十九大召開以來，在習(xí)近平總書記新時(shí)代的思想指引下，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的蓬勃發(fā)展，我國財(cái)務(wù)管理的方向和運(yùn)行模式也面臨新的挑戰(zhàn)和新的需求，面對(duì)利潤中心的劃小核算、對(duì)內(nèi)對(duì)外管理的差異核算、多國會(huì)計(jì)稅制的彈性適應(yīng)、復(fù)雜場(chǎng)景管理下的內(nèi)部交易、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的深度融合、人人財(cái)務(wù)以及業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的一體化應(yīng)用等挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)管理本身如何才能創(chuàng)新與發(fā)展，從而適應(yīng)新時(shí)代的要求。

一、多組織、多賬簿、多核算體系

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，不僅要滿足客戶的各項(xiàng)需求，而且所處市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變，我們傳統(tǒng)單據(jù)維度、靜態(tài)數(shù)據(jù)已經(jīng)無法滿足企業(yè)的需求，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)快速?zèng)Q策，必須全面、準(zhǔn)確掌握企業(yè)的經(jīng)營管理等各方面信息，統(tǒng)計(jì)分析加以利用。

為了給企業(yè)提供更多的管理思路，支持多個(gè)獨(dú)立核算的法人或責(zé)任單元，在一個(gè)數(shù)據(jù)中心下統(tǒng)一、有機(jī)地組合和管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)告和內(nèi)部管理考核報(bào)告的分離與并行。在支持對(duì)外法人賬核算的同時(shí)，亦可以支持跨法人，按照產(chǎn)品線、地域、行政組織等多維度劃分利潤中心并出具利潤中心的管理賬。一方面使得企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)核算與考核更趨于科學(xué)化、精細(xì)化，另一方面隨時(shí)滿足企業(yè)各種組織和業(yè)務(wù)變化的需要。

為了能支持企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要，對(duì)每個(gè)核算組織建立多個(gè)賬簿，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)同一經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)按照不同的會(huì)計(jì)政策分別進(jìn)行核算并出具財(cái)務(wù)報(bào)表，另外財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)通過賬簿隔離，可以實(shí)時(shí)查看各個(gè)賬簿的賬表，也可以單獨(dú)出具財(cái)務(wù)報(bào)表。

案例1：根據(jù)管理和稅務(wù)的差別，分別出具管理賬和稅務(wù)賬，同時(shí)出具五套報(bào)表，法人的對(duì)外報(bào)表和各事業(yè)部?jī)?nèi)部管理報(bào)表，達(dá)到內(nèi)部管理和稅務(wù)核算的需求。

二、多語言多稅制國際化

借助自身系統(tǒng)架構(gòu)的特點(diǎn)（多語言、多組織、多核算體系、多賬簿）為國際化應(yīng)用提供全面技術(shù)支撐。通過多會(huì)計(jì)政策可適用于在中國的外資企業(yè)，或者在香港、國外等地上市的中國企業(yè)，可以通過多會(huì)計(jì)政策實(shí)現(xiàn)多本位幣核算，多會(huì)計(jì)日歷核算，多折舊政策核算，多成本核算方法等核算方式。

支持對(duì)于同一數(shù)據(jù)中心的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)同時(shí)啟用多種語言，并能結(jié)合用戶登錄的語言自動(dòng)顯示對(duì)應(yīng)語言的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。多語言翻譯平臺(tái)的專業(yè)化和本地化，幫助本地化專業(yè)人士提高工作效率，快速完成產(chǎn)品的本地化，并以最高質(zhì)量翻譯提供更多更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。

案例2：美國仙童半導(dǎo)體公司作為世界上首位晶體管不集成電路的發(fā)明者，于1957年由著名的仙童儀器科學(xué)家Robert Noyce和Gordon Moore創(chuàng)建。仙童的組件廣為計(jì)算機(jī)、通信、消費(fèi)、工業(yè)、自動(dòng)汽車及航天等應(yīng)用系統(tǒng)所采用。

滿足仙童半導(dǎo)體美國及中國本地財(cái)務(wù)要求，構(gòu)建多賬簿模式，主賬簿采用美方賬簿，副賬簿采用中方賬簿，實(shí)現(xiàn)了對(duì)中國準(zhǔn)則、美國準(zhǔn)則、稅法準(zhǔn)則支持。并通過多賬簿實(shí)現(xiàn)不同政策下的財(cái)務(wù)賬務(wù)過程處理，出具符合多政策下的報(bào)表。

