譚洪益

(廣東培正學院，廣東廣州510830)

企業(yè)集團的財務管控模式是基于集權或分權或混合模式下企業(yè)集團財務對下屬公司的財務管理和控制策略，是企業(yè)管控的重要內容。財務管控是加強集團管理的一種重要手段，其效果直接關系到企業(yè)集團的完善和發(fā)展。企業(yè)集團實施有效合理的財務管控，對于完善和提高企業(yè)集團的管理水平從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標具有重要意義。

處在多元化戰(zhàn)略下的民營企業(yè)集團，由于欠缺科學規(guī)范的管理制度，存在不少問題和不足，如沒有形成規(guī)范的集團內部組織結構，沒有建立科學的考核指標體系，在實施多元化戰(zhàn)略過程中存在一些誤區(qū)，沒有很好地處理集權和分權的關系等。因此，隨著民營企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大和公司戰(zhàn)略的轉型升級，構建適應民營企業(yè)集團多元化戰(zhàn)略下的財務管控模式迫在眉睫。本文以民營企業(yè)H集團為例，采用文獻研究法和案例研究法，將財務管控理論與企業(yè)實踐相聯(lián)系，根據企業(yè)具體情況選擇相應的財務管控模式，并采取相應的財務管控，有助于民營企業(yè)集團加強內部控制，提高其經營管理水平，從而促進民營企業(yè)集團的規(guī)范和健康發(fā)展。

1 國內外研究現(xiàn)狀

1.1 國外研究現(xiàn)狀

國外關于財務管控的研究可以劃分為3個階段。第一個階段是有關企業(yè)活動財務管控的研究。美國學者洛夫(W. H. Lough)是最早研究財務管控的學者，他在其著作《企業(yè)財務》一書中闡述了他關于企業(yè)理財的一些觀點。這個時期是財務管控研究的早期階段，只是認識到了企業(yè)加強財務管控的重要性，但并沒有提出財務管控方面的管控體系和具體保障措施。

第二個階段是以人為主的多層次、多方位的財務管控研究。P. T. Menzies[1]首次提出了財務管控的概念。安東尼等[2]在《管理控制系統(tǒng)》一書中首次對企業(yè)集團如何進行財務控制展開了研究，他認為企業(yè)集團應當構建一個協(xié)調統(tǒng)一、科學合理的管理控制框架體系，加強企業(yè)集團的財務控制。在這一階段，學術界已經比較系統(tǒng)地提出了財務管控理論，但只是作為財務管理的一項基本職能，對企業(yè)集團財務管控方面的研究仍不多。

第三個階段是以內部綜合控制為重要內容的財務控制研究。1994年美國COSO進一步完善了內部控制，提出了COSO內部控制，具體內容主要包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督5個要素[3]。R.M.Bushman[4]研究了上市公司財務信息的透明度和公司績效的關系，認為公司實施有效的財務管控可以提升企業(yè)的業(yè)績。D.Cerrato[5]認為企業(yè)集團采取集權式還是分權式管控模式應當根據企業(yè)集團的自身情況不斷進行動態(tài)調整，應當考慮集團的財務制度、企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構、企業(yè)文化等因素。R.Corte等[6]研究了預算管理的績效評價體系，認為科學合理的預算管理體系會對經理人員產生壓力，從而激勵經理人員。因此，這一階段的內部控制具有內外結合、多層次、多角度的特點。

目前國外已經將委托代理理論、博弈論、信息不對稱、大數據等理論運用到企業(yè)集團的財務管控當中，建立起比較系統(tǒng)的研究方法和理論體系，并已經朝著信息化、系統(tǒng)化、全球化的方向發(fā)展。

1.2 國內研究現(xiàn)狀

目前對企業(yè)集團財務控制模式的研究主要集中在集權與分權問題的研究上。湯谷良[7]從公司治理模式的角度對財務管控進行了研究。王斌等[8]研究了我國集團公司財務組織體制方面的問題，并界定了財務管控與會計管理之間的關系。張家倫[9]認為企業(yè)集團在選擇相應的財務管控模式時應當考慮企業(yè)集團的規(guī)模、組織架構、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、財務人員素質、管理寬度等因素。張瑞君[10]對企業(yè)集團的各種管控模式進行了探討和分析。張倫飛[11]對企業(yè)集團財務管控創(chuàng)新進行了理論分析。黃海旭[12]以多元化經營的企業(yè)集團為例，研究了多元化民營企業(yè)集團的財務管控。

