王會生 國投撐桿跳
2018-03-26 07:30孟德陽
英才 2018年2期
孟德陽
管理產(chǎn)業(yè)基金規(guī)模超1500億、表外金融資產(chǎn)過萬億，2017年完成合并收入1013億元，實現(xiàn)利潤182億元，連續(xù)創(chuàng)歷史新高……
作為唯一以投資為主業(yè)的央企，國家開發(fā)投資集團有限公司（簡稱國投集團）在2003年至今十幾年中，年利潤平均增速達25%，且連續(xù)13年獲得年度業(yè)績考核A級。
然而，作為中國最大國有投資公司的董事長，王會生在國投集團“13A”寄語中提筆寫下這樣一句話：“生于憂患，死于安樂”。
“這幾年小日子過得挺好，年年近30%的增長，還要轉型？”這樣的聲音在國投轉型過程中時有出現(xiàn)。面對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)格局轉換與新產(chǎn)業(yè)的不斷變化，中國經(jīng)濟增長邁入新的發(fā)展階段，王會生意識到，曾經(jīng)以傳統(tǒng)基礎產(chǎn)業(yè)為主的國投集團，必須尋找新動能。
國投集團過去多年的平穩(wěn)健康發(fā)展，王會生總結為四條：戰(zhàn)略超前、結構合理、管理有效、以人為本。
“國投集團服務服從國家戰(zhàn)略，在這一點上20多年從未偏離過”，王會生在接受《英才》記者專訪時說。面對新的發(fā)展階段，國投集團的核心戰(zhàn)略聚焦于 “為新興產(chǎn)業(yè)做向導”以及“為美好生活補短板”兩大方向，簡而言之，就是服務于“戰(zhàn)略”和“民生”，業(yè)務涵蓋基礎產(chǎn)業(yè)、前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、金融服務業(yè)以及國際業(yè)務四大板塊。
從產(chǎn)業(yè)上，國投集團進行了深度的產(chǎn)業(yè)結構調整，在產(chǎn)能相對過剩的行業(yè)，集團原有煤炭、航運等板塊均移交給相關產(chǎn)業(yè)的兄弟央企；在戰(zhàn)略新興板塊，國投旗下基金在高科技、健康、環(huán)保以及高端制造等領域頻頻發(fā)力，引導、扶植相關企業(yè)，助力突破我國新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展瓶頸。據(jù)了解，目前國投集團基礎產(chǎn)業(yè)的比重已從原來的80%降至50%。
成功搭建金控平臺，成為了國投新舊動能轉換的“加速器”。
“如果國投只是一家產(chǎn)業(yè)公司，那就沒有意義了?！蓖鯐@樣告訴《英才》記者，“國投是投資控股公司，要有投資導向、調整結構、資本經(jīng)營的作用，我們要有資本運作的能力，要產(chǎn)融結合，就要有金融業(yè)務?！?blockquote>“國投在轉型、調整結構上從來沒有打過折扣?！?/blockquote>
收購安信證券以來，國投集團在金融投資領域的整合思路清晰：一方面是以國投資本股份有限公司（簡稱國投資本，600061.SH）為核心形成證券、信托、基金、財險等傳統(tǒng)金融牌照類業(yè)務集群的“大金控”格局；同時，以中國國投高新產(chǎn)業(yè)投資有限公司（簡稱國投高新）為核心的戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)全生命周期股權投資基金。
