黃語晴

2017年8月，奧美中國向員工宣布執(zhí)行整合計(jì)劃—包括奧美公關(guān)、奧美廣告、奧美互動(dòng)在內(nèi)的子品牌將被整合為一個(gè)單一品牌“奧美”（Ogilvy）。

奧美全球主席兼CEO John Seifert早在2017年1月就宣布了這項(xiàng)改革計(jì)劃，奧美中國是第一批執(zhí)行改革的分部之一。

同時(shí)，奧美的母公司W(wǎng)PP集團(tuán)也在2017年下半年開啟了一場(chǎng)大整合：WPP旗下的群邑集團(tuán)將邁勢(shì)媒介（Maxus）和尚揚(yáng)媒介（MEC）合并為一家新的媒介代理公司W(wǎng)avemaker；數(shù)字代理商Possible和電商咨詢公司Salmon被并入數(shù)字代理機(jī)構(gòu)偉門；奧美世紀(jì)自2006年與傳立媒體分拆之后，重新劃歸入傳立媒體；同時(shí)，WPP將旗下5家咨詢和設(shè)計(jì)代理公司合并為新的全球品牌代理公司Superunion；就在今年3月，博雅公關(guān)與凱維公關(guān)也合并成為新公司Burson Cohn & Wolfe。

半年內(nèi)頻繁整合，這場(chǎng)改革看上去頗為決絕和果斷。但如果看看WPP去年的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，以及它所丟失的客戶，就知道它為什么必須在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上有所行動(dòng)了—據(jù)WPP集團(tuán)首席執(zhí)行官蘇銘天的說法，WPP集團(tuán)在過去幾年里失去了麥當(dāng)勞、AT&T;、寶潔、大眾等重要客戶，同時(shí)許多與4A長期合作的國際廣告客戶還都在大幅縮減廣告預(yù)算：寶潔宣布要在未來5年削減20億美元的營銷預(yù)算，而聯(lián)合利華—奧美的主要客戶之一—也計(jì)劃減少30%的廣告營銷項(xiàng)目。

“在過去幾年里，很多行業(yè)里的廣告公司在發(fā)展過程中都有點(diǎn)‘失焦了，它們成了一個(gè)雜糅各種服務(wù)的大超市?！眾W美亞太區(qū)Co-CEO及奧美中國CEO韋棠夢(mèng)對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》表示，“現(xiàn)在是時(shí)候回歸到廣告最原本的業(yè)務(wù)使命了：提供品牌服務(wù)與創(chuàng)意?！边@也是奧美這場(chǎng)架構(gòu)調(diào)整最主要的目標(biāo)：找回原本的商業(yè)重心。

先來看看奧美的這場(chǎng)瘦身。經(jīng)歷了重新整合的奧美現(xiàn)在以“客戶群”劃分，不同的客戶群將服務(wù)于不同客戶；客戶群下?lián)碛?個(gè)核心支持部門：策略部、創(chuàng)意部以及交付部（Delivery）。而來自奧美廣告、奧美互動(dòng)、奧美公關(guān)的員工，將根據(jù)自己的工作特長被分配到不同部門?！斑^去做品牌策略、數(shù)據(jù)策略、公關(guān)策略的人分布在3個(gè)不同的公司里，但現(xiàn)在，他們都被整合到了同一個(gè)奧美公司的策略部，更有利于資源的整合調(diào)配。”韋棠夢(mèng)說。

這么做其實(shí)是為了提高溝通效率，以及為廣告主提供更為統(tǒng)一的解決方案。韋棠夢(mèng)看到，隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展、數(shù)字化入侵生活，“渠道增多、媒體碎片化，客戶開始希望在這個(gè)復(fù)雜生態(tài)里尋求一個(gè)簡便高效的整合方案?！?/p>

過去，客戶為了完成一個(gè)營銷項(xiàng)目，需要找到奧美互動(dòng)、奧美公關(guān)等分公司的客戶經(jīng)理，分別告訴他們自己的需求、分別簽約合作及付款；而現(xiàn)在，客戶只需要面對(duì)一個(gè)奧美、一位客戶經(jīng)理—這位客戶經(jīng)理會(huì)幫他們?cè)诠緝?nèi)部找到所需的資源，直接提供整合式的解決方案。