在企業(yè)集團財務控制模式的具體形式上，學者們從不同角度提出了自己的看法。李心合[13]從企業(yè)性質角度探討了財務管控的概念，分析了利益相關者視角下的財務管控模式，并探討了投資者、債權人、經營者、政府等主要利益相關者財務管控模式的基本框架。李瑞萍[14]以A鋼鐵企業(yè)為例，探討了在集團戰(zhàn)略引領下企業(yè)集團財務管控的具體做法。馮濤[15]研究了以精益、標準為核心的財務管控模式在北京首創(chuàng)股份有限公司中的具體運用。

綜上所述，目前我國學術界在企業(yè)集團財務管控的理論研究方面取得了較多的成果，但由于企業(yè)集團之間的差異比較大，尤其是民營企業(yè)集團和大型中央企業(yè)集團相比存在較大差距，除了規(guī)模上的差異，各自的發(fā)展戰(zhàn)略、經營模式、股權結構、管理特點等都各不相同，因此民營企業(yè)集團如何根據企業(yè)自身的具體情況和具體的外部環(huán)境加強財務管控，仍值得研究和探討。

2 H企業(yè)集團多元化戰(zhàn)略及財務管控模式選擇分析

2.1 多元化戰(zhàn)略與企業(yè)集團財務管控的理論分析

企業(yè)集團多元化戰(zhàn)略是相對于專業(yè)化戰(zhàn)略而言，在原有產業(yè)的基礎上開展相關和不相關的其他產業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略。我國學者的研究認為企業(yè)集團開展多元化戰(zhàn)略有助于降低企業(yè)交易成本，從而提高企業(yè)經營績效，但需要加強企業(yè)集團的財務管控。實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團需要采用適當的組織架構和財務管控模式與多元化戰(zhàn)略相匹配才有助于提高企業(yè)集團的財務績效，否則將會降低企業(yè)集團的財務績效。因此多元化戰(zhàn)略將會影響到企業(yè)集團的財務管控模式。

馬洪偉、藍海林[16]認為企業(yè)多元化戰(zhàn)略應該與企業(yè)財務管控模式相匹配，從而提升企業(yè)績效。另外，這兩位學者將多元化戰(zhàn)略分為限制性相關多元化戰(zhàn)略、非限制性相關多元化戰(zhàn)略和不相關多元化戰(zhàn)略。對于限制性相關多元化戰(zhàn)略應采用集權為主、分權為輔的集權型管控模式；對于非限制性相關多元化戰(zhàn)略應采用集權與分權相結合的混合型管控模式；對于不相關多元化戰(zhàn)略應采用分權為主、集權為輔的分權型管控模式?？傊嘣瘧?zhàn)略將會影響到企業(yè)集團的管控程度、管控方式以及與多元化戰(zhàn)略的匹配等。

企業(yè)集團的多元化戰(zhàn)略，不僅包括業(yè)務戰(zhàn)略，還包括經營戰(zhàn)略、組織架構的調整。戰(zhàn)略轉型使管理架構、業(yè)務模式更復雜，投資決策風險加大，對綜合財務信息質量要求更高，對財務的風險識別、控制能力要求更高。多元化戰(zhàn)略轉型意味著要承擔轉型風險，戰(zhàn)略轉型的風險受到戰(zhàn)略定位的準確性、戰(zhàn)略轉型能力、企業(yè)文化定位、政策的影響。企業(yè)集團的戰(zhàn)略轉型對原有的管理體系、人才適應性提出較大挑戰(zhàn)。相應的財務管理模式和方式要適應企業(yè)集團的戰(zhàn)略轉型，適應企業(yè)集團的未來發(fā)展，需要在管理方法、管理設計上進行突破和創(chuàng)新，從而順利推進企業(yè)集團的多元化戰(zhàn)略轉型。

