孫琳娜

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2017）11-000-02

摘 要 航空工程項目涉及的范圍非常廣泛，牽涉到多種類型的單位個體，而協(xié)同合作單位間的管理水平和觀念態(tài)度等對航空產(chǎn)品研制均會產(chǎn)生影響。本文以項目管理的三維結(jié)構(gòu)為出發(fā)點，深入探討了項目管理在航空產(chǎn)品研制過程中應(yīng)用過程，以期為航空項目管理人員提供支持。

關(guān)鍵詞 項目管理 航空產(chǎn)品 三維結(jié)構(gòu) 應(yīng)用

項目管理是整個項目實施過程中的核心，項目能否順利完成取決于項目管理三要素：效果、進度、成本。航空工程項目建立在特殊的環(huán)境下，其涉及的范圍較大，包括政府、承包方、用戶、配套方等多個單位個體 ，這些單位個體對項目的管理水平、觀念態(tài)度等起著決定性作用。因此，為保證航空工程項目的順利實施應(yīng)靈活應(yīng)用項目管理思想，將過程管理、系統(tǒng)管理落到實處。

一、項目管理存在三維結(jié)構(gòu)

項目管理主要由知識維、邏輯維、時間維三維結(jié)構(gòu)形成

1.知識維，在項目管理系統(tǒng)工程中，理論基礎(chǔ)通常包括了專業(yè)知識與其他多個學(xué)科知識，其中關(guān)鍵的學(xué)科為管理學(xué)、運籌學(xué)、決策科學(xué)等。

2.邏輯維，項目管理中的邏輯順序是一個負(fù)反饋的過程，首先需明確目標(biāo)，制定計劃，參照計劃實施時，根據(jù)具體實施的管理效果作系統(tǒng)的評估，判斷目標(biāo)與計劃的準(zhǔn)確性，明確項目管理在實施的過程中不斷完善。

3.時間維，項目管理主要由三個時期組成：短期、中期、長期。短期項目管理通常針對一至兩個項目，中期針對的是管理某個項目某個時期的成果，長期主要是指通過長時間實踐完成的整套管理。這三個時間管理都有各自的優(yōu)點，短期項目管理是基礎(chǔ)，中期項目管理是過程，長期項目管理則體現(xiàn)了管理經(jīng)驗與特色，三者缺一不可。

二、項目管理在航空產(chǎn)品研制過程中的應(yīng)用

創(chuàng)建一個航空產(chǎn)品研制項目，有時會由1臺電子設(shè)備、1套火控制系統(tǒng)組成，也可能是由整架飛機及其后勤支持系統(tǒng)組成，雖然項目大小與定義可能不太一樣，但是實施的目標(biāo)都是通過具體實施項目，達成自己與客戶制定的結(jié)果。航空航天產(chǎn)品不管對于費用、進度還是性能都具有很嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，在計劃期內(nèi)采取現(xiàn)代項目管理技術(shù)很有必要，對順利完成目標(biāo)具有很大作用。

（一）建立項目組織

確定一個研制任務(wù)后，要想確保研制過程能夠順利實施，需成立一個項目管理團隊，全程管理、協(xié)調(diào)整個項目的實施。這個項目管理團隊中必須包含設(shè)計、質(zhì)量跟蹤、制造、后勤等整個與項目相關(guān)的所有因素。同時找一位具有優(yōu)秀的專業(yè)知識和豐富的社會知識的項目經(jīng)理，其必須具備很強的實踐運用知識的能力，并且下放管理權(quán)，受高層管理部門的支持。項目經(jīng)理在團隊中主要起到團結(jié)成員、坦誠交流、鼓勵創(chuàng)新等正能量作用，制定出合適的團隊管理機制。

（二）通過工作分解結(jié)構(gòu)進行管理

項目管理中的骨架部分就是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），是管理控制的核心。創(chuàng)建合理有效的工作包具有以下幾個原則：（1）工作包必須是獨立的單元，具有特定、可確定、可交付等特征；（2）工作包直接與特定的WBS單元聯(lián)接，并進行延伸發(fā)展；（3）分清每個工作包之間的聯(lián)系；（4）明確工作包中的責(zé)任單位及個人；（5）將工作包任務(wù)納入工作計劃內(nèi)；（6）明確工作包計劃和項目計劃之間的聯(lián)系；（7）對實際預(yù)算及資源需求清晰了然；（8）工作包單元的實施時間必須是短期；（9）明確工作包中工作單元的報告、硬件交付、試驗結(jié)果等輸入格式或交付格式。承包商組織管理工作實施的依據(jù)是工作結(jié)構(gòu)分解，工作結(jié)構(gòu)分解也是企業(yè)項目管理的基礎(chǔ)。

