滕忠紅

近年來，越來越多的中國資本并購海外體育產(chǎn)業(yè)，BAT、萬達(dá)、蘇寧等知名企業(yè)大手筆購買海外體育俱樂部，意甲著名足球俱樂部國際米蘭、AC米蘭分別被中國資本控股，IDG、紅杉資本、深創(chuàng)投、創(chuàng)新工場、達(dá)晨創(chuàng)投等創(chuàng)投機(jī)構(gòu)也看好這一領(lǐng)域，紛紛布局國外體育產(chǎn)業(yè)。然而，由于政經(jīng)環(huán)境、組織文化、稅收法律、會計(jì)和財(cái)務(wù)等方面的差異，中國資本海外體育并購始終無法回避巨大風(fēng)險。中國社會科學(xué)院的研究報告表明，海外并購的成功率并不高。因此，需要深入分析中國資本海外體育并購的風(fēng)險和管控問題，為中國資本更好地走出去提供更多的理性支持。

一、中國體育資本海外并購的時代背景

（一）國外經(jīng)濟(jì)增長乏力

當(dāng)下美國已初步擺脫金融危機(jī)的困擾，顯露出復(fù)蘇的前景，但歐洲經(jīng)濟(jì)卻陷入了長時間的衰退，高失業(yè)率低通脹率并存，經(jīng)濟(jì)基本面呈現(xiàn)惡性循環(huán)態(tài)勢。在這樣的背景下，歐洲的一些體育賽事運(yùn)營出現(xiàn)一些不確定因素。例如，作為歐洲足球五大聯(lián)賽之一的意甲聯(lián)賽，最近10年除尤文圖斯俱樂部外大多風(fēng)光不再，很多俱樂部面臨巨額債務(wù)負(fù)擔(dān)或商業(yè)收入少的窘境，大牌球星流失嚴(yán)重，導(dǎo)致在國際市場上的號召力微弱，贊助商的支持力度也大幅下降，商業(yè)收入銳減。如在國內(nèi)具有眾多球迷的國際米蘭俱樂部，由于意大利經(jīng)濟(jì)衰退，俱樂部前大股東莫拉蒂家族生意大受影響，無法繼續(xù)投入大量資金，俱樂部債臺高筑，被迫向國際市場尋求資金支持，出售俱樂部股權(quán)。經(jīng)濟(jì)增長乏力導(dǎo)致的海外俱樂部經(jīng)營困難，對資金有需求，是中國資本海外體育并購的國際背景。

（二）國內(nèi)體育賽事消費(fèi)偏低

由于體制機(jī)制的限制，整體上中國的體育產(chǎn)業(yè)化起步較晚，發(fā)展滯后，與歐美發(fā)達(dá)國家的差距依舊巨大。由于缺乏成熟的體育賽事，導(dǎo)致體育相關(guān)消費(fèi)需求未被激活。從消費(fèi)結(jié)構(gòu)來看，觀看體育競技的消費(fèi)支出偏低。2016年國家體育總局公布的《中國群眾體育現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果報告》的數(shù)據(jù)表明，在居民的體育消費(fèi)構(gòu)成中，主體是購買體育用品的費(fèi)用，大約占了總支出的3/4強(qiáng)，而觀看體育競技的消費(fèi)支出（門票等）只占4%，體育消費(fèi)結(jié)構(gòu)明顯不合理。

體育產(chǎn)業(yè)是健康產(chǎn)業(yè)，較其他產(chǎn)業(yè)具有“滯后性”特征，觀看體育競技的消費(fèi)支出具有門檻效應(yīng)。在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，體育消費(fèi)增長并不顯著；而當(dāng)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展躍過人均GDP 5000美元左右時[1]，體育消費(fèi)會呈現(xiàn)“井噴式”增長。2016年，我國人均GDP達(dá)到8126美元，已經(jīng)越過這個門檻。體育消費(fèi)結(jié)構(gòu)巨大的差距意味著中國體育賽事消費(fèi)市場蘊(yùn)藏著廣闊的發(fā)展空間和潛力。

（三）政府積極推動

近年來，國家加大體育產(chǎn)業(yè)的體制機(jī)制變革力度，體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的社會化、專業(yè)化和法制化程度不斷完善，規(guī)模化和資本化不斷提高，尤其是國家相關(guān)政策利好不斷釋放，出臺一系列政策措施。如，體育發(fā)展“十三五”規(guī)劃提出鼓勵體育優(yōu)勢企業(yè)、優(yōu)勢品牌和優(yōu)勢項(xiàng)目“走出去”；《全民健身計(jì)劃(2016—2020)》提出到2020年中國體育消費(fèi)總規(guī)模要達(dá)到1.5萬億元；《中國足球中長期發(fā)展規(guī)劃(2016—2050年)》提出全力實(shí)現(xiàn)足球一流強(qiáng)國的目標(biāo)。這些都為體育產(chǎn)業(yè)的繁榮發(fā)展帶來了重大的政策機(jī)遇，有助于加速推動行業(yè)發(fā)展。