2.2 多元化戰(zhàn)略下H集團財務管控模式選擇分析

財務管控模式是指企業(yè)集團內部如何劃分財務決策權限，如何處理總部與下屬公司財務關系的模式，主要有集權型、分權型和混合型3種財務管控模式。由于集權與分權的劃分沒有嚴格的定量標準，因此企業(yè)集團應該根據所處環(huán)境及戰(zhàn)略需要選擇相應的財務管控模式。這3種財務管控模式的主要特征、優(yōu)缺點及適用企業(yè)，如表1所示。

表1 3種財務管控模式的特征、優(yōu)缺點和適應范圍

根據權變管理理論，沒有一成不變的管理模式，企業(yè)集團所處的內部條件和外部環(huán)境總是處在變動當中，因此企業(yè)集團必須根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及內外部環(huán)境順勢選擇相應的管理方式。影響H企業(yè)集團財務管控模式選擇的因素主要有4個方面。

2.2.1 戰(zhàn)略轉型

民營企業(yè)H集團啟動了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，分別設立煤炭、石油、石油焦、新能源和金融5大事業(yè)部，礦產、投資、期貨職能模塊以及財務、信息、資金、行政人力、審計等職能部門。H集團提出“最優(yōu)的工業(yè)節(jié)能綜合解決方案服務商”的市場戰(zhàn)略定位，由過去的“產品”轉型到“衍生服務+產品”，由“商貿”轉型到“技術+實業(yè)”，即由單一產品事業(yè)部運營向區(qū)域總部的多產品綜合運營轉型，由傳統(tǒng)能源貿易向新能源的研發(fā)、生產、能源原礦的投資運營轉型。隨著H企業(yè)集團石油、煤炭、新能源、礦業(yè)和金融5大業(yè)務板塊發(fā)展趨向穩(wěn)定，目前，H集團正處在由成長期向成熟期轉變的階段，為適應多元化戰(zhàn)略轉型的需要，H企業(yè)集團應該采取混合型財務管控模式。

2.2.2 管理組織架構

組織架構不同將影響到企業(yè)集團的集權分權程度、信息的溝通以及合作模式等，要確保企業(yè)集團經營領域部署落地，必須要建立與經營領域高度一致的組織架構。因此，隨著H集團戰(zhàn)略轉型的不斷加速，其組織架構也需要調整。

目前，H企業(yè)集團對下屬法人公司的控股比例一般都在 70%以上。為了企業(yè)集團的發(fā)展，要求各子公司之間具有較高的戰(zhàn)略協(xié)同性，因此企業(yè)集團需要發(fā)揮控制和協(xié)調的作用。一方面，企業(yè)集團總部需要制定總體戰(zhàn)略，統(tǒng)一進行資金管理、品牌管理，合理配置企業(yè)集團資源，監(jiān)督和審核下屬公司業(yè)務；另一方面，企業(yè)集團在具體業(yè)務上對下屬公司應適當放權，采取高管團隊直接領導下的5條線管理，5條線分別為財務、戰(zhàn)略、運營、薪酬和綜合管理，以此作為連接集團總部和下屬公司之間業(yè)務聯(lián)系的紐帶。因此，從公司的組織架構來講也應采用混合型財務管控模式。

2.2.3 人才機制和人才素質

任何財務管控模式都需要人來執(zhí)行，因此人才機制和人才素質就直接關系到財務管控模式執(zhí)行的有效性。比如，企業(yè)集團采取分權型的財務管控模式，但是如果下屬公司的人員素質不夠或者能力不足，無法按照企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略來開展業(yè)務，可能反而會適得其反。H企業(yè)集團目前的人才儲備比較豐富，人才素質總體較高，員工隊伍總體也比較穩(wěn)定，企業(yè)文化也正處在形成和固化階段，因此采用混合型財務管控模式比較適合，可充分發(fā)揮法人公司的主觀能動性。

2.2.4 信息化集成能力

目前，隨著互聯(lián)網技術的發(fā)展，民營企業(yè)集團在財務管理方面不斷提高了信息化的集成能力，改變了傳統(tǒng)的經營管理模式，提高了財務管理的效率和質量。信息化集成能力也會影響到財務管控模式的選擇，信息化技術一方面有利于企業(yè)集團內部信息的共享和交流，另一方面有利于企業(yè)集團的監(jiān)督和管理。