王會生認為，國投集團的優(yōu)勢是擁有一雙“靈活的雙手”，通過在不同產(chǎn)業(yè)的投資、布局，為國家戰(zhàn)略服務。而面對未來，在調整產(chǎn)業(yè)結構中，國投集團如何利用產(chǎn)融結合的“靈活雙手”，為戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)帶來獨特價值？
基礎產(chǎn)業(yè)深調
“十年之后，當市場都已經(jīng)進入新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大周期時，我們還在挖煤、還在玩?zhèn)鹘y(tǒng)的那點東西，國投就會被市場拋到一邊去?！痹诿禾慨a(chǎn)業(yè)仍十分賺錢時，王會生就已經(jīng)開始思考，國投集團未來的發(fā)展方向。
煤炭為國投集團創(chuàng)造了260多億的利潤，在過去十年當中，這一板塊是國投集團重要的利潤來源，然而，這一產(chǎn)業(yè)終于在2016年反轉。隨之而來的是新一輪產(chǎn)業(yè)整合，正是在2016年，在國資委主導去煤炭產(chǎn)能的背景下，國投集團將旗下煤炭資產(chǎn)，無償劃轉給中煤集團。
這是一筆不小的買賣——500多億的資產(chǎn)、十幾億的利潤、一家上市公司（國投新集，601918.SH），兩臺100萬千瓦的發(fā)電機組……“都屬于非常好的資產(chǎn)，中煤方面也很高興?！蓖鯐貞浾f。
這也是一筆難做的買賣。難做，并非是兩家公司在戰(zhàn)略上不易達成一致，而是讓大家理解、接受這次調整。國投集團原總裁馮士棟感慨，辛辛苦苦將煤炭板塊做大，感覺像嫁閨女一樣，難舍難分。交接儀式當天，王會生和馮士棟都流下了眼淚。
“我們也做了很多艱苦的工作，包括人的思想問題、資產(chǎn)劃轉問題和公司報表等一系列問題?！蓖鯐f，“但是國投在轉型、調整結構上從來沒有打過折扣?！?/p>
一邊是資產(chǎn)的移交，一邊是企業(yè)經(jīng)營與利潤增長，國投的擔子未減。為此，在原有的基礎產(chǎn)業(yè)中，國投選擇深耕和優(yōu)化補缺口。
以往國投電力（600886.SH）火電營收占比較大，近年來隨著雅礱江流域水電資源的進一步開發(fā)，水電收入占比不斷攀升，將成為國投電力的第一收入來源?！八鸩⑦M、風光互補”，成為國投集團在能源領域的布局思路。
據(jù)了解，雅礱江所流經(jīng)的甘孜州、涼山州、攀枝花市地處川西風能和太陽能資源富集區(qū)域，流域沿岸兩側風電、光電資源可開發(fā)量超過3000萬千瓦，具備良好的風電和光伏發(fā)電建設條件。
根據(jù)國投電力子公司雅礱江流域水電開發(fā)有限公司2016年初步規(guī)劃，雅礱江流域沿岸將布局風電場址約80個，測算裝機容量1261萬千瓦；光電場址約25個，測算裝機容量1816萬千瓦。這些風電和光電項目總裝機容量3077萬千瓦，年發(fā)電量約519億千瓦時，總投資約3077億元。
由傳統(tǒng)能源轉向完全清潔的新能源，由國內走向海外，同時布局智能電網(wǎng)、儲能、海水淡化和供熱等技術……王會生認為，盡管過程痛苦，但在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化的過程中，騰出資金、人力、精力，按照清潔、高效的方向，向國家更需要的新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)轉移，“是集團走出的一條比較成功的路?！?