三、組織間結(jié)算

集團(tuán)型企業(yè)多法人、多事業(yè)部、多組織的劃分，企業(yè)內(nèi)各公司或事業(yè)部之間的協(xié)同作業(yè)需要，必然面臨越來越多的組織間交易、組織間結(jié)算。

支持多組織架構(gòu)下，滿足涉及兩個(gè)或者多個(gè)組織之間內(nèi)部發(fā)生具有物權(quán)、資金、服務(wù)等轉(zhuǎn)移的業(yè)務(wù)，支持所發(fā)生的組織之間采取獨(dú)立核算時(shí)，在這種業(yè)務(wù)發(fā)生后，在發(fā)生業(yè)務(wù)的組織之間進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。

案例3：晉宇集團(tuán)各基地組織之間存在大量的組織間交易，過往模式都是要通過傳統(tǒng)的貿(mào)易方式，在一個(gè)組織賬套做組織賬套做采購訂單、生成采購入庫、做應(yīng)付；在另一個(gè)組織賬套做銷售訂單、生成銷售出庫、做應(yīng)收。這樣的操作繁瑣，單據(jù)量大，而且組織間的數(shù)據(jù)沒有關(guān)聯(lián)性，容易出錯(cuò)。

為了實(shí)現(xiàn)組織間結(jié)算功能，從一張組織間交易單據(jù)自動(dòng)生成各自組織的內(nèi)部銷售出庫單、內(nèi)部采購入庫單、內(nèi)部應(yīng)收、內(nèi)部應(yīng)付，大大減少了錄單量，與交易組織數(shù)據(jù)一一對(duì)應(yīng)。

四、業(yè)務(wù)應(yīng)收應(yīng)付

應(yīng)收賬款指因銷售商品或提供勞務(wù)供應(yīng)等而所得的債權(quán)。根據(jù)權(quán)債發(fā)生制的原則：應(yīng)收賬款確認(rèn)的時(shí)點(diǎn)是以貨物所有權(quán)轉(zhuǎn)移為標(biāo)志；一般情況下貨物轉(zhuǎn)移與開票的時(shí)間是不同的，貨物出庫時(shí)確認(rèn)的金額與發(fā)票開具時(shí)確認(rèn)的金額因?yàn)橘|(zhì)量、折扣等原因有可能存在差異。

我們的財(cái)務(wù)管理應(yīng)支持兩種方式確認(rèn)應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)應(yīng)收模式：一是根據(jù)出庫后確認(rèn)應(yīng)收賬款：貨已發(fā)出，則確認(rèn)應(yīng)收賬款，開票時(shí)，如果存在金額差異則生成差異應(yīng)收單；二是根據(jù)發(fā)票確認(rèn)應(yīng)收賬款：貨發(fā)出后，如果沒有到票，則確認(rèn)為暫估應(yīng)收；如果開票，則確認(rèn)為應(yīng)收賬款，同時(shí)沖回暫估應(yīng)收。

應(yīng)付賬款指因購買材料、商品或接受勞務(wù)供應(yīng)等而發(fā)生的債務(wù)。根據(jù)權(quán)債發(fā)生制的原則：應(yīng)付賬款確認(rèn)的時(shí)點(diǎn)是以貨物所有權(quán)轉(zhuǎn)移為標(biāo)志。但是一般來說貨物與發(fā)票到達(dá)的時(shí)間是不同的，貨物入庫時(shí)確認(rèn)的金額與發(fā)票到達(dá)時(shí)確認(rèn)的金額因?yàn)橘|(zhì)量、折扣等原因有可能存在差異。

我們的財(cái)務(wù)管理也應(yīng)支持兩種方式確認(rèn)應(yīng)付賬款：一是應(yīng)付模式：根據(jù)入庫后確認(rèn)應(yīng)付賬款的方式，貨已收到，則確認(rèn)應(yīng)付賬款，到票后，如果存在金額則生成差異應(yīng)付單；二是暫估與財(cái)務(wù)應(yīng)付模式：根據(jù)發(fā)票確認(rèn)應(yīng)付賬款的方式，貨已收到如果沒有到票，則確認(rèn)為暫估應(yīng)付，如果到票，則確認(rèn)為應(yīng)付賬款，同時(shí)沖回暫估應(yīng)付。

