衛(wèi) 偉

(中國江西國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作有限公司，江西 南昌 330038)

EPC是由承包公司在接受業(yè)主委托之后形成的一種承包模式，需要根據(jù)承包合同中規(guī)定要求開展工程項(xiàng)目。在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，承包公司需要負(fù)責(zé)工程質(zhì)量，從項(xiàng)目費(fèi)用、項(xiàng)目質(zhì)量及施工安全等方面進(jìn)行干預(yù)控制。在現(xiàn)代公路工程項(xiàng)目建設(shè)中，EPC總承包模式是一種比較流行的承包方式，對工程項(xiàng)目質(zhì)量穩(wěn)定具有重要影響。在公路工程EPC總承包模式項(xiàng)目管理過程中，項(xiàng)目總承包公司需要從務(wù)實(shí)、資源配置及效益狀態(tài)等角度確保工程項(xiàng)目順利實(shí)施。

1 公路工程EPC項(xiàng)目管理問題

1.1 項(xiàng)目采購問題

在公路工程EPC總承包模式項(xiàng)目管理中，采購環(huán)節(jié)屬于重要組成部分，對工程項(xiàng)目造價(jià)控制與質(zhì)量管理具有重要影響。從設(shè)備采購情況來看，公路工程設(shè)備采購現(xiàn)場可能與設(shè)備到貨存在不匹配現(xiàn)象。比如在H市某公路工程EPC總承包模式相關(guān)管理過程中，建筑企業(yè)采購的設(shè)備并沒有達(dá)到工程項(xiàng)目現(xiàn)場施工需求，部分公路路段施工項(xiàng)目因?yàn)樵O(shè)備沒有及時(shí)到達(dá)現(xiàn)場而無法順利施工。當(dāng)公路工程現(xiàn)場采購設(shè)備過多時(shí)，便會導(dǎo)致施工現(xiàn)場堆積大量貨物，容易出現(xiàn)現(xiàn)場倉庫爆倉現(xiàn)象，不利于建筑施工設(shè)備維護(hù)管理。例如在某大型公路橋梁工程EPC總承包模式管理過程中，可用庫存面積為330 m2，在總庫量中所占比例為20%，現(xiàn)場庫房即將爆倉，其中在庫時(shí)間超過3個(gè)月的物項(xiàng)達(dá)到1 530件，在總庫存中所占比例接近47.8%，采購設(shè)備管理過程中所需維護(hù)、保養(yǎng)等費(fèi)用將會超出預(yù)支，造成資源浪費(fèi)現(xiàn)象。

1.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)問題

在公路工程EPC總承包模式項(xiàng)目管理過程中，可能會存在合同風(fēng)險(xiǎn)、客觀風(fēng)險(xiǎn)或者違約風(fēng)險(xiǎn)等問題。在公路工程EPC總承包模式管理方面，需要通過承包合同維持各方平衡，促進(jìn)工程項(xiàng)目順利開展。在公路工程承包合同簽署過程中，客戶所提出的額外要求、工作范圍不明確或者技術(shù)規(guī)范不足時(shí)都有可能增加合同風(fēng)險(xiǎn)。比如在公路工程工作范圍確定方面，可能會因?yàn)楣こ添?xiàng)目設(shè)計(jì)內(nèi)容不夠詳盡而存在施工范圍不明確或者施工設(shè)計(jì)不明確等，這對公路工程項(xiàng)目后期協(xié)調(diào)工作開展可能會造成一定阻礙，需要項(xiàng)目管理者投入更多的精力[1]。從客觀角度來看，經(jīng)濟(jì)能力不足、惡劣自然氣候條件或者政策法規(guī)變動(dòng)等都有可能增大公路工程項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)。從違約風(fēng)險(xiǎn)角度來看，總承包商與分包商容易出現(xiàn)利益紛爭問題，分包商可能會在公路工程施工過程中借助各類手段抬高價(jià)格。當(dāng)總承包商無法及時(shí)有效處理雙方之間利益問題時(shí)，便有可能造成工程項(xiàng)目延期，導(dǎo)致工程質(zhì)量出現(xiàn)安全隱患。項(xiàng)目管理人員是公路工程項(xiàng)目施工中的主要參與者之一，當(dāng)管理人員存在違法亂紀(jì)行為時(shí)，也有可能造成工期延誤，并對工程質(zhì)量造成不良影響，導(dǎo)致總承包商違約風(fēng)險(xiǎn)上漲。

