古銀城

近年來，國內(nèi)電力整體供需持續(xù)寬松，電力建設(shè)市場產(chǎn)能嚴重過剩，電力建設(shè)行業(yè)的冬天已經(jīng)到來。而國際方面，隨著“一帶一路”倡議的持續(xù)推進，預(yù)計到2020年，一帶一路沿線國家電力建設(shè)投資將超過萬億美元。與此同時，國務(wù)院、住建部等相關(guān)部門陸續(xù)出臺了一系列的政策，鼓勵國內(nèi)企業(yè)走出去開展總承包業(yè)務(wù)。中國能建、中電工程也對所屬企業(yè)提出積極響應(yīng)“一帶一路”、開拓國際市場的號召。在國內(nèi)電力建設(shè)行業(yè)的新常態(tài)下，“走出去”積極開拓海外市場是電力行業(yè)面臨的必然選擇。

一、中國企業(yè)參與國際電力業(yè)務(wù)概況

在國際電力市場中，“一帶一路”沿線的東南亞、南亞、中東、非洲、拉美等地區(qū)一些國家的電力基礎(chǔ)設(shè)施比較薄弱，是中國企業(yè)走出去的主戰(zhàn)場。中國企業(yè)參與國際電力市場業(yè)務(wù)，主要采取收購運營、EPC、PPP等模式。截至目前，我國國家電網(wǎng)公司已經(jīng)投資意大利、葡萄牙、澳大利亞、巴西、希臘等6個國家和地區(qū)的骨干能源網(wǎng)，管理資產(chǎn)超過560億美元；中國能建集團綜合運用F+EPC、PPP+EPC等商業(yè)模式在2011-2015年期間，國際業(yè)務(wù)累計新簽合同超過4000億元。在建項目遍及“一帶一路”沿線52個國家，合同額超過1500億元。

國內(nèi)電力設(shè)計院參與國際電網(wǎng)業(yè)務(wù)的模式主要是“借船出?！?，也就是參與國內(nèi)企業(yè)總承包業(yè)務(wù)中的勘察設(shè)計業(yè)務(wù)，小部分電力設(shè)計院對總承包業(yè)務(wù)進行了拓展，如西北院、廣東院等。

二、中電工程華東院國際電網(wǎng)業(yè)務(wù)概況

中電工程華東院（以下簡稱“華東院”）有著60多年的發(fā)展歷史，有著雄厚的技術(shù)和豐富的勘察設(shè)計經(jīng)驗，勘察設(shè)計是強項。近年來，華東院積極參與國際電網(wǎng)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)范圍遍及東南亞、非洲、拉美地區(qū)、南亞等。在國內(nèi)總承包企業(yè)的帶領(lǐng)下，2009年完成了菲律賓馬利萬斯2×300MW級燃煤電站69kV配電站工程的勘察設(shè)計工作；2010年完成了肯尼亞配電網(wǎng)升級改造工程二期LOT1工程的勘察設(shè)計工作；2013年完成了委內(nèi)瑞拉比西亞電網(wǎng)工程（1座230kV變電站）的勘察設(shè)計工作，以及烏干達輸變電工程的概念設(shè)計。2017年在建的工程有委內(nèi)瑞拉科赫德斯州輸變電工程（1座400kV變電站、3座115kV變電站以及數(shù)百公里線路）、巴基斯坦的±660kV默-拉直流工程（±660kV拉哈爾直流站）。

這一系列國際電網(wǎng)工程的經(jīng)歷，為華東院開展國際電網(wǎng)業(yè)務(wù)積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗，鍛煉了人才，為華東院國際電網(wǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級、做大做強奠定了基礎(chǔ)。然而，我們也必須認識到，當前參與國際電網(wǎng)業(yè)務(wù)，還處于“借船出?！钡钠鸩诫A段。從體量上看，國際業(yè)務(wù)體量很小，和兄弟院的差距比較大，和交通、能源、基建等其他行業(yè)差距更大；從業(yè)務(wù)模式上看，是在國內(nèi)總承包公司的帶領(lǐng)下，僅參與其中的勘察設(shè)計業(yè)務(wù)，產(chǎn)業(yè)鏈比較單一。轉(zhuǎn)型升級，走出去開展工程咨詢或總承包業(yè)務(wù)，我們還有很長的路要走。