案例4：箭牌衛(wèi)浴作為全球廚衛(wèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有6大生產(chǎn)基地，18個(gè)工廠，全球有超過5000家專賣店，60000個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，大量的供應(yīng)商及下游代理商和線上線下的營銷體系，導(dǎo)致了往來賬務(wù)的管理繁雜。所以需要建立起規(guī)范、有效、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理體系，滿足企業(yè)往來管理及核算管理的需求，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化管理。

五、全面成本管理

我們要全面升級(jí)成本管理的維度及范疇，由產(chǎn)品成本到全面成本核算、即時(shí)成本、成本分析幫助企業(yè)更好的進(jìn)行成本管控。

更細(xì)的成本核算顆粒度：由原來的產(chǎn)品級(jí)成本細(xì)化到訂單級(jí)成本、工序級(jí)成本，為企業(yè)自主選擇成本核算顆粒度提供了更大的選擇空間；更寬的成本核算寬度：從原來單純的制造成本升級(jí)為涵蓋企業(yè)制造成本及期間費(fèi)用的全面成本，為企業(yè)更加合理的考核產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、人員所創(chuàng)造的價(jià)值提供可能；更深的成本管理縱深：由原來的事后核算變?yōu)槭虑邦A(yù)算、事中監(jiān)控、事后核算分析的全周期成本管控，為企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提升管理價(jià)值提供更多的可能。

我們通過靈活的費(fèi)用分配標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，全面支持各種行業(yè)成本精細(xì)化核算與管理需求，可以覆蓋的行業(yè)有食品加工、電子電器、家居用品、醫(yī)藥健康、機(jī)械制造、冶金、化工、養(yǎng)殖等等；獨(dú)特的嵌套場(chǎng)景解決方案，可解決生產(chǎn)、返工、共耗、組裝、調(diào)撥等復(fù)雜嵌套場(chǎng)景下的成本核算需求；全流程成本核算，可以將采購、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等費(fèi)用分配至對(duì)應(yīng)成本對(duì)象實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品級(jí)、訂單級(jí)凈利潤分析。

案例5：太鋼集團(tuán)擁有國際先進(jìn)水準(zhǔn)的不銹鋼加工設(shè)備，全力打造裁剪、切割、表面處理、成型及半成品制作的專業(yè)加工平臺(tái)，按照核算組織的實(shí)際情況變換管理維度，實(shí)現(xiàn)不同組織不同核算需求，如材料成本占比大的組織重點(diǎn)關(guān)注訂單成本，加工費(fèi)成本占比大的組織重點(diǎn)關(guān)注工序成本。

六、合并報(bào)表

隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模壯大，受地域影響，下屬公司上報(bào)報(bào)告格式不統(tǒng)一、不及時(shí)，甚至難以提供準(zhǔn)確上報(bào)數(shù)據(jù)；集團(tuán)母公司日常合并工作量大，難以及時(shí)、準(zhǔn)確的對(duì)集團(tuán)企業(yè)信息進(jìn)行批露，無法有效的支撐集團(tuán)業(yè)績(jī)考核和財(cái)務(wù)決策。

建立統(tǒng)一的集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告體系，基于企業(yè)不同的報(bào)告目的，建立多套并行的報(bào)表合并結(jié)構(gòu)，滿足企業(yè)內(nèi)外報(bào)表合并需求；通過合并層次的確定，靈活地實(shí)現(xiàn)平行合并和逐層合并；滿足集團(tuán)對(duì)外披露和對(duì)內(nèi)管理的不同要求，及時(shí)有效支持集團(tuán)決策。

用戶可以根據(jù)管理需求在不同的核算體系下搭建不同的合并體系，任意建立多套合并方案、合并結(jié)構(gòu)，合并維度可隨需而變，此外統(tǒng)一了合并報(bào)表和基礎(chǔ)財(cái)務(wù)報(bào)表兩大體系，用戶只需打開同一報(bào)表系統(tǒng)就可輕松完成日常報(bào)表的編制和個(gè)別報(bào)表的提交。

支持兩種權(quán)益核算方法，統(tǒng)一在控股公司核算/逐層核算；不同的合并方案結(jié)構(gòu)，可使用不同的權(quán)益核算方法；企業(yè)根據(jù)實(shí)際合并需求自由選擇。