（四）企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動

中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過長期發(fā)展，已經(jīng)告別了資本短缺的時代，大量資本尤其是民間資本需要尋找新的投資增長點(diǎn)，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展也需要尋求新的平臺和支撐點(diǎn)。中國資本的海外并購的目的顯然不局限于簡單地買下一個俱樂部，而是看重俱樂部背后聚集的各種稀缺資源，這有助于并購企業(yè)在其他業(yè)務(wù)上取得成功。中國資本的海外并購能夠撬動更多的資本、更多的用戶、更廣泛的國際影響力，以及更大范疇內(nèi)的體育產(chǎn)業(yè)。蘇寧、萬達(dá)、恒大等大型公司對國外體育俱樂部的巨資投入，有助于其拉長產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)線上和線下資源整合，俱樂部所擁有的大量忠實(shí)球迷和市場號召力巨大的體育明星所能撬動的粉絲力量不可小覷，成為更大地發(fā)展商業(yè)的好機(jī)會，是開拓國際市場的絕佳廣告宣傳模式。由于歐洲俱樂部的經(jīng)營模式和聯(lián)賽的開發(fā)方式都走在全球前沿，中國資本在管理經(jīng)營國外體育俱樂部的過程中，也熟悉了國際體育產(chǎn)業(yè)的管理模式、體育產(chǎn)業(yè)人才培養(yǎng)先進(jìn)體系和理念、國際體育產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營管理模式，進(jìn)而有助于企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型升級發(fā)展。如蘇寧并購國際米蘭隊(duì)，有助于蘇寧足球俱樂部了解、學(xué)習(xí)、引進(jìn)意甲成熟的技術(shù)體系和市場運(yùn)營能力，有助于利用國米俱樂部數(shù)量龐大的球迷進(jìn)行自身的品牌塑造和營銷推廣[2]。

二、中國體育資本海外并購的現(xiàn)狀

（一）主要集中在發(fā)達(dá)國家

目前中國體育資本的海外并購，主要集中在意大利、英國、西班牙、美國等歐美發(fā)達(dá)國家。這是由于歐美國家體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對成熟，已成為其國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，具有相對完善的體育企業(yè)運(yùn)行體系和管理制度，具有廣泛的國內(nèi)外號召力和影響力。并購不僅可以完善國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條，還可以學(xué)習(xí)歐美國家先進(jìn)的技術(shù)體系和管理機(jī)制[3]。

（二）發(fā)展迅猛

近年來，中國資本海外并購呈現(xiàn)井噴態(tài)勢，希望通過海外并購為自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供新的增長動力和契機(jī)，進(jìn)而布局國內(nèi)體育市場，搶占先機(jī)。國外體育賽事產(chǎn)業(yè)發(fā)展較為成熟，足球聯(lián)賽、籃球聯(lián)賽等已經(jīng)形成成熟的賽事模式，并且在中國擁有廣泛的影響力和大量的球迷群體。從涉足的產(chǎn)業(yè)類型來看，主要集中在足球產(chǎn)業(yè)，球迷眾多，“吸金”能力強(qiáng)，中國以其作為體育產(chǎn)業(yè)改革的切入點(diǎn)正在推進(jìn)。

（三）民營企業(yè)主導(dǎo)

與一般的海外并購不同的是，中國體育資本海外并購的主體是民營企業(yè)，如萬達(dá)集團(tuán)、蘇寧集團(tuán)、華人文化等。民營企業(yè)具有更加靈活的決策管理體制，對于國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)政策和體育市場發(fā)展有著更為敏銳的把握。同時，通過海外體育并購也能完善民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略布局，獲得更多的競爭優(yōu)勢和資源支持。

三、中國體育資本海外并購的問題與風(fēng)險

（一）投資周期長，后期運(yùn)營成本高

從目前中國資本已經(jīng)收購的海外俱樂部案例來看，大部分海外并購的投資在短期內(nèi)難以收回，如蘇寧并購國際米蘭俱樂部，已經(jīng)大筆投入，但投資的回報周期長，短期內(nèi)很難看到收回的可能性。而且并非所有標(biāo)的都適合中國資本進(jìn)入，如復(fù)興投資狼隊(duì)，本來預(yù)期其重返英超，但由于賽事和球隊(duì)發(fā)展存在很多人為控制不了的因素，能否重返英超的風(fēng)險很難評估。中國資本的海外并購更多的是資金注入，風(fēng)險較高且回報收益并不很高。并購后的經(jīng)營管理、市場開發(fā)需要一個培育期，投資存在難變現(xiàn)、回報周期長等問題。雖然很多投資的目標(biāo)是追求附加價值和長遠(yuǎn)利益，但大部分營收都支付給足球明星、教練等，對企業(yè)現(xiàn)金流要求較高，很可能面臨并購的長期價值還沒有顯現(xiàn)而國內(nèi)經(jīng)營危機(jī)重重、政策發(fā)生轉(zhuǎn)向等困境。