目前，H企業(yè)集團內部的組織結構比較龐大，員工人數眾多，在組織結構方面呈現(xiàn)出多級法人、多層次的特征；在經營戰(zhàn)略方面實施多元化的戰(zhàn)略，涉及煤炭、石油、石油焦、天然氣、金融服務等多個不同的行業(yè)；在經營管理方面，集團總部需要統(tǒng)一進行戰(zhàn)略管理、資本運作、風險控制等業(yè)務； 在組織分布方面呈現(xiàn)出跨地區(qū)的特征。因此，H企業(yè)集團需要由總部統(tǒng)一規(guī)劃和實施信息化建設，整個企業(yè)集團統(tǒng)一信息化的戰(zhàn)略、標準和管理方式等，各下屬法人企業(yè)根據集團的安排做好本企業(yè)的信息化集成。

綜上所述，從企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略、管理組織架構、人才機制和人才素質以及集團信息化集成能力等方面來綜合考慮，H企業(yè)集團現(xiàn)階段應當選擇混合型財務管控模式。

3 多元化戰(zhàn)略下財務管控框架體系構建

根據H企業(yè)集團多元化發(fā)展戰(zhàn)略，本文主要從企業(yè)集團財務職能定位、財務信息化建設、資金管控體系、全面預算管控體系、風險控制與財務預警體系、業(yè)績評價體系6個方面構建財務管控基本框架體系。這6個方面相輔相成，共同構建了H企業(yè)集團的財務管控模式，為其戰(zhàn)略轉型和發(fā)展保駕護航，具體如圖1所示。

圖1 H企業(yè)集團財務管控模式框架體系圖

3.1 企業(yè)集團財務職能定位

3.1.1 管控目標

H企業(yè)集團通過加強財務管控主要實現(xiàn)3個方面的目標。一是通過企業(yè)集團的財務管控實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。按照財務管控與企業(yè)集團戰(zhàn)略相適應的原則，H企業(yè)集團構建的財務管控體系要能夠適應企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展需要。二是優(yōu)化企業(yè)集團的資源配置，提高資源的利用效率。通過財務管控整個企業(yè)集團的資源，比如整合下屬企業(yè)統(tǒng)一籌資、采購等，減低資金成本，節(jié)約交易費用。三是提高企業(yè)集團的抗風險能力，通過有效的財務管控措施，加強風險管理，提高風險抵御能力。

3.1.2 財務組織架構

H企業(yè)集團在多元化戰(zhàn)略轉型過程中需要進一步加強財務管控的力度，因此H企業(yè)集團還需要進一步完善財務組織架構，如圖2所示。H企業(yè)集團將以法人法理結構及管控模式相結合下的財務管理模式及管理體系為目標，打造成集會計記錄與核算、財務管理、預算管理、稅務籌劃、資本保值增值、投資管理等功能為一體的綜合管理委員會。

圖 2 H企業(yè)集團財務組織架構圖

另外，H企業(yè)集團繼續(xù)完善財務委派制，加強集團總部對下屬法人公司的財務管控，合理劃分集團總部與下屬法人公司之間的財權。各下屬法人公司的財務負責人由集團總部統(tǒng)一進行選聘，主要負責法人公司具體的財務事宜，按照集團總部統(tǒng)一的財務制度開展法人公司的財務活動，并由集團財務管控副總裁統(tǒng)一進行監(jiān)督和考核。法人公司財務負責人的主要職責如表2所示。

表2 H企業(yè)集團財務負責人主要職責

3.2 財務信息化集成

3.2.1 財務信息化框架

財務信息化是加強企業(yè)集團財務管控的基礎，有利于整合資源、提高效率，加強信息的溝通與交流。因此，H企業(yè)集團為了適應集團戰(zhàn)略轉型需要，應該建立一個涵蓋集團總部和下屬法人公司的信息一體化系統(tǒng)。H企業(yè)集團應該以集團ERP軟件為主，通過購買云服務，實施云會計和云審計。信息一體化系統(tǒng)應整合整個企業(yè)集團的財務資源，從生產研發(fā)、產品供應、窯爐改造、燃燒方案、采購庫存、財務等多個方面，匯集、優(yōu)化和建立各類信息數據庫，構建一個集團化、網絡化、系統(tǒng)化的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)資金流、信息流和物流的統(tǒng)一。