這樣的整合對(duì)于奧美本身的商業(yè)發(fā)展也是良性的：過去，由于機(jī)構(gòu)分散，分支公司只能在外各自簽單，結(jié)果便是不少分支機(jī)構(gòu)花費(fèi)許多時(shí)間做小客戶訂單，卻很少有機(jī)會(huì)為大客戶服務(wù)。如今它們可以集中利用資源，為最重要的客戶服務(wù)。

包括奧美在內(nèi)的很多4A公司都在試圖改變長期被詬病的冗長的工作流程。以往，當(dāng)4A公司接到需求，走的是“客戶部-策略部-創(chuàng)意部”這樣的線性流程，期間會(huì)有多次來回復(fù)盤，客戶部可能會(huì)根據(jù)自己對(duì)客戶的短暫了解，扮演廣告主的角色“槍斃”創(chuàng)意，導(dǎo)致創(chuàng)意部需要重新修改，再上報(bào)方案。創(chuàng)意熱店天與空的創(chuàng)始人楊燁炘曾在多家4A公司工作，他認(rèn)為這種模式正是阻礙優(yōu)秀創(chuàng)意產(chǎn)出、導(dǎo)致4A效率低下的主要原因。

“我們現(xiàn)在也試圖把線性工作流程打破，讓客戶經(jīng)理、策略和創(chuàng)意都直接面對(duì)客戶，真正形成一個(gè)作業(yè)小組。在這五六年里，三個(gè)部門的合作越來越緊密了?！盬PP大中華區(qū)董事長、奧美大中華區(qū)董事長宋軼銘說。

4A公司的確也在學(xué)習(xí)創(chuàng)意熱店的工作模式，試圖減少多層級(jí)的溝通消耗。優(yōu)衣庫曾與改革中的4A公司合作，其大中華區(qū)CMO吳品慧根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，盡管4A已經(jīng)開始改變?nèi)唛L的線性流程，但依然缺乏一個(gè)有力的監(jiān)督角色整合、內(nèi)化各個(gè)部門的意見，給出最佳解決方案并監(jiān)督落地執(zhí)行?！翱梢哉也煌块T的人開會(huì)，但最終還是要看誰能把所有事情串起來，有效推動(dòng)方案落地。這是4A公司還需要時(shí)間學(xué)習(xí)的?！眳瞧坊壅f。

德勤中國數(shù)字化創(chuàng)意合伙人馮永樑給出的一個(gè)例子也說明了4A目前在“人時(shí)成本”上遭遇的尷尬處境：一場(chǎng)社交媒體營銷，廣告公司用了6到7人的團(tuán)隊(duì)、1個(gè)月時(shí)間、每天加班，可能只拿到了10萬元制作費(fèi)；但在同一場(chǎng)社交媒體營銷中，一位網(wǎng)絡(luò)代言人在網(wǎng)上發(fā)一篇文章就拿到了30萬元。“4A養(yǎng)了這么大的團(tuán)隊(duì)，一堆人，30天，但一個(gè)代言人只用了一天就拿了翻倍的錢。這也是4A公司從社交媒體時(shí)代開始一直面對(duì)的問題?！瘪T永樑說。

改革遠(yuǎn)比表面上看到的架構(gòu)調(diào)整要深刻得多，因?yàn)閵W美正試圖改變過去圍繞“計(jì)時(shí)付費(fèi)”構(gòu)建起來的商業(yè)模式，將自己的廣告收費(fèi)與營銷結(jié)果捆綁在一起—先收一筆基礎(chǔ)費(fèi)用，如果最終營銷效果很好，客戶就需要付出更多的傭金；如果營銷效果很差，客戶就能少付一些。它們已經(jīng)與不少客戶簽下了這樣的新合同。在這個(gè)新合同下，奧美與客戶成了關(guān)系密切的“命運(yùn)共同體”，共同對(duì)營銷效果負(fù)責(zé)。

“我們想讓客戶為好創(chuàng)意支付更多傭金，轉(zhuǎn)向價(jià)值付費(fèi)的模式，”韋棠夢(mèng)說，“現(xiàn)在在廣告市場(chǎng)上，代理商給出一個(gè)好創(chuàng)意和一個(gè)差勁的創(chuàng)意，得到的傭金一樣多，這對(duì)我們來說并不是一個(gè)激勵(lì)創(chuàng)意的好模式。”