（二）跨國管理帶來的挑戰(zhàn)

首先，相比于單純的前期資本投入，并購后如何有效運(yùn)作利用資源，從而帶動國內(nèi)體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是海外并購遇到的更大的挑戰(zhàn)。不同企業(yè)的基因不一樣，運(yùn)營方式也會有所差異，海外體育企業(yè)的文化、運(yùn)營方式、理念與中國有很大差異，中外方要在運(yùn)營思路、發(fā)展戰(zhàn)略上達(dá)成一致、協(xié)調(diào)一致難度很大，因此，如何根據(jù)投資對象的具體特征，采取較為合適的運(yùn)營方式協(xié)調(diào)多方利益和訴求是并購后的一個巨大的挑戰(zhàn)。

其次，中國資本之所以能夠取得這些俱樂部的控股權(quán)，是這些國家的經(jīng)濟(jì)陷入低迷或者俱樂部的經(jīng)營管理自身存在一定的問題，相應(yīng)的，這些國家俱樂部的門票收入、廣告收入和轉(zhuǎn)播權(quán)收入短期內(nèi)很難有起色，即便是并購國外知名足球俱樂部，也很難通過短期的資本輸入打出漂亮的翻身仗。因?yàn)槊總€運(yùn)營主體所面對的潛在客戶數(shù)量在短期內(nèi)是相對固定的，決定其所能獲得的商業(yè)收入流也有限。而且體育賽事的運(yùn)行成本較高，成績具有較大的不穩(wěn)定性，而其盈利能力又較多地取決于俱樂部在賽場上的表現(xiàn)。

再次，文化差異是中國企業(yè)“走出去”過程中必須面對的經(jīng)營風(fēng)險。不同國家之間制度環(huán)境差異強(qiáng)化了國別間的文化距離，文化不兼容是造成企業(yè)海外并購后整合困難的重要方面。從已經(jīng)走出去的中國資本海外并購來看，因?yàn)槲幕牟町惡腿狈τ行У臏贤?，其并購行為往往難以得到東道國政府、俱樂部管理層、球迷、媒體的信任和理解，形成了中國企業(yè)海外并購的特有風(fēng)險[4]。

（三）經(jīng)驗(yàn)欠缺帶來的風(fēng)險

首先，由于體育產(chǎn)業(yè)涉及復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)鏈，以及提供的產(chǎn)品和服務(wù)的特殊性，除一般的商業(yè)合同外，還涉及一些具體產(chǎn)業(yè)的特色合同，如賽事轉(zhuǎn)播合同、體育贊助合同、球員廣告合同、賽事體育用品冠名權(quán)等，中外在產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)都存在較大的差異，所以必須要認(rèn)真的研究和考量合同，否則將會給并購的后續(xù)管理帶來不必要的麻煩甚至風(fēng)險。中國企業(yè)初出國門，中外觀念、人才和運(yùn)營體制差異帶來的管理經(jīng)驗(yàn)欠缺，對中國資本的管理者是一個巨大的挑戰(zhàn)。

其次，很多企業(yè)缺乏跨國文化管理的專業(yè)知識。因?yàn)橹型獾乩憝h(huán)境、文化環(huán)境的差異，需要逐漸累積管理經(jīng)驗(yàn)。比如足球俱樂部的運(yùn)營管理中需要非常專業(yè)的知識，例如，球場草皮的護(hù)理、球隊(duì)的訓(xùn)練、梯隊(duì)的培養(yǎng)、老隊(duì)員的任用和新隊(duì)員的培養(yǎng)等問題。各家俱樂部都有自己的特殊歷史和情境，是需要長期磨合、慢慢認(rèn)識、逐漸了解的，并不是單純靠花錢買球星、請名教頭就能解決的。

最后，中外體育運(yùn)營規(guī)則的差異，可能也會導(dǎo)致并購計(jì)劃中的某些目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。國外經(jīng)驗(yàn)反哺國內(nèi)，是收購海外資產(chǎn)的意義之一。然而，一些中國資本在收購國外俱樂部后希望引進(jìn)中國球員在他們收購的海外俱樂部效力，但是目前中國國內(nèi)足球市場球員身價和工資不斷攀升，因此只能引進(jìn)年輕的、還處在成長期的中國球員前去鍛煉，但是俱樂部主教練是否認(rèn)可這些球員的實(shí)力則有很大的不確定性。在歐洲足球俱樂部，教練具有很大的獨(dú)立性，即便是俱樂部老板也不能干涉。顯然，很多中國資本對于海外的體育行業(yè)運(yùn)行規(guī)則仍然不甚了解，需要進(jìn)行長期的了解、探索和學(xué)習(xí)。