最好的投資模式
王會生曾多次強調，作為一家投資公司，最難的就是看準方向、選準項目，“如果投一個砸一個，公司就沒法發(fā)展了?！币虼耍瑖都瘓F近些年克服了許多困難，打破了傳統(tǒng)的資產(chǎn)結構模式和發(fā)展模式，在戰(zhàn)略上統(tǒng)一思想，真正實現(xiàn)了新舊動能的轉化，“是值得集團驕傲的地方”。
“最好的辦法，就是以產(chǎn)業(yè)基金的形式?！?/blockquote>戰(zhàn)略上統(tǒng)一思想，戰(zhàn)術上如何操盤新興產(chǎn)業(yè)的投資？從過往的發(fā)展歷程來看， 國投集團的團隊大多出身于傳統(tǒng)基礎產(chǎn)業(yè)，并無新興產(chǎn)業(yè)的運營和投資經(jīng)驗。
“怎么搞？是不是還按照老套路——綠地工程、平底起家、再拓展市場——那么做？”王會生坦陳，“在這些新興產(chǎn)業(yè)里，我們沒有這方面的人才。最好的辦法，就是以產(chǎn)業(yè)基金的形式?！?/p>
當時剛剛進入這一領域，出身于傳統(tǒng)行業(yè)的國投面臨非常大的壓力和挑戰(zhàn)，“有些同志一開始很興奮，但是壓力真落到實處有時也承擔不了?！?/p>
國投創(chuàng)新投資管理有限公司董事長高國華對此感觸頗深，股權基金是一個市場化程度非常高的領域，他剛剛開展工作時也是“壓力山大”，“如何在國家戰(zhàn)略和專業(yè)化運作、市場化管理中找到平衡？”
“當時董事長對我的狀態(tài)是非常清楚的，天天讓我們改革辦主任陪我吃面條?！备邍A回憶道，“一方面是舒緩精神，但更重要的是討論怎樣發(fā)揮國投的優(yōu)勢，揚長避短。”
王會生當時給高國華提了三條：一是國家戰(zhàn)略必須要干；二，“你要不干我親自干”；三，傾全公司之力支持?！白罱K，他還是頂住了?！?/p>
從管理機制角度來看，國投在產(chǎn)業(yè)投資基金的管理上有著天然的優(yōu)勢。
自成立以來，國投投資、運營的企業(yè)沒有一家是國有的獨資，是天然的混合所有制。通過基金的模式進入到新興產(chǎn)業(yè)當中，采取跟投策略，國投集團通常不做控股方，實際上也是以“混合所有”助推國家戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。
2009年，國投集團在產(chǎn)業(yè)投資基金領域發(fā)力，設立國投創(chuàng)新投資管理有限公司（簡稱國投創(chuàng)新），是國投設立的第一家基金管理公司，注冊資本1億元。國投創(chuàng)新目前直接或間接管理的基金資產(chǎn)規(guī)模超過600億元，管理資金涵蓋金融機構、社?；?、國有及民營資本。
為不斷深入挖掘前瞻性戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，2015年12月11日，國投集團將中國高新連同原國投高科的股權基金業(yè)務和兩家控股公司組建成立了國投高新，作為國投前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)投資平臺，統(tǒng)一負責國投的股權基金業(yè)務和該領域的控股投資業(yè)務。
“國投高新將全力推動基金投資和控股投資融合聯(lián)動，積極培育在產(chǎn)業(yè)轉型升級中發(fā)揮示范引領作用的項目。”國投高新的一位高管在接受《英才》記者專訪時表示。
同時，國投高新將國投集團分散的基金整合成為五家基金管理公司，這其中就包括最早設立的國投創(chuàng)新，而其他四家分別為國投創(chuàng)業(yè)、國投創(chuàng)益、國投創(chuàng)合及海峽匯富。
其中，國投創(chuàng)業(yè)是風投（VC），國投創(chuàng)新是股權（PE），國投創(chuàng)合是母基金，海峽是區(qū)域基金，國投創(chuàng)益專注精準扶貧。不同基金之間，既有分工也有協(xié)同。
