孫秀弘，周麗江

1 財務(wù)共享服務(wù)模式的概述

按照國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會（IF-SS）的標(biāo)準(zhǔn)定義，財務(wù)共享服務(wù)中心是基于信息技術(shù)，以市場視角為內(nèi)外客戶提供專業(yè)化財務(wù)信息服務(wù)的財務(wù)管理模式，是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與企業(yè)管理共享思想在財務(wù)領(lǐng)域的最新應(yīng)用［1］。

在市場競爭激烈、內(nèi)部管理日益復(fù)雜的形勢下，企業(yè)需要加大信息化建設(shè)投入，引入現(xiàn)代化管理方法和手段，提升企業(yè)管理。而網(wǎng)絡(luò)財務(wù)是企業(yè)信息化管理的基礎(chǔ)，財務(wù)共享服務(wù)中心的本質(zhì)就是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新，它是依托信息技術(shù)，以財務(wù)業(yè)務(wù)處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織架構(gòu)、規(guī)范流程、降低運營成本為目的，為企業(yè)內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化服務(wù)的管理模式。它將企業(yè)集團各單位分散重復(fù)的業(yè)務(wù)進行整合集中處理，從而達到降低管理成本、提高管理效率、優(yōu)化整合資源的目的。財務(wù)共享的范圍不拘一格，可以根據(jù)企業(yè)集團的情況量體裁衣，是真正的管理模式創(chuàng)新。

2 財務(wù)共享服務(wù)模式的主要利弊分析

我國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式雖然僅僅發(fā)展了短短幾年時間，但是已經(jīng)取得了不錯的成效，同時也在推行的過程中逐漸暴露出一些困擾和問題。

2.1 財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢

1）有效降低管理成本。在財務(wù)共享服務(wù)的集約模式下，企業(yè)可以發(fā)揮其避免重復(fù)建設(shè)的優(yōu)點，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單元進行精簡，日常業(yè)務(wù)核算無需集中在各個分支機構(gòu)財務(wù)部門搜集原始憑證，而是通過財務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺直接采集各分支機構(gòu)的原始數(shù)據(jù)，可以有效節(jié)約人力成本和管理成本，達到降低管理成本、實現(xiàn)統(tǒng)一管理的目的［2］。

2）提高會計核算工作效率和財務(wù)管理水平。通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，企業(yè)的各類業(yè)務(wù)能夠得到系統(tǒng)、規(guī)范化的會計處理，基于流程再造和IT整合，可以將會計核算等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)集中起來，按步驟、有秩序地流程化操作，進而提升會計核算業(yè)務(wù)的處理效率。同時，通過集約化處理可以解放一部分財務(wù)人員，促進財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，讓這部分人專注于財務(wù)管理工作中，進而提升財務(wù)管理水平。

3）實現(xiàn)財務(wù)信息的高度共享。財務(wù)共享服務(wù)也是企業(yè)集約化的要求，企業(yè)通過財務(wù)共享中心，可以實現(xiàn)集團內(nèi)所有分公司、子公司之間的數(shù)據(jù)共享，使得集團公司的數(shù)據(jù)和資源實現(xiàn)集約化的高效運用。

4）提高企業(yè)管理效率，增強企業(yè)競爭力。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，可以確保企業(yè)集團對各分支機構(gòu)的財務(wù)數(shù)據(jù)都能夠及時、有效的掌握，便于集團管理層作出最有效的決策，增強決策的效力；財務(wù)共享包含了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、人員管理模式、組織架構(gòu)模式、信息系統(tǒng)模式等，貫穿了企業(yè)完整的內(nèi)部管理流程。如果企業(yè)根據(jù)實際情況來有效實施財務(wù)共享，將有助于企業(yè)加強管理、完善內(nèi)部制度、規(guī)范運作模式，進而增強企業(yè)的核心競爭力和價值創(chuàng)造力。

2.2 財務(wù)共享服務(wù)模式實施后面臨的主要問題

1）人員能力受限，團隊不穩(wěn)定。財務(wù)共享服務(wù)模式多為標(biāo)準(zhǔn)化、流程化作業(yè)，大量簡單重復(fù)的勞動會導(dǎo)致員工的工作激情退減，進而導(dǎo)致人員流動增加，團隊不穩(wěn)定；另一方面，受限于人員業(yè)務(wù)受理的局限性，每個崗位負責(zé)的業(yè)務(wù)相對固定，而且機械化操作程度較高，不利于員工業(yè)務(wù)面的拓展和業(yè)務(wù)能力的提升。

