一、引言

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本是每個(gè)企業(yè)面臨的難題，×企業(yè)作為汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)裝配廠，這兩點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)都與供方息息相關(guān)。供方管理作為企業(yè)管理的重點(diǎn)，它是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，包括調(diào)查、選擇、評(píng)審、現(xiàn)場(chǎng)審核、樣件、小批、批量、進(jìn)入合格供方目錄、再評(píng)審、定期考評(píng)等等環(huán)節(jié)。本文以×企業(yè)的供方控制為例，就企業(yè)如何加強(qiáng)對(duì)供方的控制，以最終確保產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行探討。

二、轉(zhuǎn)變觀念，提升認(rèn)知，歸避風(fēng)險(xiǎn)

在×企業(yè)很多人的觀念中，企業(yè)與供方的關(guān)系只是簡(jiǎn)單的“買(mǎi)—賣(mài)”關(guān)系，只要有錢(qián)沒(méi)有買(mǎi)不到的東西，買(mǎi)方就是絕對(duì)的上帝。因此對(duì)供方的態(tài)度一味的強(qiáng)硬，甚至無(wú)理，導(dǎo)致部份供方不愿供貨，造成企業(yè)供應(yīng)鏈不完整，生產(chǎn)缺件，經(jīng)濟(jì)損失巨大。

其實(shí)在現(xiàn)代的供應(yīng)鏈概念中，企業(yè)間的關(guān)系已不簡(jiǎn)單地是“買(mǎi)—賣(mài)”關(guān)系，而是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，企業(yè)和供方之間應(yīng)該是互惠互利。對(duì)于×企業(yè)來(lái)講，所有零部件均來(lái)自外協(xié)(購(gòu))，其價(jià)格和質(zhì)量直接決定企業(yè)的產(chǎn)品成本和質(zhì)量，影響著×企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和占有率。而要提高質(zhì)量、降低成本識(shí)別供方類(lèi)型并采取相應(yīng)的合作方式，才能減少風(fēng)險(xiǎn)。例如：有些供方規(guī)模大，知名度高，企業(yè)應(yīng)充分利用其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和強(qiáng)大的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力來(lái)提升自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。雖然此類(lèi)供方可能會(huì)“店大欺客”，但以企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需求來(lái)看，此類(lèi)供方是必不可少的；有些供方的規(guī)模與企業(yè)相差不多，對(duì)企業(yè)有一定的依賴(lài)性，產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，價(jià)格相對(duì)合理，此類(lèi)供方可發(fā)展成為企業(yè)的長(zhǎng)期合作伙伴；還有些供方規(guī)模小，提供非關(guān)重件，其最大的優(yōu)勢(shì)是購(gòu)貨方式靈活，價(jià)格低廉，對(duì)企業(yè)的依賴(lài)性強(qiáng)。此類(lèi)供方，企業(yè)應(yīng)予以扶持、指導(dǎo)和幫助，不斷提升其質(zhì)保能力和產(chǎn)品質(zhì)量，從而達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的?？傊?，企業(yè)必須把供方的人、財(cái)、物等資源與企業(yè)進(jìn)行有效整合，才能建立起雙贏關(guān)系，使企業(yè)和供方全面提高效益。

三、健全供方控制制度

俗話說(shuō)：小型企業(yè)靠領(lǐng)導(dǎo)，中型企業(yè)靠制度，大型企業(yè)靠文化。由此可見(jiàn)管理制度的重要性。進(jìn)行供方控制的前提是在緊密結(jié)合企業(yè)自身情況的基礎(chǔ)上制定出“合理、適用、全面、具體”的規(guī)章制度，才能做到有法可依、有法必依。

×企業(yè)現(xiàn)有的供方控制制度存在流程模糊、職責(zé)不清、過(guò)程缺失等不足，造成對(duì)供方的監(jiān)管不嚴(yán)、信息不暢、同一質(zhì)量問(wèn)題反復(fù)發(fā)生等不良現(xiàn)象，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。