1.3 信息不對稱問題

在公路工程EPC項(xiàng)目管理過程中，可能會因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ問題而出現(xiàn)大量返工現(xiàn)象，不僅造成大量資源浪費(fèi)，還會影響到項(xiàng)目施工進(jìn)度。雖然部分項(xiàng)目承包單位都會借助信息技術(shù)進(jìn)行施工現(xiàn)場動(dòng)態(tài)管理控制，但在實(shí)際施工過程中容易出現(xiàn)各種干擾因素，項(xiàng)目管理者接收的信息可能存在失真或者錯(cuò)誤問題。在大型公路工程EPC總承包模式管理方面，工程項(xiàng)目參與方相對較多，各分承包單位可能會因?yàn)樾畔⒐芾硭讲蛔愣霈F(xiàn)信息孤島現(xiàn)象，無法共享數(shù)據(jù)資源，不利于工程項(xiàng)目管理控制。比如在工程項(xiàng)目施工任務(wù)協(xié)調(diào)處理方面，由于項(xiàng)目參與單位較多，信息流量較大，因此容易降低項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理效率。

2 EPC項(xiàng)目管理對策

2.1 采購環(huán)節(jié)控制對策

在公路工程EPC項(xiàng)目采購環(huán)節(jié)控制方面，總承包公司需要定期組織設(shè)備需求會議，結(jié)合工程項(xiàng)目施工進(jìn)度進(jìn)行設(shè)備需求規(guī)劃設(shè)計(jì)。在公路工程項(xiàng)目現(xiàn)場采購管理過程中，采購部門必須結(jié)合現(xiàn)場設(shè)備需求與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商，確?，F(xiàn)場工程進(jìn)度能夠匹配物項(xiàng)，盡量減少不必要的物資浪費(fèi)。在采購設(shè)備動(dòng)態(tài)管理過程中，項(xiàng)目采購人員必須加強(qiáng)采購過程全程跟蹤工作，對設(shè)備制造、發(fā)貨及廠家等進(jìn)行了解。在設(shè)備采購環(huán)節(jié)控制方面，公路工程總承包公司需要負(fù)責(zé)相關(guān)采購信息溝通工作，通過郵件形式進(jìn)行設(shè)備到貨信息傳輸，便于安裝單位和施工單位領(lǐng)取。當(dāng)設(shè)備運(yùn)輸?shù)焦饭こ淌┕がF(xiàn)場時(shí)，現(xiàn)場管理人員需要對相關(guān)設(shè)備進(jìn)行開箱檢查，并對有關(guān)問題設(shè)備進(jìn)行記錄[2]。在設(shè)備開箱檢查過程中，需要對裝箱清單、數(shù)量及外觀質(zhì)量等進(jìn)行核對，由供應(yīng)商、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及監(jiān)理單位等安排指定負(fù)責(zé)人參與設(shè)備檢驗(yàn)工作。若公路工程采購設(shè)備檢驗(yàn)無誤，則所有物項(xiàng)都要入庫，由倉庫管理人員負(fù)責(zé)設(shè)備保養(yǎng)、記錄和安全等，以防物項(xiàng)出現(xiàn)異常。

2.2 加強(qiáng)管理平臺建設(shè)

