弱環(huán)節(jié)。

2.用人制度存在偏差

商業(yè)銀行在用人上過分的考慮業(yè)績因素，通常會忽視一些綜合素質(zhì)如思想道德素質(zhì)、法律素質(zhì)、政治素質(zhì)等指標(biāo)，在對所謂的“能人”管理上，因其突出業(yè)績，而一位遷就，放松了對這些的管理。

3.部分崗位人員不具備與風(fēng)險防范和內(nèi)部控制相適應(yīng)的能力

多數(shù)基層行只重視業(yè)務(wù)人員上崗操作基本技能，卻忽視員工的政治素質(zhì)和職業(yè)道德教育。有的銀行對業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)達(dá)不到要求，業(yè)務(wù)人員對業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)不夠，造成很多問題不能及時發(fā)現(xiàn)，及時堵住。對基層員工法律教育十分薄弱。很多基層窗工作人員法律意識薄弱。

(七)忽視成本代價，導(dǎo)致控制的無效益

許多商業(yè)銀行管理層在內(nèi)部控制的認(rèn)識上走入誤區(qū)，認(rèn)為不惜代價地抓內(nèi)部控制，就是對控制工作的重視，各個管理部門花費大量的時間、財力、精力針對各種業(yè)務(wù)、各個環(huán)節(jié)、各個崗位制定內(nèi)部控制制度，而銀行員工，尤其是基層行員工面對多個管理部門的多重管理，在心理上形成較大的壓力和抵觸情緒，反而容易釀成案件事故。使制度落實不到位，監(jiān)督流于形式。

二、內(nèi)部控制問題的原因分析

造成以上所講這些問題的原因是多種多樣的，但綜合起來，我認(rèn)為不外乎有以下兩個方面：

(一)客觀原因

從歷史因素看，我國國有商業(yè)銀行由于有著特殊的歷史背景和計劃經(jīng)濟(jì)的運行模式，內(nèi)部控制機制長期得不到應(yīng)有的重視，造成了銀行內(nèi)部控制制度建設(shè)的落空和實際運行中內(nèi)部控制機制的懸空。我國現(xiàn)有的國有商業(yè)銀行是從過去的專業(yè)銀行轉(zhuǎn)變而來的，傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)體制還在作祟，主要表現(xiàn)在國有商業(yè)銀行仍然按行政區(qū)劃設(shè)置分支機構(gòu)，某些方面沿用計劃、規(guī)模等管理方式，保留或擴大不盈利的分支機構(gòu)或網(wǎng)點，而且各分支機構(gòu)實質(zhì)上就是代表一個獨立的法人，這樣就形成了“大一統(tǒng)”與高度分散化同時并存的組織格局。而且一些地方黨政出于政績意識驅(qū)動，常常鼓勵銀行分支機構(gòu)實行“地方化控制”。這種無序的干預(yù)使總行的一級法人在貸款投向、投量等方面對分支機構(gòu)的調(diào)控不時失靈。再是地方經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營舉步維艱，效益低下致使少數(shù)企業(yè)借改革轉(zhuǎn)制之機，行甩債、逃債、廢債之實，嚴(yán)重危及信貸資產(chǎn)安全，而基層銀行為了保全資產(chǎn)，也難免放松內(nèi)控工作，使一些有效的內(nèi)控制度得不到貫徹落實。