對于像華東院一樣，一直從事國內(nèi)勘察設(shè)計業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)設(shè)計院來說，轉(zhuǎn)型升級、做大做強國際電網(wǎng)業(yè)務(wù)，主要面臨著三個方面的問題：

1.對國際電網(wǎng)業(yè)務(wù)過于強調(diào)風險，發(fā)展國際電網(wǎng)業(yè)務(wù)的積極性沒有充分調(diào)動起來；

2.國內(nèi)電網(wǎng)工程成熟的設(shè)計管理體制和流程不適應(yīng)國際工程的要求；

3.缺乏熟悉國際工程業(yè)務(wù)的復(fù)合型工程（設(shè)計）管理人才。

三、中電工程華東院參與國際電網(wǎng)業(yè)務(wù)的建議

結(jié)合中國能建集團所屬各企業(yè)國際電網(wǎng)業(yè)務(wù)的成功案例，以及基建、能源、交通等其他行業(yè)開展國際業(yè)務(wù)的成功模式和經(jīng)驗，提出以下建議：

（一）統(tǒng)一思想，提高對國際電網(wǎng)業(yè)務(wù)的認識

通過講座宣貫、到上下游企業(yè)走訪等各種形式，提高員工對電力行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的認識，同時認識到“一帶一路”沿線蘊藏的機遇和挑戰(zhàn)；定期舉辦公司內(nèi)部同事海外工程交流平臺，加強和兄弟單位、國內(nèi)成熟總承包公司交流，通過案例讓廣大員工了解國際工程的運行和盈利模式、存在的風險等，調(diào)動一切積極因素，讓員工積極參與海外工程，特別是年輕員工。

通過項目實戰(zhàn)或借調(diào)員工到合作企業(yè)海外工程中去，培養(yǎng)廣大員工不怕困難、開拓進取的精神。以委內(nèi)瑞拉C州輸變電工程為例。受制于委內(nèi)瑞拉政治、經(jīng)濟、寨卡病毒等危機的影響，這個項目周期被大大加長，再加上對當?shù)卦O(shè)計標準、習慣不熟悉，項目執(zhí)行起來困難較大。但是參與委內(nèi)工程的同事，不管是遠赴委內(nèi)、還是留守院里，不管是商務(wù)人員，還是設(shè)計人員，通過和業(yè)主、總包的艱難談判，加深了對國際工程的認識，激發(fā)了團隊不怕困難、團結(jié)一致，開拓進取的精神，最終取得了委內(nèi)瑞拉輸變電工程設(shè)計工作的重大突破，贏得了業(yè)主和總包的認可。拉美市場也有了我們的一席之地。

（二）發(fā)展的過程中逐步完善適應(yīng)于國際業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)

起初華東院對國際電網(wǎng)業(yè)務(wù)的管理和國內(nèi)工程一樣，以各設(shè)計部門為中心，由“設(shè)總”負責協(xié)調(diào)。項目進展順利與否，和“設(shè)總”的個人協(xié)調(diào)能力有很大的關(guān)系。而在國際工程中，這種模式已不再適應(yīng)。以委內(nèi)瑞拉工程為例，參與工程的國際部、工程部、各設(shè)計室負責人由于對委內(nèi)瑞拉工程的熟悉程度不同，思考、處理問題的角度也不一致，在處理設(shè)計計劃、人員派遣、甚至部分技術(shù)問題上往往有很大的分歧。項目推進有阻力、效率不高的情況時有發(fā)生。因此國際電網(wǎng)工程，以項目管理為中心，推行項目經(jīng)理制很有必要。

此外，國際電網(wǎng)業(yè)務(wù)的開發(fā)和執(zhí)行在不同部門，開發(fā)、執(zhí)行的分離導(dǎo)致溝通協(xié)調(diào)工作越來越多。與此同時，國際電力標準的要求越來越高，再加上國際政治、經(jīng)濟形勢的動蕩影響，國際電網(wǎng)業(yè)務(wù)開展難度越來越大。當前形勢下，有必要實行電網(wǎng)國際業(yè)務(wù)開發(fā)和執(zhí)行的一體化，這也是兄弟院普遍采用的做法。實行一體化管理，開發(fā)和執(zhí)行目標一致，反應(yīng)靈活，便于簡化工作流程，提高效率。

（三）加快復(fù)合型管理人才的培養(yǎng)