2）業(yè)務(wù)處理流程化，財務(wù)與業(yè)務(wù)脫離。傳統(tǒng)的核算模式下，財務(wù)崗位是根據(jù)流程分配的，與業(yè)務(wù)部門溝通的人員相對固定；而共享服務(wù)中心因為業(yè)務(wù)是隨機派單，所以與業(yè)務(wù)部門溝通的人員是隨機分配的，而且財務(wù)部門面對的是經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)，這些都使得原本面對面的溝通變得非常困難，財務(wù)對業(yè)務(wù)的有效支撐就會變得薄弱，無法充分發(fā)揮財務(wù)管理支撐職能［3］。

3）質(zhì)量與效率不能兼顧，質(zhì)量管控難度增加。實施財務(wù)共享服務(wù)模式初期，因為對此運營模式的實踐經(jīng)驗和管理經(jīng)驗不足，在追求會計核算效率的同時，往往會忽略對會計信息質(zhì)量的管理，不能及時發(fā)現(xiàn)因為流程管理風(fēng)險、信息傳遞風(fēng)險、系統(tǒng)性錯誤風(fēng)險以及人員操作風(fēng)險帶來的會計信息質(zhì)量風(fēng)險，無法做到質(zhì)量與效率兼顧。

4）子公司往來款等財務(wù)數(shù)據(jù)管理困難。傳統(tǒng)的會計核算模式下，由專人負責(zé)每個子公司的核算業(yè)務(wù)，對子公司的往來管理清晰、高效，能及時的關(guān)注往來款的清理情況；而在財務(wù)共享模式下，集團公司各子公司的業(yè)務(wù)是隨機派單到共享中心的，各個子公司的業(yè)務(wù)沒有專人負責(zé)，子公司的往來款的掛賬及清理就無法做到專人負責(zé)、及時關(guān)注。

3 財務(wù)共享模式下主要問題的解決思路

3.1 加強文化建設(shè)和激勵考核

財務(wù)共享中心日復(fù)一日重復(fù)性的工作，會使員工感到身心疲憊，員工心態(tài)會出現(xiàn)波動，缺乏歸屬感，人員開始流失，氛圍漸現(xiàn)沉悶，工作效率、質(zhì)量提升緩慢，因此加強企業(yè)的文化建設(shè)，增強員工的歸屬感至關(guān)重要。

1）目標(biāo)喚醒使命感。財務(wù)共享服務(wù)中心作為集中化作業(yè)部門，人員劃分在各個業(yè)務(wù)單元中。如果管理團隊不注意將企業(yè)目標(biāo)、中心建設(shè)及發(fā)展目標(biāo)進行宣貫，員工就很難理解自身工作的意義和價值，就很難有使命感的自覺意識。中心要借助各種途徑和載體對員工進行宣傳教育，了解企業(yè)的整體目標(biāo)，讓員工隨時了解企業(yè)新的目標(biāo)任務(wù)和實現(xiàn)目標(biāo)的工作路徑，喚醒員工的企業(yè)責(zé)任感和使命感。

2）氛圍激發(fā)好心態(tài)。要為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍和環(huán)境氛圍，可以通過建立企業(yè)文化墻、創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部刊物、利用網(wǎng)絡(luò)載體等方式，充分展示企業(yè)的成長歷程，突出企業(yè)的核心理念；為員工設(shè)立活動區(qū)或休息區(qū)，為女員工設(shè)立媽咪小屋等，讓員工充分感受到企業(yè)的關(guān)心關(guān)愛。為員工創(chuàng)造輕松、愉悅、充滿活力動感的工作氛圍，充分激發(fā)員工的工作熱情和活力。

3）講堂提升意識。文化建設(shè)的目的是為企業(yè)發(fā)展建設(shè)目標(biāo)服務(wù)，企業(yè)可以通過開立文化講堂的方式對企業(yè)文化、企業(yè)理念、業(yè)務(wù)知識等進行全方位的宣講。從思想觀念、知識技能到行為規(guī)范，讓員工認同目標(biāo)、角色、相互關(guān)系和運作規(guī)則，建立員工之間、各模塊之間相互負責(zé)任的處事方式。讓員工通過學(xué)習(xí)對責(zé)任和工作的意義有了更深刻的理解，切實提高員工的團隊協(xié)作意識。