(二)主觀原因

建立健全內(nèi)控制度是銀行商業(yè)化改革，實行依法、穩(wěn)健經(jīng)營的現(xiàn)實抉擇。從責(zé)任意識看，目前的內(nèi)控制度執(zhí)行結(jié)果難盡如人意，其原因在于部分經(jīng)營單位員工的整體素質(zhì)不高及應(yīng)有工作責(zé)任意識缺乏，很多銀行面臨的風(fēng)險關(guān)鍵在于人的操作風(fēng)險。在人事結(jié)構(gòu)上，員工年輕化，思想活躍，文化素質(zhì)較高，這些既是銀行的優(yōu)勢也是劣勢。優(yōu)勢在于大量新生力量的加人，使銀行業(yè)后繼有人，其劣勢恰恰在于這些員工對內(nèi)控制度認(rèn)識上的較為陌生和行為的非約束化給本不完善成熟的內(nèi)控制度帶來了強烈沖擊，致使違章違規(guī)問題前查后犯，屢有發(fā)生。更有個別思想意識和職業(yè)道德水準(zhǔn)低下的員工，置國家法紀(jì)于不顧，利用工作之便和內(nèi)控制度執(zhí)行的某些薄弱環(huán)節(jié)鋌而走險，從而給國家財產(chǎn)造成了不可彌補的損失。銀行內(nèi)部“權(quán)利人”的現(xiàn)象也較普遍。這些都成為銀行內(nèi)控控制產(chǎn)生問題的原因。

三、改進(jìn)和完善銀行內(nèi)部控制的建議

(一)樹立風(fēng)險防范理念，建設(shè)內(nèi)部風(fēng)險控制文化

商業(yè)銀行要站在長遠(yuǎn)發(fā)展的角度，高度重視銀行的內(nèi)部控制，充分認(rèn)識防范風(fēng)險的重要性，切實了解本行的主要風(fēng)險所在，在日常管理中要積極倡導(dǎo)建立有力的風(fēng)險控制文化。營造風(fēng)險控制文化是指全體員工在從事業(yè)務(wù)活動時遵守統(tǒng)一的行為規(guī)范，所有存在重大操作風(fēng)險的單位員工都清晰了解本行的操作風(fēng)險管理政策，對風(fēng)險的敏感程度、承受水平、控制手段有足夠的理解和掌握。操作風(fēng)險存在于銀行的正常業(yè)務(wù)活動中，目前各大銀行所發(fā)生的大型案件，無一不是由于銀行內(nèi)部存在風(fēng)險所導(dǎo)致的。因此銀行只有在建立了有效的操作風(fēng)險管理與穩(wěn)健的營運控制文化，高級管理層以高標(biāo)準(zhǔn)的道德操守嚴(yán)格要求各級管理者時，操作風(fēng)險管理才會最為有效。

(二)適應(yīng)市場環(huán)境變化，建立商業(yè)銀行動態(tài)風(fēng)險評估體系

我國商業(yè)銀行必須盡快建立起一個能夠?qū)崟r監(jiān)控風(fēng)險的動態(tài)的風(fēng)險評估系統(tǒng)。首先，加強風(fēng)險評估的組織領(lǐng)導(dǎo)，完善風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)；其次，完善信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險評估程序，建立信貸風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)；再次，加強市場風(fēng)險管理，建立動態(tài)的風(fēng)險評估模型；最后，重視新業(yè)務(wù)的風(fēng)險評估，在新業(yè)務(wù)開展之前就應(yīng)當(dāng)設(shè)計相應(yīng)的風(fēng)險評估方法和程序。

(三)建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境

首先建立合理的組織結(jié)構(gòu)，完善現(xiàn)代金融企業(yè)制度。對我國現(xiàn)有金融機構(gòu)徹底進(jìn)行市場化改革，完善董事會和監(jiān)事會職能。通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，形成科學(xué)合理的決策層、管理層、經(jīng)營層、支持層、監(jiān)督層，建立具有現(xiàn)代企業(yè)特征的現(xiàn)代化商業(yè)銀行。其次，建立完善的決策制衡機制，為了保證商業(yè)銀行每項經(jīng)營決策的正確性，應(yīng)建立自上而下的、民主科學(xué)的決策程序，健全議事規(guī)則，控制決策風(fēng)險，提高決策效率。最后，要提高銀行員工的內(nèi)部控制意識，營造良好的內(nèi)控環(huán)境，增強遵紀(jì)守法觀念。金融法規(guī)只有在大多數(shù)人知法、守法和少數(shù)違法者受到懲罰的情況下才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