國投高新就此形成了一個從產(chǎn)業(yè)到技術，從控股到參股，從孵化到轉讓，覆蓋企業(yè)全生命周期的基金體系。資本投資公司的資源整合、資本配置能力將得以完整體現(xiàn)。以先進制造產(chǎn)業(yè)基金為例，這只基金為國投創(chuàng)新與國家發(fā)改委、財政部、工信部及8個省市、銀行共同設立，貫徹“中國制造2025”行動綱領，服務制造強國戰(zhàn)略。
王會生介紹，政府拿一塊錢，最終在項目上能體現(xiàn)出到16倍的放大效應，利用社會資本實現(xiàn)了政府產(chǎn)業(yè)引導方向?！皣都瘓F1500億各類資金，就是要為國家戰(zhàn)略服務，服務國家在創(chuàng)新領域‘卡脖子的地方?！蓖鯐f。截至目前，國投集團新興產(chǎn)業(yè)比重已接近20%。
金融板塊占國投集團營收比重約為30%，是最早完成轉型的業(yè)務板塊。
除產(chǎn)業(yè)基金的發(fā)展模式外，國投集團還利用中國投資協(xié)會這一窗口，將全國各省市自治區(qū)的投資公司——共90余家會員單位的資源打通，建立三大共享平臺（資本共享平臺、資源共享平臺、資產(chǎn)共享平臺）和兩大資源庫（項目庫、專家?guī)欤?，充分整合資本、資源和資產(chǎn)。
金融最早完成轉型
有人這樣形容金融和產(chǎn)業(yè)之間的關系：金融是流動的產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)；而資產(chǎn)是凝固的金融資本。顯然，對于傳統(tǒng)能源、電力、交通等重資產(chǎn)行業(yè)而言，掌握金融牌照資源，往往意味著一家公司在資產(chǎn)存量調整階段，擁有更好的流動性和靈活性。
觀察以往國投集團的投資邏輯就會發(fā)現(xiàn)，集團在基礎產(chǎn)業(yè)中的投資邏輯更像是產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營者，按照“煤炭-電力-港口-航運”產(chǎn)業(yè)鏈一體化進行布局；如今，隨著產(chǎn)業(yè)結構的調整、五大基金平臺的整合，國投集團逐步轉變?yōu)閼?zhàn)略清晰的資本投資邏輯。
而實現(xiàn)這一轉變，除了國投集團的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一之外，金融服務板塊的崛起也加速了轉型的過程。
“就像跳高一樣，你以前最多跳兩米三，但是想要跳兩米五怎么辦？撐桿跳?！蓖鯐劶皣蹲鼋鹑跁r這樣比喻，“而這個‘桿就是金融工具?！?/p>
如今，金融板塊占國投集團營收比重約為30%，是最早完成轉型的業(yè)務板塊。
十九大報告中再次指出，金融應以服務實體經(jīng)濟為導向。王會生對于國投集團金融板塊的發(fā)展有兩條要求，第一條就是要服務實體經(jīng)濟，通過金融業(yè)務提高集團內部產(chǎn)業(yè)整合、兼并、重組的效率；第二條就是要控制風險，嚴格按照中央和監(jiān)管部門的要求，不能做的堅決不做。
“做金融就像一個人騎馬一樣，實際上體現(xiàn)得是集團的駕馭能力，即能不能駕馭市場中提高投資公司活力的能力。”王會生說道。
如果單從上市公司的數(shù)量來看，國投集團旗下在A股3家上市公司并不算多，但據(jù)王會生介紹，集團整體資產(chǎn)證券化率已經(jīng)超過70%。
從“管資產(chǎn)”到“管資本”，國投集團自2013年開始，就一直試圖在金融和資本市場發(fā)力，其中一步最關鍵的棋，就是收購安信證券。
“金融服務業(yè)上，打造金控板塊。安信證券進入后，對國投的金融板塊起到了非常大的支撐作用?！蓖鯐f。
2013 年12 月27 日，國投完成以近95 億元收購安信證券57.254%股份的各項工作，成為安信證券控股股東。