4）激勵促生動力。財務(wù)共享服務(wù)中心要重視人才培養(yǎng)機制和績效激勵體系的建立。通過建立員工素質(zhì)評價模型，縱向以基本崗位、骨干崗位、后備等形成梯隊，橫向從績效評價、專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力、思維能力、職業(yè)道德水準(zhǔn)等衡量素質(zhì)，進而對員工進行素質(zhì)模型試套與初評，使員工認識自己的短板，有意識地加強提升。企業(yè)要建立符合自身發(fā)展階段、且適應(yīng)行業(yè)特點的績效考核體系，在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)根據(jù)自身的特色進行調(diào)整，通過科學(xué)的方法進行前期評估和后期分析，做到將績效評價與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，以促進財務(wù)共享的更好發(fā)展。

3.2 加強業(yè)財融合

財務(wù)共享服務(wù)中心的流程化作業(yè)性質(zhì)導(dǎo)致財務(wù)人員與業(yè)務(wù)的脫離，無法了解業(yè)務(wù)內(nèi)容也會導(dǎo)致財務(wù)對業(yè)務(wù)的支撐管控能力變?nèi)?，所以加強業(yè)財融合，對財務(wù)共享服務(wù)的運作模式更為重要。要實現(xiàn)業(yè)財融合，財務(wù)共享中心的財務(wù)人員必須要做到以下幾點。

1）思維意識的轉(zhuǎn)變。做到業(yè)財融合思維轉(zhuǎn)變是最難的，也是最關(guān)鍵的。財務(wù)人員首先應(yīng)學(xué)會跳出財稅崗位進行思維轉(zhuǎn)變，從宏觀角度通盤考慮業(yè)務(wù)，運用財稅知識做價值評價，進而提出解決方案。如果僅僅將思維停留在核算上，那么財務(wù)人員的存在感就會慢慢歸零；而如果實現(xiàn)了思維轉(zhuǎn)變，財務(wù)人員將變成價值創(chuàng)造者，而且是財稅價值創(chuàng)造者。

2）專業(yè)技能的轉(zhuǎn)變。單純的數(shù)字和報表展示對于公司決策者并無價值可言。財務(wù)人員對決策者最有效的支撐是能從財務(wù)數(shù)據(jù)中提煉出有價值的信息，并將這些數(shù)據(jù)進行分析和預(yù)測，進而轉(zhuǎn)化為對商業(yè)決策有價值的建議。所以，技能轉(zhuǎn)變要求財務(wù)人員從具備會計基礎(chǔ)技能轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂休^強的邏輯分析能力和綜合管理能力。

3）溝通能力的轉(zhuǎn)變。提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)意識，將財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)部門需要的建議并在理解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上回應(yīng)業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑，就要提高溝通效率。溝通能力轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是財務(wù)人員要站在業(yè)務(wù)角度考慮，既做到專業(yè)技能過硬，又能客觀評價并反饋信息，實現(xiàn)與業(yè)務(wù)之間的高效溝通。

4）眼界的轉(zhuǎn)變。要做到真正的業(yè)財融合，財務(wù)人員需要融入到業(yè)務(wù)經(jīng)營中去，眼界就不能僅局限于眼前的憑證、報表、單據(jù)，而應(yīng)將眼界擴展至行業(yè)、客戶、供應(yīng)商；不能將眼界局限于會計準(zhǔn)則的要求，還應(yīng)放眼于行業(yè)政策、行業(yè)趨勢、商業(yè)模式、競爭者信息等。

3.3 規(guī)范流程和內(nèi)控

財務(wù)共享模式下，更需關(guān)注內(nèi)部控制和質(zhì)量管理，以確保會計信息質(zhì)量的準(zhǔn)確可靠，主要可以通過以下措施來實施。

1）持續(xù)優(yōu)化內(nèi)控。在財務(wù)共享模式下，內(nèi)部控制體系建設(shè)不同于傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，因為它重構(gòu)了業(yè)務(wù)的審核方式，對內(nèi)控質(zhì)量的要求更高，所以企業(yè)應(yīng)該結(jié)合財務(wù)共享模式的新特點，對內(nèi)控制度進行調(diào)整、優(yōu)化，以適應(yīng)共享模式下風(fēng)險管控要求。

2）完善財務(wù)共享系統(tǒng)。要建立完善的財務(wù)共享系統(tǒng)，將內(nèi)控節(jié)點嵌入到系統(tǒng)，實現(xiàn)系統(tǒng)自動防控。財務(wù)共享系統(tǒng)建設(shè)至少要做到以下兩點：與業(yè)務(wù)系統(tǒng)高度集成，降低手工處理條件下的數(shù)據(jù)錯漏或者篡改風(fēng)險，實現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交叉驗證，以達到對風(fēng)險的有效控制；盡量保證業(yè)務(wù)規(guī)則的系統(tǒng)固化，避免人為操作可能帶來的風(fēng)險，提升運作效率［4］。