3.2.2 財務信息化實現(xiàn)方式

H企業(yè)集團目前的財務信息化水平參差不齊，不太適應整個企業(yè)集團的信息化、網絡化的需要。因此，在財務信息化方面，H企業(yè)集團需要建立一套完整的標準化的財務信息管理平臺。為了達到這個信息化目標，H企業(yè)集團一方面需要在整個集團內部建立和完善信息化平臺的標準，比如統(tǒng)一會計科目和賬戶，統(tǒng)一會計政策和核算方法，統(tǒng)一交易和事項的確認標準和時間等；另一方面需要信息技術部門配合財務部門解決平臺信息化建設的技術問題，加強對財務人員的培訓，為財務部門提供堅實的技術支持。

3.3 貨幣資金管控

3.3.1 資金中心

H企業(yè)集團在戰(zhàn)略轉型期間，進一步強化了多元化戰(zhàn)略，旗下的法人公司比較多，應當實施資金的相對集中化管理，統(tǒng)一籌資、板塊結算，優(yōu)化資金資源配置以降低成本。一方面，各機構的融資權由總部資金中心統(tǒng)籌安排，建立覆蓋整個企業(yè)集團的資金資源共享平臺，及時了解整個企業(yè)集團的資金動態(tài)和余額，加強對下屬公司資金的動態(tài)持續(xù)監(jiān)管，搭建統(tǒng)一融資平臺，降低資金成本，降低融資成本；另一方面，逐步將資金結算權、營運權等下放到下屬公司，集團總部享有資金審批權和資金監(jiān)控權，加強資金的預算管理，強化預算的執(zhí)行和控制。

3.3.2 財務公司

資金中心將以形成規(guī)范、適用、高效、成熟運作的資金管理體系為目標，集融資能力、金融能力以及創(chuàng)造財富能力為一體，不斷拓寬融資渠道、優(yōu)化資金管理、加強金融創(chuàng)新能力、提高資金和管理水平，完善資金成本控制手段，做好資金的籌集、分配、協(xié)調、監(jiān)控等全鏈條工作，通過資金管理全面監(jiān)控各業(yè)務環(huán)節(jié)，最終完善集團總部“財務公司”的功能。H企業(yè)集團可以抓住深圳前海、溫州或者天津濱海新區(qū)3大金融改革先行試點區(qū)的政策機遇，以金融創(chuàng)新實驗區(qū)為依托，進軍金融業(yè)，適時籌建產業(yè)投資基金，密切關注國家對于金融牌照的放開速度，找準時機，建立民營商業(yè)銀行，健全集團公司“金融”功能，拓展投融資渠道，打造供應鏈金融平臺，服務產業(yè)鏈上下游企業(yè)，帶動中小民營企業(yè)的發(fā)展。

3.4 全面預算管控

3.4.1 預算管理組織

按照H企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型的組織架構設計，增設預算管理委員會。H企業(yè)集團的預算管理工作應當以集團預算管理委員會作為領導機構，負責管理和組織整個企業(yè)集團的預算管理工作，集團總部財務部門和下屬公司旳財務部門作為具體的預算制定和執(zhí)行部門。通過實施全面預算管理，進一步明確集團總部、事業(yè)部和下屬法人公司的責、權、利，拓寬預算范圍，提高預算精度，優(yōu)化資源配置,發(fā)揮全面預算的剛性約束作用。

3.4.2 預算編制方法

為了更好地實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略轉型目標，H企業(yè)集團應該加強全面預算管理，將集團目標通過財務預算的方式進行分解和量化。一套完整的全面預算管控體系應該包括經營預算、財務預算和資本預算3個部分。預算編制的方法主要有零基預算和增量預算，固定預算和彈性預算等。對于H企業(yè)集團來講，應該采用零基預算和彈性預算方法。H企業(yè)集團按照集團的戰(zhàn)略目標編制預算，還需要加強對預算的執(zhí)行進度和執(zhí)行情況進行控制和評價。