收購完成后，王會生很激動：“這是國投成立20 年以來的夢想，我的前任一直想收購一家證券公司，那個時候就認定投資控股公司必須能搞資本運作。”
這些年，國投集團一直在尋求并購證券公司的機會，但由于證券公司一直是投資者的熱點，總是被別人搶先一步，并購安信證券終償所愿。
隨后，國投集團便啟動了安信證券上市的計劃，2014年11月，國投集團旗下上市公司中紡投資（600062.SH）披露，以非公開發(fā)行股份的方式購買國家開發(fā)投資公司等現(xiàn)有14家股東合計持有的安信證券100%的股份，意味著安信證券通過資產(chǎn)置換的方式完成了上市。
從收購券商到搭建金控平臺，2017年以來，國投集團利用上市公司國投安信平臺整合旗下資產(chǎn)進入加速期。
2017年1月，集團完成收購國投資本100%的股權，國投資本控股國投泰康信托、國投瑞銀基金，參股錦泰財險、國投財務等公司；6月，上市公司與控股股東國投公司簽訂股權委托管理協(xié)議，受托管理其所持有渤海銀行11.67%的股權，“融融協(xié)作”進一步深入。
截至2017上半年，“國投安信”完成對國投資本控股有限公司的收購整合，實現(xiàn)國投集團金融資產(chǎn)的整體上市，12月18日，經(jīng)上海市工商局核準，“國投安信股份有限公司”更名為“國投資本股份有限公司”，“國投資本”成為國投旗下?lián)碛凶C券、信托、期貨、基金、保險等牌照的上市金融控股品牌。
對于其他金融牌照業(yè)務，王會生對《英才》記者表示，國投集團并未放棄銀行和壽險牌照，“既要有好的機遇，也要能抓得住?！?h3>發(fā)力國際市場
中央關于深化國有企業(yè)改革的指導意見明確提出，“做強做優(yōu)做大國有企業(yè)”，“培育具有創(chuàng)新能力和國際競爭力的國有骨干企業(yè)”。而在十九大報告中則首次提出，“做強做優(yōu)做大國有資本”，“培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”等內容。
顯然，從“做強做優(yōu)做大國有企業(yè)”到“做強做優(yōu)做大國有資本”，從“培育具有國際競爭力的國有骨干企業(yè)”到“培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”，這一表述上的深化，也指明了國有企業(yè)發(fā)展的最終目的。
與此同時，“一帶一路”倡議正在得到中國企業(yè)的積極響應，也成為中國企業(yè)融入世界經(jīng)濟版圖、全球市場的重要突破口。
國投集團的海外產(chǎn)業(yè)投資已經(jīng)與其產(chǎn)業(yè)結構調整深度結合。
在國投集團首次披露的《海外社會責任報告（1995-2017）》中，其截至2017年底國際業(yè)務收入總額達333.03億元，其中“一帶一路”沿線國際業(yè)務資產(chǎn)總額255.60億元，占總額比重超過76%。
實事求是地說，囿于國投集團產(chǎn)業(yè)投資者的角色定位，國際業(yè)務的起步是比較晚的。而隨著近幾年來，中國成套設備進出口集團有限公司（簡稱中成集團”、中國電子工程設計院有限公司（簡稱工程設計院）以及中國國投貿易有限公司（簡稱國投貿易，即原中紡物資）等5家央企資產(chǎn)的并入，國投在海外的業(yè)務取得了長足的發(fā)展，用王會生的話說，“打開了國投走出去的思路，也增加了海外業(yè)務的比例”。
到2017年底，國投集團旗下國際業(yè)務主體單位共計七家，分別為：融實國際控股有限公司（簡稱融實國際）、國投電力、國投礦業(yè)投資有限公司（簡稱國投礦業(yè)）、國投高新、電子工程院、國投貿易、中成集團。從覆蓋國家的范圍來看，電子工程院國際業(yè)務涉及25個國家，而國投貿易、中成集團的國際業(yè)務均覆蓋100余個國家和地區(qū)，是國投集團海外覆蓋范圍最廣的主體。