4A作為一個(gè)行業(yè)組織，其在20世紀(jì)誕生之初最重要的協(xié)議就是關(guān)于客戶營銷費(fèi)用的收取約定（17.65%），可是后來廣告提成降低，代理商開始采用計(jì)時(shí)計(jì)單模式，4A公司也逐漸發(fā)展出月費(fèi)模式，就是按月付款，由一個(gè)團(tuán)隊(duì)包辦品牌在營銷上的大小事項(xiàng)。

“我一直覺得月費(fèi)服務(wù)模式是把4A廣告公司拖入泥潭的罪魁禍?zhǔn)字唬蓖瑯佑卸嗄?A工作經(jīng)歷的W創(chuàng)始人李三水說，“月費(fèi)服務(wù)模式，看上去帶來了更大利益的收入，但長期下來，就會(huì)使4A從創(chuàng)造思維變成服務(wù)思維。大小事情都要管，再出色的廣告公司都將淪為業(yè)務(wù)導(dǎo)向?！?/p>

而且，在今天的市場(chǎng)環(huán)境下，月費(fèi)模式已經(jīng)很難滿足一些成熟廣告主的營銷需求。吳品慧已經(jīng)看到如今許多品牌已經(jīng)不傾向采用月費(fèi)模式，而是按照項(xiàng)目的人時(shí)成本去計(jì)費(fèi)—比如，一年做4個(gè)項(xiàng)目，就按照4個(gè)項(xiàng)目的人力、時(shí)間成本來計(jì)費(fèi)。

“但是，你現(xiàn)在計(jì)劃好配給我這樣一批人，我也不確定他們?cè)诎肽?、一年之后，是否還跟得上數(shù)字趨勢(shì)與市場(chǎng)變化。”吳品慧說。

很明顯，4A過去所貫徹的這些收費(fèi)模式乃至商業(yè)模式，已經(jīng)被數(shù)字化發(fā)展、技術(shù)發(fā)展，以及快速變化的市場(chǎng)打亂了。

“4A公司在過去資本化的過程中，由于追逐利潤，變成一個(gè)以服務(wù)為導(dǎo)向的營銷公司，”楊燁炘說，“但現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代是以創(chuàng)意為核心的。代理商能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值，提供有創(chuàng)造力、有洞見力的解決方案，這是行業(yè)的本質(zhì)?！睏顭顬钥吹?A正試圖“回歸本質(zhì)”，而回歸的方式，是要做到以創(chuàng)意、創(chuàng)意服務(wù)、創(chuàng)意人才為核心。

盡管客戶正在削減預(yù)算，并且價(jià)值付費(fèi)模式很有可能在一開始會(huì)讓公司經(jīng)營變得更困難，韋棠夢(mèng)依舊保持樂觀，“從另一面看，這正是我們重新定義商業(yè)模式的好時(shí)候?！?p>

但4A今天在市場(chǎng)上遇到的難題并不止這些—技術(shù)發(fā)展帶來的廣告自動(dòng)化，正在促使4A廣告公司發(fā)展具有更高附加值的服務(wù)。所謂的廣告自動(dòng)化，一類是指DSP這類程序化購買平臺(tái)，這類技術(shù)平臺(tái)的發(fā)展使廣告公司作為“中間媒介代理商”的價(jià)值逐漸喪失；另一類是指能夠根據(jù)數(shù)據(jù)理解消費(fèi)者行為、并自動(dòng)與消費(fèi)者溝通的技術(shù)平臺(tái)—比如你是某家餐廳會(huì)員，同時(shí)是一個(gè)冰淇淋愛好者，當(dāng)你走進(jìn)餐廳時(shí)，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)向你發(fā)送冰淇淋的折扣優(yōu)惠券。AI和大數(shù)據(jù)的發(fā)展會(huì)讓這類自動(dòng)化技術(shù)比過去更完善?！艾F(xiàn)在發(fā)生的事情既奇怪又有趣—奧美在6年前收購了一個(gè)研發(fā)廣告自動(dòng)化技術(shù)的公司Verticurl，這是奧美目前業(yè)績?cè)鲩L最快的部門之一，但可能當(dāng)Verticurl賺幾百萬時(shí)，奧美會(huì)跟著虧幾百萬，因?yàn)閂erticurl把廣告項(xiàng)目都自動(dòng)化了?！表f棠夢(mèng)打趣道。

