□ 韓凌雯

一、中國出版集團現(xiàn)狀

中國出版集團是于2002年4月成立的中央級出版機構，它以出版物的生產(chǎn)與銷售為主業(yè)，是集紙質出版、數(shù)字出版、版權貿(mào)易、出版物進出口貿(mào)易、印刷復制、藝術品經(jīng)營、翻譯服務、信息服務、科技開發(fā)、金融投資于一體的專業(yè)化的大型出版?zhèn)髅郊瘓F，囊括了商務印書館、中華書局、生活·讀書·新知三聯(lián)書店、人民文學出版社、人民美術出版社等40家中國最悠久、最著名的出版機構，是我國最大的大眾出版和專業(yè)出版集團，并擁有各級子公司、控股公司等法人企業(yè)98家。其旗下的中國出版?zhèn)髅焦煞萦邢薰疽灿?017年8月21日在上海證券交易所上市，增加了資金的流動性，融資后可以擴大經(jīng)營，從而占據(jù)更大的市場份額。

從中國出版集團公司的組織結構來看，它為其成員公司、出版社等機構行使出資人的權利，并且承擔國有資產(chǎn)保值增值責任。人民文學出版社、中華書局等作為成員單位，依然承襲原先的組織結構，各自按照原有的軌跡運行，與集團設立之前沒有不同。

與之相比，中國社會科學文獻出版社的組織結構分為四級，領導層、管理層職責明確，各個部門之間分工清晰。對于圖書的出版分類，社科文獻出版社專注于專業(yè)性較強的大眾化學術書籍和皮書的出版，受眾層次較為明確；中國出版集團公司在集團化之前，各成員單位，比如人民文學出版社、商務印書館等，就已經(jīng)積累了廣泛的讀者群，建立了品牌效應，集團化之后將之前專業(yè)化的出版社納入麾下，更是產(chǎn)生了聚集效應，使得讀者群體分散又廣泛，因此它的圖書市場占有率極高。

二、中國出版集團集團化改革和集約型經(jīng)營的必要性

我國出版集團化的形式有三種：一是區(qū)域性編印發(fā)一體的出版集團，主要是政府為主導，經(jīng)新聞出版管理部門批準的出版集團，如遼寧出版集團、中國出版集團。二是以出版為主、橫向聯(lián)合建立書報刊電子音像為一體的綜合性集團，如科學出版集團、北京出版集團。三是走內(nèi)涵式發(fā)展道路，自我擴張、壯大實力而形成集團，如外研社、福建教育社。這三大模式中，前兩種都是在外界力量的推動下，受社會形勢所迫被動形成的出版集團，所以在集團化之后形成了“集而不團”“換湯不換藥”的狀況，各個成員單位之間因組織結構、秉承理念等的不同具有了排他性。

這種試圖通過集團化來實現(xiàn)市場化的建構模式具有一定的缺陷，但是也有不可否認的合理性。

第一，中國加入WTO之后面臨著國外資本的沖擊。在中國政府承諾的一年后開放零售市場、三年開放批發(fā)市場的內(nèi)外合擊壓力下，組建各個出版社形成集團化，抱團生存、一起面對市場求發(fā)展不失為一個最快捷又節(jié)省成本的方法。

第二，避免不必要的交易成本、資源浪費。企業(yè)聚集在一起可以形成相互支持、相互匹配的綜合作用體。比如在宣傳中，使用統(tǒng)一的策劃方案；在業(yè)務利用中，可以互相借用資源等。

第三，便于上市，在財務上形成協(xié)同效益。單一的企業(yè)在運營的過程中可能會發(fā)生資金困難、人力資源不足等情況，通過自身的周轉可能需要很長一段的時間。集團化改革后，集團公司可以把各個成員單位通過技術、產(chǎn)權、產(chǎn)品等多個渠道進行聯(lián)合，并且在財務資源缺失的情況下，由集團公司進行合理的資金調配來解決暫時的資金鏈斷裂。中國出版集團下設的中國出版?zhèn)髅焦煞萦邢薰旧鲜泻螅谫Y更加方便，有利于企業(yè)的資本化操作。

第四，利用集團公司品牌，彌補企業(yè)產(chǎn)品短板。集團化改革之前，各個企業(yè)的知名度層次不齊，在知名度不高、定位不精準的企業(yè)中，很難在圖書市場占有一席之地。在改革之后，成員中不乏會有一些已經(jīng)形成品牌效應、有主打專業(yè)領域的單位，這樣在集團公司的引導下，可以借助這些出版社、出版公司來進行自己弱勢項目的宣傳與營銷。

三、中國出版集團集團化改革和集約型經(jīng)營的可行性

出版產(chǎn)業(yè)是一個國家文化的核心象征，是以“軟實力”為支撐的國際競爭的重要體現(xiàn)。隨著新媒體等新興技術的發(fā)展，雖然說現(xiàn)在出版業(yè)是一個新的發(fā)展階段，但與歐美發(fā)達國家相比，其在規(guī)模、質量、格局以及對產(chǎn)權保護的缺失等方面都存在著一定的差距，很大一部分原因是其大而不強。若出版集團的集團化改革和集約型經(jīng)營能成為行業(yè)的風向標，那么對其他行業(yè)的市場化、規(guī)?；矔a(chǎn)生一定的借鑒作用。