四、中國體育資本海外并購的策略與建議

對中國資本來說，應(yīng)積極解決跨國并購管理中的技術(shù)性問題。首先，在跨國并購走出國門前，應(yīng)未雨綢繆，積極培養(yǎng)和聘用有國外工作經(jīng)驗(yàn)、熟悉國內(nèi)外法律體系、了解國內(nèi)外資本市場規(guī)則、行業(yè)發(fā)展規(guī)則的跨國并購專門人才；其次，在跨國并購初期，應(yīng)認(rèn)真研究并購前評估問題，既要積極接受國際中介機(jī)構(gòu)的幫助，自己也要審慎研究，避免頭腦沖動導(dǎo)致盲目投資；第三，應(yīng)高度重視跨國并購后的整合問題和潛在的風(fēng)險，要正視國際市場規(guī)則、國外文化、法律環(huán)境等因素對跨國并購整合帶來的巨大風(fēng)險。要尊重國際通用規(guī)則，贏取國外同行認(rèn)可；第四，跨國并購過程中要加強(qiáng)和球迷、俱樂部人員感情上的溝通和交流。中國資本作為一個外來者，如果不處理好和球迷的關(guān)系必然受到當(dāng)?shù)厍蛎缘呐懦猓坏谖?，要了解國外的體育行業(yè)運(yùn)行規(guī)則，圍繞俱樂部的賽事和球員訓(xùn)練營等上游資源，打通國外和國內(nèi)體育資源并進(jìn)行深度運(yùn)營和運(yùn)作，延伸公司在體育傳媒、體育經(jīng)紀(jì)、體育培訓(xùn)、衍生品開發(fā)以及體育互聯(lián)網(wǎng)等上下游關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的布局，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的整合和完善。

對政府來說，首先應(yīng)積極采取相關(guān)措施大力發(fā)展國內(nèi)賽事，中超聯(lián)賽、CBA聯(lián)賽等已初具影響力，形成可觀的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，但還停留于模仿探索階段，目前已進(jìn)入改革發(fā)展的關(guān)鍵期。為此政府要“簡政放權(quán)、放管結(jié)合”，取消商業(yè)性和群眾性體育賽事審批，放寬賽事轉(zhuǎn)播權(quán)限制，最大限度為企業(yè)“松綁”，形成海外并購和國內(nèi)品牌互動的良好局面。其次，要借助政策的東風(fēng)，大力培育國內(nèi)優(yōu)質(zhì)體育賽事資源，力求創(chuàng)新，塑造市場品牌，提升相關(guān)產(chǎn)業(yè)的影響力。最后，要給予一定的支持。相比較國有企業(yè)海外并購，以民營資本為主體的海外體育并購方面所獲得的支持遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。在鼓勵中國企業(yè)“走出去”的背景下，中國企業(yè)紛紛走出國門，然而，以海外俱樂部為主要并購標(biāo)的的相關(guān)并購得到的支持非常少見，同時也容易被扣上各種帽子，例如，蘇寧并購國米的事件中，央視新聞1+1節(jié)目就認(rèn)為國米有洗錢的嫌疑，蘇寧云商隨即對此進(jìn)行了澄清。這說明目前中國民營企業(yè)的生存環(huán)境仍然惡劣，更談不上什么支持。海外并購涉及到的外匯管理制度也經(jīng)常波動，給企業(yè)的并購帶來風(fēng)險。

對社會公眾和媒體來說，要理性看待中國資本的海外并購，不能因?yàn)橐粫r的失利和困難就全盤否認(rèn)其長期價值，不能因?yàn)轱@性的虧損和成績不佳就無視中國資本海外并購給中國體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來的潛在影響。

[1]任波，戴俊，徐磊.我國體育產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化研究———基于中美比較的借鑒與啟示[J].沈陽體育學(xué)院學(xué)報，2017（3）.

[2]袁建國，布特，高宇飛等.建設(shè)體育強(qiáng)國的體育產(chǎn)業(yè)指標(biāo)體系構(gòu)建[J].上海體育學(xué)院學(xué)報，2016（3）.

[3]秦立凱.中國體育產(chǎn)業(yè)海外并購的特征、動因及影響研究[J].西安體育學(xué)院學(xué)報，2017（4）.

[4]王永綦.企業(yè)海外并購風(fēng)險的識別與評估[J].重慶社會科學(xué)，2015（12）.