(四)要有完善的內(nèi)部控制制度

內(nèi)部控制制度是防范風(fēng)險的屏障，其重要性不言而喻。商業(yè)銀行要想有序、有效地開展業(yè)務(wù)，必須要有一套完善的規(guī)章制度作為保證，要使所有的業(yè)務(wù)部門，無論是直接面對客戶或其他直接創(chuàng)造收益的前臺部門，還是提供各種支持功能的后臺部門及其他保障部門，都能清楚自己的職責(zé)及相互之間的關(guān)系，使內(nèi)部控制制度能夠貫穿于整體經(jīng)濟(jì)活動中；使所有的工作人員，不論職位高低，都能清楚自己的權(quán)限和職責(zé)，并對其業(yè)務(wù)政策有比較清晰的了解；要使所有的業(yè)務(wù)都有一套規(guī)范的業(yè)務(wù)操作流程，使每個業(yè)務(wù)人員都知道應(yīng)該怎么做，不應(yīng)該怎么做，在業(yè)務(wù)活動中也要建立部門之間、崗位之間的有效的相互監(jiān)督。

(五)建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)

商業(yè)銀行需要完善股東代表大會、董事會、監(jiān)事會，使各項權(quán)利得以合理配置，明確各機構(gòu)的權(quán)責(zé)分配，達(dá)到三者間約束與權(quán)力制衡的目的。通過建立制衡和問責(zé)機制改變我國國有商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)中存在的所有權(quán)單一及虛職，以及組織結(jié)構(gòu)行政性和激勵機制不健全、內(nèi)部人控制所引發(fā)的一系列道德風(fēng)險問題。分清董事長、監(jiān)事長、經(jīng)營管理層職責(zé)，做到職責(zé)分明，對董事會、經(jīng)理層開展有效公開的監(jiān)督。同時，引入民間投資者，讓其它企業(yè)也能持有銀行股份，并且政府和大型國有企業(yè)應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)臅r機逐漸減少在股份制和國有商業(yè)銀行的持股比例，從最大的投資主體角色中退出。

(六)建立獨立和權(quán)威的內(nèi)部監(jiān)督評價與糾正制度

在內(nèi)控制度實施過程中，首先要建立一套能夠?qū)ι虡I(yè)銀行日常工作實施科學(xué)監(jiān)督的評價制度，設(shè)立只對最高決策層負(fù)責(zé)的、地位獨立、監(jiān)管權(quán)威的內(nèi)部審計部門，加大監(jiān)督檢查的頻率和力度，對內(nèi)部控制制度的總體有效性進(jìn)行連續(xù)性監(jiān)管；其次是要不斷完善糾正機制，對評審和檢查監(jiān)督過程中揭示的內(nèi)部控制缺陷及時調(diào)整和完善內(nèi)控制度，加強對查出問題的整改落實力度，促進(jìn)內(nèi)控制度的不斷完善和有效實施。同時要加強內(nèi)部監(jiān)督部門的獨立性和權(quán)威性，提高監(jiān)管人員的素質(zhì)，擴大內(nèi)部稽核覆蓋面。

(七)建立內(nèi)部風(fēng)險評估和監(jiān)測制度，建立專門的操作風(fēng)險管理部門

商業(yè)銀行要針對經(jīng)營中存在的高風(fēng)險業(yè)務(wù)，如資金業(yè)務(wù)、債務(wù)交易、信貸等方面，建立風(fēng)險評價和監(jiān)測機制。對每筆貸款、拆借、投資、外匯交易以及業(yè)務(wù)活動中涉及的不同交易對象，在開展業(yè)務(wù)之前都應(yīng)首先測定風(fēng)險指標(biāo)或比率，對業(yè)務(wù)發(fā)生后的風(fēng)險狀況要進(jìn)行追蹤。銀行管理層要能夠隨時掌握自己所面臨的風(fēng)險情況及可能出現(xiàn)的風(fēng)險損失。對于這些風(fēng)險評估和監(jiān)測可以設(shè)置專門的操作風(fēng)險管理部門來實施，設(shè)立這樣一個獨立的部門可以更好的管理風(fēng)險，解決了不同操作風(fēng)險由不同部門來負(fù)責(zé)沒有一個協(xié)調(diào)部門這樣的一個局面，有利于更好的發(fā)揮風(fēng)險防范作用。