案例6：晉宇集團(tuán)根據(jù)實(shí)際情況，2016年提出以事業(yè)部為中心，各事業(yè)部獨(dú)立考核的管理體系。根據(jù)集團(tuán)的規(guī)劃，原有ERP系統(tǒng)以不能滿足多事業(yè)部考核要求，必須改革集團(tuán)內(nèi)部的信息化支撐工具。

我們的方案是支撐彭氏集團(tuán)5個(gè)法人，40個(gè)業(yè)務(wù)組織，14個(gè)賬簿進(jìn)行獨(dú)立核算模式，并按管理層級(jí)對(duì)分公司、營銷公司、生產(chǎn)基地、集團(tuán)層面進(jìn)行合并報(bào)表處理。通過財(cái)務(wù)合并報(bào)表平臺(tái)，規(guī)范了個(gè)別報(bào)表、合并報(bào)表模板、定義抵銷分錄、編制工作底稿，快速編制各層級(jí)合并報(bào)表，更加清晰展示集團(tuán)運(yùn)營情況。

七、服務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)

面對(duì)復(fù)雜多變的商業(yè)世界里的各種挑戰(zhàn)，為獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)財(cái)務(wù)變革已經(jīng)勢(shì)在必行，在此背景下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。共享服務(wù)中心是一種創(chuàng)新的管理模式，它通過將企業(yè)各業(yè)務(wù)單位“分散式”進(jìn)行的某些重復(fù)性業(yè)務(wù)整合到共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，促使企業(yè)將有限的資源與精力專注于自身的核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)建和保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，達(dá)到整合資源、降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。

我們的財(cái)務(wù)共享服務(wù)是通過將各分子機(jī)構(gòu)中分散、重復(fù)的財(cái)務(wù)核算和賬務(wù)處理業(yè)務(wù)予以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)和組織基礎(chǔ)，為企業(yè)打造戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享服務(wù)三位一體的財(cái)務(wù)管理模式。

實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理扁平化，提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力；統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一核算流程，提高財(cái)務(wù)核算質(zhì)量和效率；集約化的管理，使復(fù)雜的工作更為簡(jiǎn)單，標(biāo)準(zhǔn)，分工更細(xì)，工作效率及質(zhì)量將顯著提高；更多聚焦服務(wù)；財(cái)務(wù)的職責(zé)將向管理分析進(jìn)行轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理分析能力；集中財(cái)務(wù)支付，保證資金的管理規(guī)范，避免支付風(fēng)險(xiǎn)。減少財(cái)務(wù)人員總量，降低財(cái)務(wù)管理費(fèi)用；

提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和整合能力，有效支撐集團(tuán)企業(yè)的迅速擴(kuò)張和發(fā)展；

案例8：共享服務(wù)支撐哈藥集團(tuán)管理模式及商業(yè)模式的迭代演進(jìn)完善、創(chuàng)新，涵蓋原料藥板塊、制劑板塊、零售板塊、貿(mào)易板塊、工程制造板塊和科技及其他等六大板塊，下屬40家法人單位和若干事業(yè)部。

八、全面預(yù)算

傳統(tǒng)預(yù)算，以預(yù)算科目為核心，重點(diǎn)在財(cái)務(wù)預(yù)算編制和事后預(yù)算分析考核，預(yù)算控制，預(yù)算科目必須與控制單據(jù)中基礎(chǔ)資料/輔助資料，做逐一明細(xì)映射。

全面預(yù)算管理，以簡(jiǎn)單快速、靈活準(zhǔn)確實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算控制為宗旨，以多維預(yù)算為根本，支持任意基礎(chǔ)資料、輔助資料作為預(yù)算維度，進(jìn)行預(yù)算編制和控制。提供多組織的費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算、自定義預(yù)算編制與控制，以及集團(tuán)預(yù)算多維度、匯總查詢分析；可靈活擴(kuò)展的、簡(jiǎn)單易用的預(yù)算編制平臺(tái)能滿足各種分析目的預(yù)算分析平臺(tái)。