更為重要的是，在國際業(yè)務日漸發(fā)力的同時，國投集團將投資戰(zhàn)略與海外業(yè)務更為緊密地結合，形成了境外直接投資、國際工程承包、國際貿易等三大國際業(yè)務板塊。
不止是新整合的業(yè)務，國投集團的海外產(chǎn)業(yè)投資已經(jīng)與其產(chǎn)業(yè)結構調整深度結合。2016年2月，國投電力正式簽署收購西班牙雷普索爾公司下屬的全資英國子公司Repsol Nuevas Energias S.A 公司100%股權，涉及英國北海的兩大海上風電項目。
當年5月，這一項目在倫敦完成交割，并更名為紅石能源有限公司。結合國投電力的“風光水”一體化，國投集團通過海外投資打開了國際海上風電市場。
在國際工程承包、國際貿易加大力度的同時，國投集團也開始通過基金投資的企業(yè)進軍國際市場。國投高新投資的亞普零部件股份有限公司（簡稱亞普公司）已在包括美國、墨西哥、俄羅斯、捷克、印度、澳大利亞等多個市場建立生產(chǎn)基地，同時，在中國、德國、美國、印度有4個工程技術中，該公司自2013年以來，汽車油箱銷量穩(wěn)居全球第三。
“雖然現(xiàn)在來看，國投海外業(yè)務比重仍比較小，但這塊的力度會持續(xù)加大。而且，國投現(xiàn)在布局的很多領域（比如健康養(yǎng)老），都有可能向海外市場輸出?！蓖鯐f。
比如說，我們的產(chǎn)業(yè)都屬于實體經(jīng)濟、絕對控股，這是國家戰(zhàn)略；而現(xiàn)在要讓我們去引導方向，當然在引導方向投資的過程中，我們也會觀察、抓住好的東西——選擇控股、絕對控股一個項資產(chǎn)，或者為了未來我保留下來。比如，煤炭給出去，但是雅礱江（公司）肯定不賣，這項資產(chǎn)太好了，再沒有這個資源了。
以我們基金投資的一個項目為例，一些項目我們通常投資占20%左右的股份，但也有一個項目我們投了50%、叫雙董事長單位。上次我見他們董事長，我和他說，多虧你是一位科學家，倘若你是一位企業(yè)家，我（占股）絕對到不了50%，可能就到40%。作為科學家，只要能夠針對亞洲人研發(fā)出這種藥、對市場、對老百姓有好處就行，所以他作為科學家占股要真到50%是很難的。
目前也有幾個正在談的生物制藥項目，可能談得比較好，我們選擇收購、控股，是因為看到他的成長和未來。但是這種未來也可能是在十年、二十年以后，又回到資本經(jīng)營了。
所以資本和資產(chǎn)這兩項，很難把他完全區(qū)分開的。做產(chǎn)業(yè)、布局產(chǎn)業(yè)鏈的時候，可能還能夠分清企業(yè)到底是管資本還是管資產(chǎn)；但是要做資本投資公司的時候，就很難說清楚。
“工具掛在外面”
《英才》：實際上，現(xiàn)在很多大型企業(yè)集團甚至央企都在布局自己的金控平臺，但并不是所有企業(yè)都適合做金控，國投為什么一定要做？
王會生：還是考慮到投資公司的功能。投資公司干什么？是在各個產(chǎn)業(yè)中進行重組、整合、兼并，這些動作都涉及到資本市場的運作；而產(chǎn)業(yè)公司的定位，嚴格地講，產(chǎn)業(yè)公司還是要把這個產(chǎn)業(yè)搞得精，市場占有率、服務水平高，也就是說，你不可能不去考量每個公司的戰(zhàn)略定位。
比如，GE公司是不是不應該搞金融？國家并沒有對此進行治理，只不過是他發(fā)展到一定階段就覺得沒必要做金融了，真正看是否有價值還得看市場。
對于產(chǎn)業(yè)公司來說，如果市場發(fā)育到十分成熟的階段，可能沒有必要做金融。可投資公司不一樣，投資公司本身要有這個手段，是我的組成部分，這就好比我干活時手里必須有鉗子、剪子、扳子，是我必備的工具，要在這兒放著，產(chǎn)業(yè)公司不一定非要必備這些東西。
可現(xiàn)在看，不管是經(jīng)濟發(fā)展的歷史進程也好，每家都希望掛幾塊金融工具，就像我們當時當學徒工的時候，鉗子、扳子、改錐、電工刀，騎自行車時故意掛在外面，讓大家能看出來。