配備既懂電網(wǎng)建設(shè)技術(shù)又精通國際工程管理的復(fù)合型人才，在國際電網(wǎng)業(yè)務(wù)中很是重要，當前這方面的人才還比較缺乏?？梢酝ㄟ^相應(yīng)的管理課程培訓(xùn)，再通過參與國際工程管理來培育復(fù)合型管理人才。在這個過程中，可大膽培養(yǎng)善于協(xié)調(diào)溝通、學習能力強并具有開拓精神的年輕人參與國際電網(wǎng)工程的設(shè)計工作，給年輕人提供足夠的機會和發(fā)展空間，并且允許他們在成長的過程中犯一些非原則性的錯誤，以此來加快復(fù)合型管理人才的培養(yǎng)。

此外，復(fù)合型管理人員缺乏的問題也可以通過市場招聘成熟項目管理人員的方式解決。

四、展望和想法

從中長期來看，華東院可以采用聯(lián)營體或者設(shè)立辦事處（子公司）的模式來開拓國際電網(wǎng)市場：

（一）組建聯(lián)營體

中國能建集團下屬主要企業(yè)有33家，涵蓋電力工程總承包，電力設(shè)備制造，電力工程總體規(guī)劃、勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理、咨詢、技術(shù)培訓(xùn)等各項業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)范圍遍及全球。這些企業(yè)有的總包業(yè)務(wù)突出，如葛洲壩集團公司等；有的企業(yè)勘察設(shè)計世界領(lǐng)先，如中電工程下屬六大院；有的企業(yè)施工技術(shù)領(lǐng)先，如天津電建、江蘇電建、安徽電建等；還有的企業(yè)在設(shè)備制造方面領(lǐng)先。在各企業(yè)已有國際電網(wǎng)市場的基礎(chǔ)上，由集團總部牽頭進行資源整合，劃分片區(qū)，各企業(yè)間組建聯(lián)營體。聯(lián)營體的方式可以實現(xiàn)強強聯(lián)合，充分發(fā)揮各企業(yè)的國際業(yè)務(wù)或者資源優(yōu)勢，節(jié)約時間和人力成本，實現(xiàn)共贏。當然，我院也可以和集團外的中國電建、國家電網(wǎng)等公司下屬企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同發(fā)展。

（二）設(shè)立辦事處或子公司

辦事處為我院項目所在地和業(yè)主相互了解的窗口。在開發(fā)階段可以及早洞悉項目所在地項目信息，政治、經(jīng)濟動向，法律、宗教和生活習慣、潛在風險等，加深和當?shù)貥I(yè)主、總包方的溝通和聯(lián)系；在執(zhí)行階段，可以統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理前方分包公司和我院涉外各專業(yè)技術(shù)人員，協(xié)調(diào)解決我院技術(shù)人員工作、生活中碰到的關(guān)鍵性問題。

在有較大市場潛力的區(qū)域，可以在當?shù)卦O(shè)立子公司。采用當?shù)毓こ坍數(shù)卦O(shè)計人員的方式，縮短了我院對當?shù)匾?guī)程規(guī)范、設(shè)計習慣的熟悉時間，可以極大的縮短設(shè)計周期。此外，和國內(nèi)相比，亞非拉等地設(shè)計人員的工資待遇普遍較低，10～30個當?shù)厝说挠霉こ杀静畔喈斢谝粋€國內(nèi)設(shè)計人員的用工成本。因此，在有廣闊市場前景的區(qū)域設(shè)立子公司，可以極大的節(jié)省成本，提高效益。

當前我院在委內(nèi)瑞拉設(shè)立了辦事處，辦事處在委內(nèi)瑞拉C州輸變電工程的開發(fā)和執(zhí)行過程中均發(fā)揮著很大的作用。

五、結(jié)語

國際電網(wǎng)業(yè)務(wù)，挑戰(zhàn)很多，機遇也很多。千里之行始于足下，只要充分認識到轉(zhuǎn)型升級的必要性和緊迫性，提高思想認識，建立適合國際業(yè)務(wù)的組織機構(gòu)和管理模式，就一定能實行中電工程華東院電網(wǎng)國際業(yè)務(wù)的做大做強。

（作者單位：中國電力工程顧問集團華東電力設(shè)計院有限公司電網(wǎng)工程分公司）