(八)加強對人的管理

以人為本，培養(yǎng)一支高素質(zhì)、善管理的人才隊伍。在把好用人關(guān)的基礎(chǔ)上，應(yīng)加強員工的素質(zhì)教育和技能培訓(xùn)，尤其是應(yīng)加大對基層員工警示教育力度，提高員工對銀行風(fēng)險管理新技術(shù)、新方法的掌握程度，將培養(yǎng)高素質(zhì)、善管理的銀行人才隊伍作為系統(tǒng)工程長抓不懈。

尤其要加強對“權(quán)利人”的管理，不能放任，要加強約束。同時，建立更合理的用人制度，不能一味的只重視業(yè)務(wù)能力，即所謂的業(yè)績因素。要注重發(fā)展員工的綜合素質(zhì)。

由于在任何一個企業(yè)中，人的作用都是不容忽視的，不管是積極的還是消極的。銀行諸多金融風(fēng)險的產(chǎn)生多是由于人員的操作風(fēng)險產(chǎn)生的，所以加強銀行員工的職業(yè)道德教育，增強員工的各方面素質(zhì)顯得尤為重要。一是要加強引導(dǎo)，鼓勵員工樹立正確的價值觀和人生觀，這是建立良好職業(yè)道德的保證；要在商業(yè)金融機構(gòu)內(nèi)部建立職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)，防止職業(yè)道德教育的盲目性。同時開展豐富多彩的思想教育活動，增強員工對職業(yè)道德教育的認(rèn)識和理解能力，形成道德習(xí)慣，從而自覺履行自己的工作職責(zé)。二是把職業(yè)操守建設(shè)與文化知識教育以及業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)結(jié)合起來。從提高員工的文化水平和業(yè)務(wù)技能入手，通過獲取知識，來提高員工職業(yè)道德操守。三是重視員工現(xiàn)代人格的塑造。努力使員工通過不斷的自我反省、自我改造、自我揚棄、自我更新，塑造現(xiàn)代人格。四是以管理來激發(fā)員工的積極性，使員工有更多的機會參與管理與決策，以主人翁的態(tài)度對待工作，培養(yǎng)其高度的工作責(zé)任心和良好的職業(yè)素質(zhì)。

四、結(jié)語

總之，隨著內(nèi)部控制越來越受到重視，我國各商業(yè)銀行對自身內(nèi)部控制制度的建立和完善也逐漸加強。但是，面對日益復(fù)雜的金融環(huán)境，各商業(yè)銀行的內(nèi)控建設(shè)還顯得很薄弱。所以我們銀行仍然面臨著巨大的挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行的內(nèi)部控制是銀行風(fēng)險監(jiān)管的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，如果商業(yè)銀行對自身內(nèi)部控制制度的建設(shè)與完善不是出于一種自覺地行動，那么外部監(jiān)管必定難以奏效，金融監(jiān)管永遠(yuǎn)不能代替銀行自身的內(nèi)部控制與管理。但是，銀行的內(nèi)部控制構(gòu)建不可能一蹴而就，而是應(yīng)在相關(guān)國家政策的指導(dǎo)下，結(jié)合各商業(yè)銀行的實際情況，不斷完善、不斷修正。

【注釋】

①付曉，張媛.淺談銀行內(nèi)部控制的缺陷及建議[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報，2008，(05).

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