3）梳理、規(guī)范流程體系。在財務(wù)共享服務(wù)實施過程中，企業(yè)要按照業(yè)務(wù)需求，制定完善的管理體系、制度和管理流程，保證財務(wù)信息的快速、準(zhǔn)確傳遞。流程體系建設(shè)應(yīng)包括崗位職責(zé)、流程管理以及流程操作細則等。要持續(xù)進行流程優(yōu)化，流程體系要實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，以達到提高共享服務(wù)效率和標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)。

4）實施內(nèi)部質(zhì)量檢查。針對財務(wù)共享過程中存在的運營風(fēng)險，需要加強對中心業(yè)務(wù)的內(nèi)部質(zhì)量檢查。質(zhì)量檢查可以定期、不定期的組織開展，要建立一支素質(zhì)高、能力強的監(jiān)督檢查隊伍，展開各種內(nèi)部審計、審查活動，對整個中心業(yè)務(wù)和財務(wù)流程進行有效監(jiān)督和管理，及時糾正不規(guī)范的操作行為，確保會計信息質(zhì)量的不斷提高。

3.4 強化子公司財務(wù)數(shù)據(jù)管理

財務(wù)共享服務(wù)模式與傳統(tǒng)核算模式最大的變化，就是將原來一對一集中核算改為集中隨機派單核算。對分支機構(gòu)或子公司財務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)注度無法做到及時跟蹤，無法及時發(fā)現(xiàn)各項財務(wù)指標(biāo)的異常波動，對往來款等清理核對工作也帶來困難。所以要加強對對子公司或分支機構(gòu)的財務(wù)數(shù)據(jù)的管理。

1）推行“一對一”賬套主管創(chuàng)新模式。將子公司作為一個虛擬賬套，對子公司（分支機構(gòu)）一對一設(shè)立帳套主管。賬套主管可以在財務(wù)共享中心的骨干員工中選拔產(chǎn)生，兼職或?qū)Ｂ毦?，由其負?zé)每月檢查子公司（分支機構(gòu)）賬務(wù)信息，及時發(fā)現(xiàn)和糾正賬務(wù)錯誤，提升信息質(zhì)量；賬套主管還可以定期向子公司提供整體的財務(wù)情況報告，為子公司的經(jīng)營決策提供依據(jù)。通過賬套主管的設(shè)立，也可以引導(dǎo)財務(wù)人員樹立崗位責(zé)任意識和風(fēng)險意識，強化團隊協(xié)作和溝通能力，提高財務(wù)共享服務(wù)中心對子公司的（分支機構(gòu)）服務(wù)水平。

2）強化往來款管理，責(zé)任承包到人。建立財務(wù)共享中心與子公司（分支機構(gòu)）上下聯(lián)動的往來款管理團隊，明確各級人員對往來款的管理責(zé)任；區(qū)分往來款類型、往來賬齡，制定往來款管理辦法。對應(yīng)收、應(yīng)付往來款按照賬齡區(qū)分為正常類、關(guān)注類和長賬齡類3類，重點關(guān)注長賬齡往來款的跟蹤清理，建立內(nèi)外部日常對賬、定期調(diào)度、臺賬登記等管理機制，加強長賬齡往來的管理，落實管理責(zé)任，避免呆賬、壞賬的發(fā)生。

4 結(jié)語

財務(wù)轉(zhuǎn)型是我國企業(yè)轉(zhuǎn)型中至關(guān)重要的一環(huán)，對企業(yè)管理的正規(guī)化、運營的高效化起著不可替代的推動作用。財務(wù)共享作為財務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的一種創(chuàng)新方式，正在企業(yè)中被不斷地推廣。在其推廣過程中，企業(yè)一定要明確市場需要，認清企業(yè)的實際情況，分析其推廣中的利弊，充分把握其優(yōu)勢，針對問題及時制定解決方案和措施，以促進企業(yè)長久穩(wěn)定的健康發(fā)展。

［1］ 黃慶華，杜舟，段萬春，等.財務(wù)共享服務(wù)中心模式探究［J］.經(jīng)濟問題，2014（7）：113-117.

［2］ 彭博.我國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式研究-以四川長虹為例［D］.長春：吉林財經(jīng)大學(xué)，2016.

［3］ 安寧.我國企業(yè)集團化過程中財務(wù)管理模式創(chuàng)新［J］.江蘇商論，2015（7）：254-256.

［4］ 劉莉.財務(wù)共享模式下內(nèi)部控制問題研究-以T公司為例［D］.煙臺：山東工商學(xué)院，2017.