3.5 風險控制及預警管控

3.5.1 風險控制

按照H企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型的要求，財務風險管控的重點主要是3個方面。一是加強整個企業(yè)集團融資和信用擔保規(guī)?？刂?。H企業(yè)集團需要加強整個集團融資和信用擔保規(guī)?？刂?，及時了解下屬公司的借貸情況、融資規(guī)模和信用情況。二是加強經營風險的控制。在國際經濟動蕩的環(huán)境下，H企業(yè)集團面臨原材料價格上漲、人民幣匯率波動、大宗商品價格下跌以及人工成本不斷上升等問題，給H企業(yè)集團帶來了較大的經營風險。三是加強內部控制審計的力度。H企業(yè)集團還應當進行事前預測、事中控制和事后處理，及時發(fā)現(xiàn)集團總部及下屬公司存在的問題，并提出相應的整改意見，從而達到財務管控的目標。

3.5.2 風險預警

H企業(yè)集團通過建立風險預警系統(tǒng)，隨時監(jiān)控企業(yè)集團的經營狀況，提供財務預測和決策方面的相關信息，以加強風險識別能力，及時發(fā)現(xiàn)集團總部及各下屬公司在經營過程中的風險，并分析其原因，提出相應的解決措施和方案，提高整個集團的風險防范意識和風險控制能力。H企業(yè)集團的風險預警系統(tǒng)應當包括現(xiàn)金流預警系統(tǒng)、短期預警系統(tǒng)、長期預警系統(tǒng)和費用預警系統(tǒng)4個部分。H企業(yè)集團的現(xiàn)金流預警系統(tǒng)要求集團總部及下屬公司加強資金的管理和控制，注意資金的安全，各下屬公司和各級單位應當及時掌握流動性資產和負債的變動情況，定期上交資金預警報表，集團總部進行匯總和歸納，及時掌握資金流動趨勢，防范和控制現(xiàn)金風險。短期預警系統(tǒng)主要是加強短期的風險控制，及時把握和掌控集團的經營風險和財務風險。長期預警系統(tǒng)則是從長遠和綜合的角度提出相應的風險預警。費用預警系統(tǒng)則是及時掌握整個集團的費用開支情況，及時匯總集團的可控費用和不可控費用,對于費用超標的下屬公司和部門提出預警，從而約束和控制整個集團的費用開支。

3.6 業(yè)績評價

3.6.1 評價主體與對象

H企業(yè)集團的業(yè)績評價工作應當以綜合管理委員會作為領導機構，負責管理和組織整個集團的業(yè)績評價工作。H企業(yè)集團財務部門和下屬公司旳財務部門作為具體的業(yè)績評價制定和執(zhí)行部門，委派財務負責人負責評價下屬公司的業(yè)績。另外，H企業(yè)集團需要在整個集團內部設計統(tǒng)一的業(yè)績評價體系和評價指標，從而客觀、準確地評價各下屬公司和各部門的財務狀況和經營成果，最終實現(xiàn)整個集團的戰(zhàn)略轉型目標。比如，H企業(yè)集團對事業(yè)部的考核指標包括目標利潤、業(yè)務量、完成情況、平均凈資產報酬率、大客戶目標、應收賬款回收率等，如表3所示。

表3 H企業(yè)集團各事業(yè)部主要考核指標

3.6.2 評價指標體系

為了更好地對H集團進行業(yè)績評價，集團可以引入平衡計分卡。平衡計分卡是一種新型的業(yè)績評價指標系統(tǒng)，包括了財務、客戶、內部業(yè)務流程以及學習與成長4個維度，既考慮了財務指標，也考慮了非財務指標，從而更加全面、科學地進行業(yè)績評價。目前，H集團正處在戰(zhàn)略轉型過程中，通過實施平衡計分卡，可以將集團的戰(zhàn)略目標進行層層分解和落實，繪制戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略目標具體落實到各個維度，從而建立戰(zhàn)略評價指標體系。