供方管理是系統(tǒng)工程，從供方調(diào)查、選擇、評(píng)審、樣件、小批、批量、二方審核到供方體系開(kāi)發(fā)、PPAP提交，每個(gè)過(guò)程都要涉及多部門(mén)多人員。怎么做，由誰(shuí)做，6W3H都應(yīng)清清楚楚。因而在程序中首先應(yīng)明確職責(zé)權(quán)限，杜絕部門(mén)間、人員間的推逶扯皮；其次過(guò)程流程的制定要以保證產(chǎn)品的一致性為原則，結(jié)合×企業(yè)自身的特點(diǎn)，每一環(huán)節(jié)力爭(zhēng)做到科學(xué)、合理，避免不增值的步驟。另外，程序文件應(yīng)具備較強(qiáng)的可操作性和可控性，才能在實(shí)際工作中起到“指導(dǎo)”作用，避免兩張皮現(xiàn)象。

四、加強(qiáng)供方選擇的控制

供方選擇是質(zhì)量保證的源頭。結(jié)合×企業(yè)的現(xiàn)狀，應(yīng)從如下幾方面加強(qiáng)管控：

(一)加強(qiáng)對(duì)潛在供方選擇的管理

目前×企業(yè)在潛在供方的選擇方面沒(méi)有形成一個(gè)全面的供方綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)供方選擇方式較為單一，基本上來(lái)自于供方的上門(mén)自薦，參考資料也僅為供方本身提供的各類(lèi)書(shū)面文字材料和自我介紹，以及在市場(chǎng)上的口碑，有時(shí)相關(guān)人員甚至是只憑個(gè)人的主觀臆想，就對(duì)供方作出判定，因而在選擇供方時(shí)人為因素大，局限性強(qiáng)，產(chǎn)品質(zhì)量差，無(wú)法真正選擇到適合企業(yè)的最佳供方，同時(shí)也變相增加了企業(yè)對(duì)供方管理的成本。

供方選擇的基本準(zhǔn)則是“Q、C、D、S”原則，也就是“質(zhì)量、成本、交期、服務(wù)”。其中，選擇供方質(zhì)量因素是最重要的，因而首先要確認(rèn)供方是否建立一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確定其生產(chǎn)能力和技術(shù)能力，其次是成本和價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過(guò)雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，還應(yīng)參考供方對(duì)其他客戶(hù)售前、售后服務(wù)的記錄。在具體操作時(shí)，可運(yùn)用定性與定量相結(jié)合的方法，針對(duì)零部件的供貨狀況，對(duì)潛在供方做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)，從而選擇出適合企業(yè)的最佳供方。

(二)應(yīng)加強(qiáng)A類(lèi)供方從調(diào)查到樣件、小批、批量等過(guò)程的管控

×企業(yè)現(xiàn)有1000多種各類(lèi)零部件，按其重要程度分為A、B、C類(lèi)。由于A類(lèi)件對(duì)產(chǎn)品的功能、性能、安全、成本有重要影響，只有加強(qiáng)對(duì)A類(lèi)件供方選擇過(guò)程的管控，才能從源頭上保證產(chǎn)品質(zhì)量。目前×企業(yè)A類(lèi)件供方的準(zhǔn)入程序與其他零部件差異不大，PPAP提交幾乎是走過(guò)場(chǎng)，從樣件到小批到批量的時(shí)間極短且監(jiān)控乏力，在質(zhì)量問(wèn)題還未顯現(xiàn)時(shí)就盲目量產(chǎn)，造成在后續(xù)的批生產(chǎn)中質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)，引發(fā)用戶(hù)抱怨。因此，在選擇A類(lèi)件供方時(shí)，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審核，對(duì)供方的質(zhì)保能力、生產(chǎn)能力、技術(shù)能力進(jìn)行綜合評(píng)審，且應(yīng)對(duì)樣件進(jìn)行可靠性試驗(yàn)。小批量前必須按等級(jí)Ⅲ提交PPAP，PSW批準(zhǔn)后方能分分階段供貨。A類(lèi)件每階段之間的質(zhì)量跟蹤時(shí)間應(yīng)適當(dāng)延長(zhǎng)，才能較為準(zhǔn)確地對(duì)零部件質(zhì)量進(jìn)行評(píng)審，也避免了量產(chǎn)后的質(zhì)量問(wèn)題。