“所以現(xiàn)在廣告客戶來到4A公司，不是為了做這些基礎(chǔ)的、能被自動(dòng)化的業(yè)務(wù)，而是為了品牌策略等一些更高層面的問題?！表f棠夢(mèng)說。事實(shí)上，你也可以將安索帕發(fā)展咨詢業(yè)務(wù)視為廣告公司發(fā)展高附加值服務(wù)的一個(gè)案例。但吳品慧以自身經(jīng)驗(yàn)判斷，廣告公司發(fā)展咨詢業(yè)務(wù)，如果其業(yè)務(wù)模式還是基于單個(gè)項(xiàng)目合作，就很難做到真正了解客戶的商業(yè)模式，“如果代理商能夠用同一個(gè)團(tuán)隊(duì)跟著客戶長期合作，就有可能成功?！?/p>

簡單來說，技術(shù)發(fā)展帶來的變化，其實(shí)使今天的4A廣告公司面臨著商業(yè)定位的轉(zhuǎn)變：從過去幾十年的“代理商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)造者”。“今天廣告商的真正價(jià)值在于創(chuàng)造，而不在于分發(fā)。廣告公司需要在創(chuàng)作上有能力，同時(shí)要能創(chuàng)造新渠道，或幫客戶看到新渠道?！卑菜髋羴喬珔^(qū)首席執(zhí)行官林真認(rèn)為，4A廣告公司在今天的轉(zhuǎn)型需要以數(shù)據(jù)作為支撐，“數(shù)據(jù)資源、數(shù)據(jù)工具能幫助創(chuàng)意人做更準(zhǔn)確的判斷。”

如果回到4A廣告公司本身的改革上來，即使4A公司重新調(diào)整架構(gòu)、商業(yè)模式，它依然面臨著兩個(gè)難以解決的問題：非獨(dú)立性帶來的執(zhí)行束縛，以及數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的難題。4A在過去5年里收購了許多數(shù)字營銷公司，但收購后的業(yè)務(wù)整合看上去并不成功。

“4A談數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)談了5年，但實(shí)現(xiàn)它的確很難。這也是奧美未來5年的主要目標(biāo)之一?！表f棠夢(mèng)沒有說出明確的改革方案，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型是全方位的，你需要發(fā)展更多與數(shù)字化相關(guān)的能力—比如創(chuàng)造一種更敏捷的工作模式，擁有更強(qiáng)的技術(shù)能力，以及招納新人。我們現(xiàn)在還沒有足夠多的懂?dāng)?shù)字世界的員工及高層管理者，來引導(dǎo)這場(chǎng)數(shù)字化變革?！边^去幾年間，許多人才從4A出走創(chuàng)業(yè)，導(dǎo)致4A公司的中層管理人才缺失。而招納新人并不能完全解決問題—韋棠夢(mèng)也曾將市場(chǎng)上熱門的數(shù)字化人才招入公司，但實(shí)際情況是，在相當(dāng)長的一段時(shí)間里，新舊員工都無法適應(yīng)和理解對(duì)方的工作方式，“這需要時(shí)間和耐心。”

如果說4A今天在行業(yè)里依舊存在的優(yōu)勢(shì)，是它的全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、品牌策略，以及“Storytelling”（說故事）能力—這個(gè)詞一直被廣告行業(yè)放在一個(gè)頗為重要的位置—但在今天卻似乎很少有人提起。廣告業(yè)正處于效率的洪流之中，廣告主關(guān)注著切實(shí)的互動(dòng)、體驗(yàn)，以及可量化的指標(biāo)；但另一方面，4A也在用自己的改革，用“價(jià)值付費(fèi)”的新模式，反向教育著廣告市場(chǎng)，讓客戶為好創(chuàng)意買單。

無論如何，這是奧美進(jìn)入中國27年來的一次大改革，也是4A廣告公司探索新商業(yè)模式的開端。而所有改革面臨的最大難題，都是人“不想改變的天性”—“幸運(yùn)的是，中國人更能適應(yīng)改變，很多事情都是‘先做再說，所以我們?cè)谶@里率先實(shí)施了這場(chǎng)改革，”韋棠夢(mèng)說，“在歐美，這場(chǎng)改革可能會(huì)更難，畢竟這樣的架構(gòu)已經(jīng)存在了將近40年。”