案例9：武漢健民藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司，距今已有370年歷史，集團(tuán)以中藥研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為主業(yè)。集團(tuán)要求凡是計(jì)劃內(nèi)、預(yù)算內(nèi)、政策內(nèi)、授權(quán)范圍內(nèi)、責(zé)任書約定職責(zé)內(nèi)的所有業(yè)務(wù)、人事、財(cái)務(wù)、事務(wù)、行政、管理等全部授權(quán)給責(zé)任單元。同時(shí)以業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)為主導(dǎo)，要求業(yè)務(wù)部門具有計(jì)劃性，包括收入、費(fèi)用、利潤等預(yù)算情況；提高集團(tuán)的報(bào)銷效率，實(shí)現(xiàn)“三化”管理。

武漢健民藥業(yè)實(shí)現(xiàn)了線上報(bào)銷關(guān)聯(lián)單據(jù)可查詢；月度資金計(jì)劃和年度預(yù)算的線上填報(bào)與審批；預(yù)算管理由事后管理變?yōu)槭虑坝?jì)劃；預(yù)算執(zhí)行情況的實(shí)時(shí)分析與反饋。同時(shí)集團(tuán)可實(shí)時(shí)掌握企業(yè)的資金及費(fèi)用執(zhí)行率，了解年度計(jì)劃的執(zhí)行情況，并嚴(yán)格管控了企業(yè)的費(fèi)用成本。

九、企業(yè)資金管理

資金管理可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的統(tǒng)一管理，以及有效增加集團(tuán)企業(yè)的資金利用率。提供安全、敏捷、富有生命力的資金管理解決方案，支持四種主流資金管理模式。

一是收支兩條線管理模式：明確劃分成員單位收入資金和支出資金的流動(dòng)，并實(shí)行有效的集中管理，減少現(xiàn)金持有成本，加速資金周轉(zhuǎn)。成員單位銀行賬戶管理，需要區(qū)分收入賬戶和支出賬戶，收入賬戶的資金按時(shí)上劃到資金組織母賬戶，而資金組織根據(jù)資金計(jì)劃或者成員單位的請(qǐng)款把資金下?lián)艿匠蓡T單位的支出賬戶，由成員單位對(duì)外進(jìn)行付款結(jié)算。

二是統(tǒng)支統(tǒng)收管理模式：以模擬結(jié)算中心，支持事業(yè)部制統(tǒng)收統(tǒng)支的應(yīng)用模式。即支持由公司總部對(duì)各個(gè)獨(dú)立利潤中心考核的事業(yè)部進(jìn)行資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，既符合設(shè)立有非法人事業(yè)部的公司在資金管理方面的實(shí)際業(yè)務(wù)處理方式，同時(shí)也很好的支持了事業(yè)部獨(dú)立利潤中心考核的需要，并支持開放給各個(gè)獨(dú)立事業(yè)部一定的資金查詢權(quán)和管理權(quán)。

三是結(jié)算中心管理模式：集團(tuán)財(cái)務(wù)部設(shè)定結(jié)算中心，辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間資金往來結(jié)算、資金調(diào)撥、運(yùn)籌，以降低資金成本、提高資金使用效益的內(nèi)部資金管理機(jī)制，各內(nèi)部成員單位根據(jù)結(jié)算中心核定的資金存量限額，將高限額的現(xiàn)金換入結(jié)算中心的銀行賬戶，結(jié)算中心核定各分公司日常所需的現(xiàn)金后，統(tǒng)一下?lián)芨吨羶?nèi)部成員單位，監(jiān)控資金的使用，各個(gè)分公司有自己的財(cái)務(wù)部，獨(dú)立的銀行賬號(hào)進(jìn)行獨(dú)立核算。

四是集中和分散管理模式結(jié)合：集團(tuán)財(cái)務(wù)設(shè)定資金中心將集團(tuán)公司內(nèi)部單位暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來，調(diào)劑資金余缺，加速資金周轉(zhuǎn)，成員單位在資金中心進(jìn)行資金調(diào)撥，不需要上劃到母賬戶再下?lián)埽瑴p少了流程和費(fèi)用，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，對(duì)多層級(jí)的分子公司可以對(duì)下級(jí)組織或部門進(jìn)行完全集中管理。

通過財(cái)務(wù)管理平臺(tái)的建設(shè)，有力的提升了企業(yè)整體的資金管理水平，實(shí)現(xiàn)了對(duì)資金的統(tǒng)籌調(diào)度，編制和調(diào)整集團(tuán)組織資金收支計(jì)劃和信貸計(jì)劃以及向銀行借、還款及銀行授信等工作，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。