(西華大學　四川　成都　610039)

一、南昌華宏服裝有限公司基本簡介

(一)基本情況

南昌華宏服裝有限公司(以下簡稱華宏)，是江西南昌一家從事外貿(mào)服裝生產(chǎn)的中外合資企業(yè)，成立于1993年3月11日，注冊資本110萬元。成立至今，公司下設制衣廠、服裝水洗廠、全棉服裝免燙防皺處理廠，擁有18條服裝生產(chǎn)流水線，600多臺服裝生產(chǎn)專用設備，300余名熟練工人以及服裝生產(chǎn)管理人員和技術人員，公司擁有自營進出口經(jīng)營權及自己的出口服裝生產(chǎn)基地，專業(yè)生產(chǎn)牛仔夾克、長褲、冬裝、童裝等各類型休閑服裝，年加工能力近兩百萬件，產(chǎn)品主要出口到美國、日本、韓國等國家。

(二)組織框架

華宏的董事長集公司最高權力于一身，其下設總經(jīng)理一職對華宏的日常經(jīng)營進行管理。公司設有跟單部、技術部、采購部、財務部四大獨立部門，和工廠構成平行關系。

(三)業(yè)務流程

跟單部業(yè)務員與客戶簽訂銷售合同之后，技術部根據(jù)客戶要求研究打樣的方案，安排工廠制作樣品，客戶確認樣品沒有問題后便可以正式生產(chǎn)。采購部根據(jù)訂單要求進行面料、輔料的采購，交由制衣廠進行加工，加工完成以后的半成品送至水洗廠，最后進入防皺處理廠進行防皺處理并最終完工交貨。

二、風險辨識與風險評估

根據(jù)實地走訪所搜集來的基礎信息，針對華宏可能存在的風險，在問卷星網(wǎng)站上以風險的可能性和影響程度為出發(fā)點，設計調查問卷，之后通過微信、QQ等社交媒體將問卷分發(fā)給企業(yè)員工。根據(jù)投票數(shù)量做數(shù)據(jù)匯總，評選出每個問題中投票數(shù)最多的選項，再和管理人員進行反饋，結合企業(yè)的實際情況，評估出企業(yè)面臨的最主要的風險分別為戰(zhàn)略、外匯及運營風險。

三、分析風險管理現(xiàn)狀與風險管理改進建議

(一)戰(zhàn)略風險

華宏屬于典型的OEM(原始設備制造商，俗稱代工)業(yè)務模式，這種服裝貿(mào)易方式在中國的紡織行業(yè)里十分常見，許多發(fā)達國家的服裝公司為了降低成本,將生產(chǎn)環(huán)節(jié)擴展到企業(yè)外部,服裝設計完成后,委托給海外生產(chǎn)成本低的加工企業(yè)來完成訂單,然后運回自己公司進行貼牌銷售。

這種業(yè)務模式僅依靠勞動力成本優(yōu)勢，沒有自主品牌，不具有核心競爭力，也不符合目前國家調整經(jīng)濟結構、轉變經(jīng)濟增長方式的產(chǎn)業(yè)政策導向。隨著中國目前勞動力成本的普遍上升，現(xiàn)在的海外大品牌更多地愿意把代工廠設置在勞動力成本更加低廉的東南亞國家，以獲取更大空間的利潤。為了維持生存，不讓老客戶流失，許多中小型的外貿(mào)服裝企業(yè)開始打價格戰(zhàn)，甚至不惜以低于成本的價格接單，最后靠出口退稅來挽回損失。這樣惡性循環(huán)，企業(yè)終將走向破產(chǎn)。

面對這樣的經(jīng)濟形勢，華宏目前沒有提出有效的解決措施?，F(xiàn)在主要依靠老客戶維持企業(yè)的日常經(jīng)營，但想要靠著原來的老路長久地發(fā)展下去是行不通的，企業(yè)從發(fā)展戰(zhàn)略方面必須有所變革，進行風險轉換。正所謂“置之死地而后生”，華宏應敢于面對風險，盡早顛覆原來的代工業(yè)務模式，盡快走上自主創(chuàng)新的道路，設計自己的服裝品牌，研發(fā)新的工藝技術，爭取不被落后的產(chǎn)能拖后腿，才能更好地生存發(fā)展壯大。

