(上海大學(xué)　上?！?00444)

一、引言

(一)研究背景

隨著改革開放以來，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越密切，尤其是自2001年加入WTO后，中國經(jīng)濟(jì)更是不斷地融入到全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境中，中國企業(yè)的國際化步伐也逐步加快。在國內(nèi)國外競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)需要具有國際化視野，培育自身的競爭力，實(shí)施跨國經(jīng)營管理，這是中國企業(yè)尋求長遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇和戰(zhàn)略取向。

我國家電業(yè)的市場開發(fā)較早，國際化和市場化程度較高。20世紀(jì)80年代，受到高額利潤以及巨大市場的吸引，我國家電企業(yè)大規(guī)模引進(jìn)歐美發(fā)達(dá)國家的家電生產(chǎn)的先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)設(shè)備，從而促進(jìn)了家用電器的飛速發(fā)展。20世紀(jì)90年代以來，這些家電集團(tuán)紛紛以不同的模式與方式走向國際市場，通過充分地利用國內(nèi)外市場以及資源，開始進(jìn)行跨國經(jīng)營管理。其中，海信集團(tuán)有限公司是我國知名家電集團(tuán)之一，成立于1994年8月29日，其前身是創(chuàng)建于1969年的青島電視機(jī)總廠。海信集團(tuán)成立以來，一直將目標(biāo)定位為依靠科技與人才的世界知名的大型跨國公司。跨國并購?fù)ǔＪ瞧髽I(yè)擴(kuò)張海外市場的常用途徑之一，海信也不例外。美洲市場一直是海信集團(tuán)力爭的目標(biāo)市場之一，為更好地發(fā)展在美洲市場的業(yè)務(wù)，海信集團(tuán)于2015年7月31日收購夏普在墨西哥的子公司，接管夏普在北美和南美的電視機(jī)業(yè)務(wù)。對于海信來說，這既是能快速占領(lǐng)美洲市場的機(jī)會，同時也是一大挑戰(zhàn)。

二、跨國并購的相關(guān)理論

(一)跨國并購的含義

企業(yè)跨國并購是指一個國家的企業(yè)出于企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略性考慮，購買另一個國家的企業(yè)資產(chǎn)或可以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份，以控制另一個國家的企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)而獲得該企業(yè)的資產(chǎn)?？鐕①彽姆绞桨ú①徠髽I(yè)直接向被并購企業(yè)注資，或通過并購企業(yè)所在地的子公司進(jìn)行并購兩種形式。

(二)跨國并購后的整合模式

企業(yè)跨國并購后的整合模式取決于并購雙方之間戰(zhàn)略上的協(xié)同度。綜合考慮戰(zhàn)略依賴性和組織獨(dú)立性的需求，企業(yè)跨國并購后的整合模式可以參考以下四種形式：

1、吸收式整合

吸收式整合是指跨國并購雙方在戰(zhàn)略上相互協(xié)同，并購企業(yè)的組織獨(dú)立性需求程度較低，可以把并購雙方各自的組織、經(jīng)營、資源以及文化等進(jìn)行全面的整合。在這種模式下可以實(shí)現(xiàn)資源共享，減少重復(fù)提高經(jīng)營效率。

2、共生式整合

共生式整合是指跨國并購?fù)瓿珊蟛①忞p方依然各自擁有獨(dú)立的經(jīng)營主權(quán)，但在戰(zhàn)略方面相互協(xié)同，管理技巧和能力能夠互相借鑒和吸收。該模式適用于并購雙方在戰(zhàn)略上相互依賴較強(qiáng)，同時雙方組織獨(dú)立性需求較高的情況。

3、保護(hù)式整合

保護(hù)式整合是指并購企業(yè)可以干預(yù)并培養(yǎng)被并購企業(yè)的能力，可以讓被并購企業(yè)開發(fā)和運(yùn)用自身的資源和優(yōu)勢。該模式適用于并購方對被并購企業(yè)戰(zhàn)略性依賴不強(qiáng)，被并購企業(yè)的組織獨(dú)立性需求很低的情況。

4、控制式整合

控制式整合主要是指并購企業(yè)在進(jìn)行并購活動之前，優(yōu)先考慮的不是獲得戰(zhàn)略上的協(xié)同，而是看重被并購企業(yè)的資源。這種模式適用于并購雙方戰(zhàn)略依賴性不強(qiáng)，組織獨(dú)立需求很低的并購活動。

三、海信集團(tuán)跨國并購夏普墨西哥公司的案例分析

(一)并購概述

2015年7月31日，海信集團(tuán)成功簽署收購日本夏普集團(tuán)墨西哥工廠的協(xié)議以及夏普商標(biāo)許可協(xié)議。根據(jù)這兩份協(xié)議，海信將以2370萬美元的對價出資收購夏普設(shè)于墨西哥的Sharp Electronica Mexico S.A.de C.V(簡稱“夏普墨西哥公司)的全部股權(quán)與資產(chǎn)，并獲得夏普電視美洲地區(qū)的品牌使用權(quán)及渠道資源(除巴西以外)。8月4日，海信為此舉辦發(fā)布會，海信集團(tuán)副總裁林瀾表示，海信在美洲市場接手夏普品牌后，海信、夏普兩個品牌將獨(dú)立運(yùn)行，并將夏普定位為高端品牌，海信定位為中高端品牌。對于此次海信的并購，海信將迅速提高在美洲市場的產(chǎn)能和市場優(yōu)勢，美洲市場收入預(yù)計增加20億美金，但同時，并購后的整合也有諸多問題。因此，對于此次并購后是否能成功還有待研究。