首先，從國家政策層面上來說，“十三五”規(guī)劃中首次把全民閱讀寫進《綱要》中，將數(shù)字出版作為“新興產(chǎn)業(yè)”加以鼓勵扶持，并且鼓勵傳統(tǒng)出版與新興出版并重。在這樣一個政策支持的大前提下，為出版產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展提供了背景依靠。但是由于組建中國出版集團的各個成員單位成立的時間不同，所依靠的文化背景、文化戰(zhàn)略、企業(yè)文化也都不同，會出現(xiàn)相互沖突或抵觸的現(xiàn)象，因此促進企業(yè)之間的文化融合，跨越這一個阻礙集團公司凝聚力的鴻溝也是非常重要的。

其次，從創(chuàng)新層面上來說，21世紀的社會是概念經(jīng)濟與創(chuàng)新經(jīng)濟并存的社會，單個企業(yè)進行科技的研發(fā)創(chuàng)新對經(jīng)濟的要求高，通過集團化的經(jīng)營后可以多個企業(yè)同時進行創(chuàng)新思路的碰撞，在研發(fā)出版產(chǎn)業(yè)新技術時也可以分工合作，提升企業(yè)的效率和創(chuàng)新能力。開發(fā)成功之后在各成員單位之中試用，之后再通過集團公司的品牌影響力或者成員單位自身所針對的受眾不同，制定不同的營銷策劃方案，使產(chǎn)品得到推廣。但是這個層面對企業(yè)的專業(yè)性要求較高，所以在企業(yè)發(fā)展其他從屬業(yè)務的同時也要對自己原有的強勢圖書發(fā)行類別投入更大的精力，深化專業(yè)化技術水平。

再者，從管理層面上來說，任何集團公司要實現(xiàn)對子公司的管控，又要做好協(xié)同與服務是比較困難的。盲目地搞多元化經(jīng)營，一味地擴張規(guī)模會導致財務結構惡化、經(jīng)營決策不集中、沒有主力產(chǎn)業(yè)的問題。比如在出版產(chǎn)業(yè)中，有些集團雖然在形式上建立了董事會和監(jiān)事會，但是董事會成員和經(jīng)營管理階層高度重合，使董事會形同虛設，無法達到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督的公平、公正機制，也無法起到相互制衡的作用，權責失衡比較明顯。

最后，出版產(chǎn)業(yè)的集團化可以積累一定的資本，對項目的外延有著重大的作用。例如西方的出版都是集書、期刊、報紙、電視、電影等于一身而形成的大規(guī)模的媒介集團，而我國目前的出版集團主營業(yè)務還停留在書刊等傳統(tǒng)業(yè)務上。版權貿(mào)易的發(fā)展，也使圖書變成其他形態(tài)來進行消費。例如把小說制作成電影、電視劇、游戲等，以多種形式“轟炸”人們的視野和生活，具有難以抗拒的吸引力和誘惑力。

四、結論

集團化發(fā)展是我國出版業(yè)發(fā)展的必然趨勢。中國出版集團在中國加入WTO之后應運而生，改變了原有的市場格局和資源分配，加大了各出版企業(yè)的市場競爭力，減少了內(nèi)部人員的競爭，抵抗住了出版國際化對我國出版業(yè)的壓力，從而鞏固了中國出版市場原有的地位。在組建出版集團的過程中，改變了原來一元化的投資主體，在激勵機制、人事管理等方面也形成了一系列新的機制，也積極進行數(shù)字化的改革，例如向讀者提供終端閱讀器——大佳閱讀器，利用雄厚的資源基礎建立數(shù)字出版網(wǎng)——大佳網(wǎng)，這些改革策略為中國出版集團公司塑造了統(tǒng)一的品牌形象；除了為讀者提供線上、線下閱讀之外，還原創(chuàng)自選出版平臺、邀請專欄作家為讀者評書薦書等，以豐富自身的營銷活動；在大佳書城中推出電子書、首創(chuàng)社交型電子書，為讀者推薦相關的周邊信息，包括書評、訪談視頻、社區(qū)中的實時信息與評論等，完善產(chǎn)品的推廣渠道。

然而，我國出版發(fā)行集團建立的背后依然存在著區(qū)域式、政企合一等問題，真正的跨行業(yè)、跨部門甚至跨國的集團公司的建立還需要一段時間。雖然說問題諸多、困難重重，但是集團公司的改革和發(fā)展也不是一步到位的，著名的皮爾森集團一開始并不是做出版產(chǎn)業(yè)的，而是做建筑業(yè)，后來收購了一些出版社才變成國際媒介巨頭，其發(fā)展過程經(jīng)歷了一百多年。中國出版集團在國內(nèi)外市場的競爭中，還有很長的路要走。

參考文獻：

1.蔣麗君.中國出版集團的整合模式[D].對外經(jīng)濟貿(mào)易大學,2003.

2.周蔚華.中國出版產(chǎn)業(yè)集團化:問題、對策和發(fā)展趨勢[J].中國出版,2003(02):16-19.