(二)外匯風險

我國的外貿(mào)出口企業(yè)在從事出口貿(mào)易活動中一般都以外幣計算產(chǎn)品價格或用外幣進行結算。但是從交易開始到交易完成準備收匯的這段時間里往往會因匯率發(fā)生變動而使得實際收到或支付的本幣價值發(fā)生變化而引起出口企業(yè)收益變化。

華宏一年要實現(xiàn)500萬左右美金的出口銷售額，美元對人民幣匯率波動帶來的匯兌損益不可小覷。對于外匯波動風險，華宏的規(guī)避措施是“大單小做”，將一個涉及金額較大的訂單拆分為數(shù)個金額較小的訂單，努力在保住客戶的同時化解由于匯率波動帶來的預期收益風險,減少未來收益損失，不失為行之有效的風險控制策略。

除此之外，華宏還可采取非保險型風險轉移的外匯保值措施,在合同中附加外匯保值條款，從銷售合同簽訂到貨款結算的這段時間內(nèi),貿(mào)易雙方在合同中規(guī)定交易貨幣匯率變化幅度,如果交易貨幣匯率變化幅度超過了雙方商定范圍,為避免交易任何一方承擔過大的外匯波動風險，可以適當調整匯率,實際結匯的外匯金額就按調整后的匯率計算，即：將風險轉移給了外匯銀行。

(三)運營風險

企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程和信息系統(tǒng)操作情況若缺少相應的運行評價，不能據(jù)指出的問題及時進行改進，那么極易引發(fā)員工舞弊風險以及生產(chǎn)效率低下的風險，同時也不利于企業(yè)進行風險管理的監(jiān)督。我國的中小企業(yè)受制于規(guī)模小，資源有限，往往在平時更注重對業(yè)務流程的執(zhí)行情況，也就是處于三級風險管控的水平，公司的法人治理結構往往流于形式，不夠健全有效。

從華宏員工的反饋來看，公司的治理結構是不夠完善的。表現(xiàn)在：第一，沒有股東大會、監(jiān)事會、內(nèi)審部門。如果說企業(yè)能夠引入財務、生產(chǎn)管理等方面的專業(yè)人員建立一個內(nèi)審部門，便可保證對企業(yè)的日常經(jīng)營的監(jiān)督與反饋，這是一項不錯的風險管控措施，但若不能實現(xiàn)，為了對企業(yè)風險進行監(jiān)督，起碼應該有來自外部的監(jiān)督。對于華宏財務部來說，該部門只有一個會計與一個出納，兩位財務人員雖然在公司任職的時間超過10年，但均沒有受過系統(tǒng)的財務知識學習，業(yè)務操作水平有限，平日里除了董事長與經(jīng)理，沒有擁有相關財務經(jīng)驗的第三方進行監(jiān)督，這時可以選擇來自會計師事務所對企業(yè)財務的監(jiān)督審計。至于是選擇自己內(nèi)部設置內(nèi)審部門進行風險管控還是外包出去，這涉及到企業(yè)自身風險與報酬的權衡問題。

第二，董事長與總經(jīng)理的權力過于集中，更多地表現(xiàn)在總經(jīng)理的管控方面。對于華宏在日?？蛻粽写^程中餐飲費的報銷，因其大部分時候都是在同一家中餐館進行電話訂餐并且每餐金額在50至100元之間，所以華宏與該餐館口頭約定每個月統(tǒng)一報銷餐費一次，但需總經(jīng)理的審核簽字之后方可由出納支付。這筆餐飲費的報銷關系著餐館經(jīng)營資金的流轉，對于餐館的所有者來說是希望月底這筆資金可以盡快變現(xiàn)，但由于等待總經(jīng)理審核會需要更多的時間，這無形中降低了企業(yè)的辦事效率，給提供餐飲服務的商家留下了不良的企業(yè)印象。此外，總經(jīng)理自身的精力無法集中到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，過度集權的管控使得各執(zhí)行部門的員工工作積極性也會在一定程度上受到打壓。

總結

中國經(jīng)濟發(fā)展由飛速發(fā)展走向中高速發(fā)展，追求發(fā)展質量，推動供給側結構性改革，我國的中小型服裝出口企業(yè)生存發(fā)展面臨巨大的風險和壓力,這既是機遇也是挑戰(zhàn)，企業(yè)只有立足自身實際，做好風險的全面管控，才能最終走向專業(yè)化、規(guī)?；l(fā)展的康莊大道。

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