(二)海信集團(tuán)跨國并購的動因分析

1、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

海信集團(tuán)并購夏普墨西哥公司的一大動機(jī)就是尋求發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。首先，海信集團(tuán)通過此次并購最能發(fā)揮的是經(jīng)營協(xié)同，雖然海信在國內(nèi)有較高的知名度，但在國際市場上仍與三星、松下等國際品牌以及TCL、海爾等國內(nèi)品牌有一定的差距，而夏普在國際市場上的知名度較高，若并購夏普墨西哥公司，不僅能提升海信在美洲市場的知名度，還能提高其全球品牌形象，便于海信全球經(jīng)營管理。其次，海信并購夏普也是為了發(fā)揮管理協(xié)同。從成立時間上看，夏普成立時間遠(yuǎn)早于海信，管理經(jīng)驗(yàn)更為豐富。通過此次并購，海信能夠獲取夏普的管理資源，提高其管理能力，并將在墨西哥公司所學(xué)習(xí)到的管理技術(shù)傳遞于全球子公司中，提升整體管理水平。

2、提高市場占有率

海信集團(tuán)并購夏普墨西哥公司，最明顯的一個動機(jī)就是擴(kuò)展其在美洲市場的業(yè)務(wù)，從而提高市場占有率。夏普墨西哥工廠每年有近300萬臺的產(chǎn)能，此次并購不僅有利于解決海信美洲產(chǎn)能瓶頸，同時，通過夏普品牌的授權(quán)，海信能更多地獲取渠道資源，從而實(shí)現(xiàn)海信在美洲市場的快速成長，增強(qiáng)海信在渠道以及規(guī)模上的議價能力。

3、獲取關(guān)鍵資源與能力

目前，國內(nèi)市場勞動力價格已經(jīng)逐步攀升，海信在全球中的制造成本優(yōu)勢也在逐步消失。而與中國相比，墨西哥的勞動力價格相對低廉，因此，海信并購夏普墨西哥工廠，可以利用當(dāng)?shù)叵鄬Φ土膭趧恿?，從而保持其成本?yōu)勢。同時，雖然海信在其國際化活動中取得了較大的成就，但是與國際家電巨頭相比，海信在管理、技術(shù)、營銷、資金等方面仍存在一定的差距。因此，海信需要進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國家市場，與國際家電巨頭開展交流、合作，進(jìn)而獲得其先進(jìn)的技術(shù)和跨國經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)。

(三)海信集團(tuán)跨國并購風(fēng)險分析

1、政治風(fēng)險

近年來，部分美洲地區(qū)一直對華進(jìn)口保持著虎視眈眈并強(qiáng)加阻撓的態(tài)勢，要求人民幣升值的聲音也從未消停過。尤其是自美國總統(tǒng)選舉后，普朗特上臺之后對中國的政治態(tài)度以及貿(mào)易政策還不明確，存在很大的政治風(fēng)險。另外，南美洲國家更加注重運(yùn)用產(chǎn)業(yè)政策推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并通過提高關(guān)稅等手段鼓勵本地生產(chǎn)，不利于海信建立競爭優(yōu)勢。并且南美洲地區(qū)政治不夠穩(wěn)定，也存在許多不確定因素。

2、競爭風(fēng)險

北美地區(qū)家電市場的競爭較為激烈，美國品牌惠而浦、通用電氣在美國市場上保持較高的市場份額，在外國家電廠商中，瑞典的Electrolux是占有市場份額最大的企業(yè)，它主要是通過購買美國品牌Frigidaire才進(jìn)入美國人的廚房。自從2002年以來，韓國家電品牌三星和LG進(jìn)入美國市場后，經(jīng)過三年的發(fā)展，就與2005年獲得了美國家電連鎖商場Home Depot Lowe’s相當(dāng)大的銷售渠道，后來也加入了全球最大電子產(chǎn)品渠道商Best Buy的營銷渠道。相對于這些對手而言，海信則顯得勢單力薄，這些公司的綜合實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過海信。

而在南美市場，起初，基本上都是日韓產(chǎn)品以及歐洲產(chǎn)品，價格較高，并且品牌可選擇性小，而之后，我國各大家電品牌陸續(xù)進(jìn)入，海爾、美的、TCL等，成為海信的主要競爭對手。