4 結語

4.1 建立統(tǒng)一的財務制度和內部審計制度

H企業(yè)集團應該在集團內部全面檢查母公司與子公司的財務管理制度和內部審計制度，統(tǒng)一規(guī)范的制度是企業(yè)集團加強財務管控的基礎和前提，有利于規(guī)范集團總部與下屬子公司的財務工作和審計工作，健全管控體制，及時糾正財務管理工作中的一些漏洞，從而規(guī)避財務風險和提高財務工作質量。

隨著H企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型的深入，迫切需要按照上市公司標準加強制度的制定、修訂工作，編撰出統(tǒng)一的財務管理制度﹑預算管理制度﹑業(yè)務管理制度、風險管控制度等，做到制度建設全覆蓋，制度執(zhí)行全鏈條，凡事有章可循﹑有制可依，充分發(fā)揮制度的規(guī)范作用。

內部審計是企業(yè)集團進行財務管控的重要方式，也是財務管控制度的重要組成部分。一方面H企業(yè)集團應當健全內部審計組織機構，完善內部審計制度。在集團綜合管理委員會下增設內部審計委員會，負責整個集團的內部審計制度的制定和監(jiān)管工作，進一步健全原有的內部審計部門，配備專業(yè)審計人員。另一方面H企業(yè)集團還應強化內部審計機構的審計職責，建立統(tǒng)一的審計制度，確保其審計的獨立性，減少集團對審計部門的干預。

4.2 加強融資、投資和全面風險管理

在融資方面，H企業(yè)集團應拓寬融資渠道，由集團總部統(tǒng)一籌資，做到資本成本、風險控制和價值創(chuàng)造之間的優(yōu)化和平衡，對內能為集團提供充足的資金來源，保證資金的供應、提高資金使用效益。H企業(yè)集團通過在期貨、銀行、交易所、投資等幾大重點領域進行嘗試突破，整合金融資源和渠道，創(chuàng)造現(xiàn)金流，降低資金成本，提高資金的安全性和使用效率，輸血“產業(yè)”與“商貿”。

在投資方面，財務中心全程跟進，負責投資項目的財務審核，參與投資評價，特別是在企業(yè)并購中，形成了一套完整的調查分析體系和操作規(guī)程，實現(xiàn)企業(yè)的低成本擴張。期貨作為一種重要的金融衍生工具，在H企業(yè)集團公司對沖現(xiàn)貨風險、貿易融資、增強融資、增強現(xiàn)金流、創(chuàng)造利潤、輸血實體等方面扮演重要角色。

在全面風險管理方面，H企業(yè)集團應當加強風險的識別和分析，建立風險預警系統(tǒng)，全面、動態(tài)和循環(huán)地加強經營、生產、資產、人身以及財務戰(zhàn)略和投資新項目等的風險管理工作，實現(xiàn)經營“零”風險目標。具體來講，H企業(yè)集團的全面風險管理主要包括5個方面：一是建立健全管理制度防范風險；二是全面落實風險盤查制度和客戶授信管理制度；三是加強項目投資管理；四是關注合同風險；五是加強員工職業(yè)道德、能力、態(tài)度風險的監(jiān)控。

4.3 推行業(yè)績考核，建立財務信息共享平臺

業(yè)績考核與評價是集團財務管控的核心部分。H企業(yè)集團可以運用經濟增加值、平衡計分卡等指標和工具對整個集團的財務戰(zhàn)略、財務管控和資源配置的效果進行評價。另外，隨著信息技術和互聯(lián)網的發(fā)展，企業(yè)集團可以利用信息技術建立財務信息共享平臺，將H企業(yè)集團的財務資源進行有效整合和共享，促進集團財務信息化的發(fā)展，有助于企業(yè)集團提高管理水平和財務效率。

4.4 科學培育財會人才

H企業(yè)集團應當建立基于勝任特征模型和科學測評的人才招聘選拔體系和公平、公開、公正的競聘上崗的干部任用體系以及以科學完備績效考核結果和定崗定級為基礎的薪酬福利體系。H企業(yè)集團要注重加強員工的自主學習能力，建立一套完善的員工培訓課程體系，加強員工的職業(yè)技能培訓、業(yè)務知識結構完善培訓；要完善干部員工人事檔案建設，建立全面、動態(tài)的人力資源信息化數據庫。