五、嚴(yán)格考核零部件采購(gòu)過(guò)程

×企業(yè)每年底由質(zhì)管部組織相關(guān)部門(mén)對(duì)供方進(jìn)行評(píng)價(jià)后，將供方分為A、B、C級(jí)，與采購(gòu)量掛鉤。供應(yīng)部門(mén)如嚴(yán)格等級(jí)比例采購(gòu)，可在很大程度上保證企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)一致性。

但由于企業(yè)監(jiān)控力度小，導(dǎo)致該過(guò)程可控性差。個(gè)別供應(yīng)員在零部件采購(gòu)時(shí)，未按要求填寫(xiě)《發(fā)貨通知單》，僅憑電話通知，供方不能及時(shí)供貨也未有書(shū)面回復(fù)；還有個(gè)別供應(yīng)員找出種種理由提高B、C級(jí)供方采購(gòu)量，減少A級(jí)供方采購(gòu)量。如此不規(guī)范的行為造成的后果有：1.產(chǎn)品質(zhì)量下滑；2.個(gè)別A類(lèi)供方不愿供貨；3.無(wú)法提供供應(yīng)員是否及時(shí)準(zhǔn)確采購(gòu)及供方是否準(zhǔn)時(shí)交付的記錄，在對(duì)員工和供方考評(píng)時(shí)無(wú)證有依。鑒于此，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)考核力度，可按月對(duì)供應(yīng)員業(yè)績(jī)(如采購(gòu)準(zhǔn)確率、及時(shí)率)以及供方的準(zhǔn)時(shí)交付率、一次交檢合格率等KPI值進(jìn)行考核，考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤，以此增強(qiáng)員工的質(zhì)量意識(shí)和工作責(zé)任心，才能使工作制度化、程序化，保證產(chǎn)品的一致性。

六、對(duì)供方實(shí)施動(dòng)態(tài)管理

企業(yè)應(yīng)建立客戶(hù)、企業(yè)、供方的數(shù)據(jù)分析平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資料共享，把質(zhì)量管理從一個(gè)企業(yè)擴(kuò)展到一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的大系統(tǒng)中，使供方與市場(chǎng)銜接的更加緊密。質(zhì)量不應(yīng)該只是發(fā)生問(wèn)題后去糾正預(yù)防，而是在早期的市場(chǎng)反饋中及時(shí)預(yù)見(jiàn)，這將有效的降低供方的劣質(zhì)質(zhì)量成本，也降低企業(yè)的劣質(zhì)質(zhì)量成本和售后服務(wù)成本，提高生產(chǎn)效率。企業(yè)通過(guò)客戶(hù)關(guān)系管理，了解客戶(hù)抱怨和對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，然后將問(wèn)題進(jìn)行分析并迅速反饋到供方處。通過(guò)客戶(hù)、企業(yè)、供方的數(shù)據(jù)平臺(tái)，企業(yè)可直接讓供方處理某些顧客抱怨，如南京油泵廠對(duì)油泵故障的處理，不但在一定程度上降低了企業(yè)的三包維修成本，還有利于企業(yè)對(duì)供方的質(zhì)量索賠工作的開(kāi)展。

總之，供方是企業(yè)增值鏈中不可或缺的一部分。企業(yè)只有不斷強(qiáng)化過(guò)程改進(jìn)，對(duì)供方進(jìn)行科學(xué)、合理的管理，才能提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，增強(qiáng)客戶(hù)滿(mǎn)意，從而提升×企業(yè)的品牌價(jià)值。