3、并購后整合風(fēng)險

海信并購后首先在營銷方面存在整合風(fēng)險，海信與夏普的產(chǎn)品在品牌定位、分銷渠道以及定價策略等方面都不同，雖然海信宣布并購后在美洲市場采取雙品牌獨(dú)立運(yùn)作戰(zhàn)略，但難免會發(fā)生渠道沖突或經(jīng)營模式?jīng)_突。其次，中日的不同導(dǎo)致了國外對中國的企業(yè)文化認(rèn)同度不高，海信和夏普之間在文化方面的整合存在著風(fēng)險，同時海信的中國文化理念與美洲地區(qū)當(dāng)?shù)厥俏幕泊嬖谡巷L(fēng)險。最后，人為資源整合是海信并購后整合能否成功的一個重要步驟。很多國內(nèi)企業(yè)的管理方式比較保守，缺乏國際化的管理團(tuán)隊，如果完全使用國內(nèi)的管理人員去管理夏普，很有可能和夏普原有的經(jīng)營理念產(chǎn)生差異，不能推動夏普的發(fā)展，失去了夏普的企業(yè)活力。雖然海信保留了一部分原來夏普墨西哥公司的員工，但老員工與新員工的磨合也存在著風(fēng)險。

(四)海信集團(tuán)跨國并購后的對策建議

目前，海信集團(tuán)還是處于并購后的整合階段，根據(jù)以上分析的并購風(fēng)險以及海信與夏普的實(shí)際情況，提出以下幾點(diǎn)建議：

1、客觀評估美洲市場環(huán)境，制定合理的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。海信必須對墨西哥的政治制度、民族理念、社會環(huán)境和政策環(huán)境尤其是其吸收外資政策、稅收政策、資金流動政策以及外匯管理規(guī)定等進(jìn)行綜合評估，充分比較雙方的環(huán)境差異，加強(qiáng)溝通與交流。同時，海信集團(tuán)應(yīng)當(dāng)在充分了解自身現(xiàn)狀并做出科學(xué)評價的基礎(chǔ)上，制定適合企業(yè)發(fā)展的國際化戰(zhàn)略。

2、注重整體融合，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。海信與夏普之間在管理制度上存在較大差別，海信應(yīng)培育一體化的經(jīng)營理念，努力化解整合過程中出現(xiàn)的各種沖突，融合不同國家員工之間的價值觀念，從根本上對大多數(shù)員工的利益進(jìn)行最大限度的保護(hù)。

3、重構(gòu)夏普在美洲市場的品牌形象，盡快讓夏普在美洲的業(yè)務(wù)扭虧為盈。首先，海信需要從技術(shù)、經(jīng)營模式、營銷管理等各方面上分析夏普虧損的原因，再對癥下藥，改善原有的問題，在將海信的ULED顯示技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)交互技術(shù)移植到夏普品牌的產(chǎn)品上的基礎(chǔ)上對夏普重新定位，尋求目標(biāo)市場，加強(qiáng)品牌宣傳，重塑夏普的品牌形象。

4、提高員工的整體業(yè)務(wù)素養(yǎng)，建立管理團(tuán)隊的信任與約束機(jī)制。當(dāng)前，企業(yè)間的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁帲槍δ壳昂Ｐ诺臓顩r，海信應(yīng)該大力引進(jìn)海內(nèi)外知曉業(yè)務(wù)、了解語言以及海外市場文化的國際化管理人才，提高人才的本土化程度。

四、結(jié)論

隨著市場全球化和生產(chǎn)全球化的發(fā)展，企業(yè)跨國并購已成為企業(yè)開拓國際市場的主要方式，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程中扮演著越來越重要的角色。近年來，我國的企業(yè)逐漸走出國門，跨國并購發(fā)展迅猛，因此，本文通過分析海信集團(tuán)并購夏普墨西哥公司的案例，對跨國并購進(jìn)行更具體的研究，并得出以下幾個結(jié)論：

1、任何企業(yè)在跨國并購之前，都需要全面了解被并購企業(yè)的信息，客觀評估東道國環(huán)境，分析跨國并購的各個動因，不可盲目進(jìn)行跨國并購。海信與夏普墨西哥公司之間存在著中日美洲三方的經(jīng)濟(jì)、政治、文化差異，在并購之前必須全面了解相關(guān)信息，分析自身的情況，評估并購動因，以降低并購失敗的幾率。

2、對于家電企業(yè)來說，海外市場存在巨大的發(fā)展機(jī)會，跨國并購是一種不錯的開拓市場的方式，但同時也存在一定的并購風(fēng)險。海信集團(tuán)并購夏普墨西哥公司后，雖然有諸多的有利意義，但也存在政治、競爭以及跨國并購后整合的風(fēng)險，如何建立完善的防范并購風(fēng)險的機(jī)制，不僅對于海信集團(tuán)，對于任何企業(yè)來說都是必須考慮的問題。

3、對于企業(yè)來說最重要的跨國并購之后的整合，兩個企業(yè)之間的交流與溝通問題。海信集團(tuán)目前并購夏普墨西哥公司的時間仍不長，還有許多需要磨合和整治的地方，海信應(yīng)根據(jù)各方情況，制定合理的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，同時提高夏普和海信的品牌形象，及時評估財務(wù)信息，加快跨國并購后的經(jīng)營管理。

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