贊比亞共和國境內(nèi)盧薩卡至恩多拉雙向四車道高速公路全長近407 km，項(xiàng)目采用EPC設(shè)計(jì)施工總包合同，承包商需對項(xiàng)目作出全線勘測設(shè)計(jì)并負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施，升級盧薩卡至恩多拉321 km道路為雙向四車道道路，同時(shí)修建卡布韋、卡皮里的繞城高速以及修建盧安夏至馬桑諾45 km道路，并沿線新建1座稱重站，2座收費(fèi)站，3個(gè)綜合服務(wù)區(qū)，投資規(guī)模12.45億美元，涉及單位主要有監(jiān)測單位、分包施工單位、科研單位與橋梁施工單位等。由于本項(xiàng)目改造老路路段較長，涉及單位較多，因此EPC總承包模式項(xiàng)目管理過程中容易存在信息不對稱問題。針對這種問題，必須借助互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)等進(jìn)行項(xiàng)目管理平臺建設(shè)，便于總承包公司進(jìn)行各參與方現(xiàn)場動(dòng)態(tài)管理，以提高施工項(xiàng)目管理水平。在公路改造工程項(xiàng)目管理平臺建設(shè)方面，可通過移動(dòng)信息化產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理目標(biāo)，促進(jìn)各項(xiàng)目管理人員協(xié)同管理，提高項(xiàng)目整體管理效率。在具體操作方面，總承包公司相關(guān)信息管理人員需要通過系統(tǒng)平臺中的通訊錄、工作日志及任務(wù)分派等開展項(xiàng)目管理工作。通訊錄是管理平臺中的功能模塊之一，有利于收集各公路改造工程項(xiàng)目員工等基本信息，便于管理人員與現(xiàn)場操作人員之間溝通交流。工作日志是管理人員總結(jié)公路改造工程項(xiàng)目工作內(nèi)容的一種有效手段，有利于各項(xiàng)EPC項(xiàng)目管理工作規(guī)劃設(shè)計(jì)。任務(wù)分派是由總承包公司向下層單位分派任務(wù)，管理人員可通過管理平臺對分派任務(wù)進(jìn)行評分、審批及在線指導(dǎo)等管理。

2.3 加強(qiáng)相關(guān)管理風(fēng)險(xiǎn)控制

在公路工程EPC總承包模式項(xiàng)目管理過程中，合同管理是重要管理內(nèi)容之一，對工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理控制具有重要影響。在公路工程EPC總承包合同簽署過程中，必須做好工程項(xiàng)目分標(biāo)段劃分工作，明確各項(xiàng)目參與方工作職責(zé)范圍。在承包合同簽署結(jié)束后，總承包商需要組織相關(guān)單位進(jìn)行合同交底，對合同中模糊界面或者不清晰定義進(jìn)行研究討論，將約談內(nèi)容作為承包合同中的補(bǔ)充協(xié)議[3]。在EPC總承包合同管理方面，必須根據(jù)公路工程實(shí)際情況進(jìn)行合同風(fēng)險(xiǎn)管理控制。例如公路工程項(xiàng)目管理過程中存在的人工價(jià)格、計(jì)價(jià)程序或者材料價(jià)格等變動(dòng)情況，總承包商必須考慮好應(yīng)對方案，以加強(qiáng)工程造價(jià)管理風(fēng)險(xiǎn)控制。針對公路工程EPC總承包模式管理中存在的違約風(fēng)險(xiǎn)問題，總承包公司必須加強(qiáng)工程項(xiàng)目索賠管理工作，對項(xiàng)目施工管理中所造成的損失問題追究相關(guān)責(zé)任人責(zé)任，盡量減少工程損失，保障業(yè)主及自身利益。總承包公司可以成立專門索賠小組，由小組成員負(fù)責(zé)公路工程項(xiàng)目中的各種索賠事宜。由于索賠過程中涉及到的職能部門相對較多，因此總承包公司相關(guān)項(xiàng)目管理人員必須做好協(xié)調(diào)工作，為索賠工作順利開展奠定基礎(chǔ)。

3 結(jié)語

EPC總承包模式是公路工程建設(shè)中的一種相關(guān)管理方式，需要總承包公司、項(xiàng)目分包單位及相關(guān)職能部門等協(xié)同管理。在EPC總承包模式項(xiàng)目管理過程中，可能會因?yàn)樵O(shè)備采購問題、合同問題或者外界因素干擾而影響到公路工程施工進(jìn)度及項(xiàng)目質(zhì)量。因此，在工程公路EPC總承包項(xiàng)目管理過程中必須加強(qiáng)各種管理風(fēng)險(xiǎn)控制，確保工程造價(jià)合理，工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)。