（三）通過里程碑計劃進行管理

編制里程碑計劃可以通過下面六個步驟來實現(xiàn)：

1.完成項目的最終里程碑，根據(jù)項目的最終目標(biāo)開始反向創(chuàng)建里程碑。

2.構(gòu)勒出里程碑的基礎(chǔ)思想，并以草圖的形式體現(xiàn)出來；

3.對每個里程碑進行反復(fù)核查，避免出現(xiàn)某里程碑中出現(xiàn)其他里程碑的部分，或者運用新的里程碑概念；

4.對所有的因果路徑進行試驗；

5.通過最終目標(biāo)，順次往前分析，并推算出邏輯關(guān)系。

6.提出最終計劃。通常情況下，里程碑計劃體現(xiàn)的是節(jié)點式的活動型網(wǎng)絡(luò)，是鑒定計劃評審技術(shù)的關(guān)鍵。里程碑計劃借助邏輯網(wǎng)絡(luò)進行路徑管理，同時對里程碑節(jié)點進行系統(tǒng)的管理。

（四）通過項目責(zé)任圖進行管理

WBS采取各級對應(yīng)的方式畫出項目責(zé)任圖，創(chuàng)建組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）。責(zé)任圖主要是通過組織單元行、工作元素列的矩陣方式來定義項目中的單位及個人所需要承擔(dān)的角色與責(zé)任地。根據(jù)項目大小編制出三項責(zé)任圖，即程序責(zé)任圖、里程碑責(zé)任圖、活動日程責(zé)任圖。另外，在劃分工作范圍與責(zé)任的同時，還需要將項目實施過程中可能會造成損耗的資源估算制作出來。

（五）實行全面質(zhì)量管理

航空產(chǎn)品對品質(zhì)的要求極其嚴(yán)格，因此，質(zhì)量管理在航空產(chǎn)品研制中占據(jù)非常重要的地位。為了合理協(xié)調(diào)、控制項目中的各項任務(wù)，管理團隊?wèi)?yīng)從管理層到基層全員實行質(zhì)量管理，建立質(zhì)量管理體系，制定質(zhì)量管理流程及標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格把關(guān)全部研制過程。采用評審技術(shù)對研制過程中的各個重要環(huán)節(jié)進行評估，例如設(shè)計方案、制造工藝、工裝設(shè)計和制造、產(chǎn)品首件檢驗等，從中找出存在的質(zhì)量問題，同時提出優(yōu)化方案。另外，在質(zhì)量管理中必須細(xì)化管理職責(zé)，將責(zé)任落實到每個人，制定完善的質(zhì)理管控系統(tǒng)，實行全程把關(guān)的管理機制。

（六）通過費用分解結(jié)構(gòu)（CBS）進行管理

項目費用管理通常也被稱為成本管理，項目經(jīng)理采取費用管理的方式來保障產(chǎn)品的可行性與價值。目前，隨著企業(yè)競爭力的不斷加強，航空產(chǎn)品的研制必須綜合考慮成本投入，在保證質(zhì)量的同時盡可能的將成本降到最低。通常，WBS是CBS的基礎(chǔ)，CBC、WBS、OBS三者組成費用管控系統(tǒng)，為項目費用管理提供估算。對費用進行估算最簡單直接的方式就是對WBS工作包的最低層進行估算，再累加得出結(jié)果。估算方法有很多種，最常見的有分步計算法、詳細(xì)估算法、參數(shù)法、計算機輔估算法等。

（七）通過時間計劃控制進行管理

飛機項目研制涉及的人員多，技術(shù)復(fù)雜，研制周期又相對較長，在制訂出詳細(xì)研制計劃網(wǎng)絡(luò)圖后，在工程研制過程中如何科學(xué)有效地進行時間控制就成為能否保證計劃實現(xiàn)的一個關(guān)鍵因素，所以必須執(zhí)行嚴(yán)格的計劃管理。通常，承擔(dān)項目研制的單位必須提交一份網(wǎng)絡(luò)進度計劃，并對整個計劃的運行情況進行跟蹤，一旦出現(xiàn)計劃延誤就立即制訂恢復(fù)計劃的措施。

三、結(jié)語

對于航空項目，其管理過程中出現(xiàn)的不確定因素比較多，為了對各種風(fēng)險進行有效防范和應(yīng)對，項目管理中要充分利用系統(tǒng)工程等思維，這對順利解決航空項目管理中的動態(tài)性、復(fù)雜性問題均有十分重要的現(xiàn)實意義。文研究對項目管理在航空產(chǎn)品研制過程中有效應(yīng)用進行了深入探討，以期能夠為航空項目管理人員提供支持。

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