馬元帥，趙雪峰，王新建，馬 赟，張培康

中國石油管道局工程有限公司第四分公司，河北 廊坊

1. 項目概況

金陵石化長江盾構(gòu)(以下簡稱南京長江盾構(gòu))工程隧道全長2000 m，盾構(gòu)隧道建成后，需在直徑3.08 m隧道內(nèi)鋪設(shè)3層、11根不同管徑(168～457 mm)輸送不同介質(zhì)的管道，中國石油管道局工程有限公司對該項目實施EPC (engineering procurement construction)總承包。對施工而言，工程難點在于內(nèi)部空間小、管道數(shù)量多、施工周期長、工作效率低、施工風險大。項目總承包單位使用國際上先進的PMBOK (project management body of knowledge)理念，制定施工的標準化模板，并采用由美國Primavera公司研發(fā)的P6軟件(2008年被ORACLE公司收購，對外統(tǒng)一稱作Oracle Primavera P6，以下簡稱P6軟件)應(yīng)用到整個工程建設(shè)項目管理中，使之切實有效地貫穿于項目啟動，再到規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控，直至最后項目收尾[1] [2]。P6軟件不僅提高了項目的管理水平，獲得較大經(jīng)濟收益，而且提升企業(yè)競爭力，并在國際化管理接軌等方面有著重要的意義。

2. P6軟件在項目全過程管理的實施

2.1. 項目啟動階段

項目啟動階段是對一個新項目存在的肯定，亦或是對一個已存在的項目讓其開始下一階段工作[3][4]。

2.1.1. 制定項目章程，明確管理思路

項目章程是指正式批準項目的文件，記錄能反映干系人需要和期望的初步過程。在盾構(gòu)隧道貫通施工中，建設(shè)單位進行驗收之后，將進行隧道內(nèi)管道安裝[5]。EPC項目部不僅要將工程的組織和施工進行全面規(guī)劃，更要將組織、資源、成本等項目管理因素提升到更高的層面，以實現(xiàn)多個施工作業(yè)面統(tǒng)一管理。

同時，項目部明確管理思路，結(jié)合PMP (project management professional)管理理念，應(yīng)用P6軟件較為擅長的功能(處理由多種要素構(gòu)成的復(fù)雜項目的計劃和統(tǒng)籌)，增強盾構(gòu)隧道管道安裝項目的分析和預(yù)控能力，從而提高項目的整體管理水平。

2.1.2. 識別軟件模塊，建立P6模型

P6軟件共分4個組件模塊，具體內(nèi)容如下：

1) 項目管理模塊PM (project management)。核心模塊，用于對項目進行計劃、跟蹤及監(jiān)控。該模塊是在本地計算機安裝一個應(yīng)用程序，用于項目的計劃編制，費用加載等其他項目管理工作。

2) 項目管理模塊 P6WEB。P6WEB組件有項目組合管理、項目管理、資源管理與溝通協(xié)作等功能，適用于所有項目干系人。

3) 進度上報模塊PR (progress reporter)。項目團隊成員基于瀏覽器填報自己的工時，并與計劃工程師進行溝通協(xié)作。此外，團隊成員可以使用該組件更新與自己相關(guān)的作業(yè)進度、資源用量等。

4) 模板管理模塊MM (methodology management)。是一個集中的項目知識模板管理系統(tǒng)，收集了項目執(zhí)行過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)，為以后同類型項目的運行提供項目的最佳實踐。在該系統(tǒng)中包括了已完成項目的過程計劃、文檔等信息，在新建項目計劃時可以選擇性地調(diào)用相應(yīng)的數(shù)據(jù)信息。

2.2. 項目規(guī)劃階段

盾構(gòu)隧道管道安裝項目是P6軟件管理的基本單位，是在EPS (enterprise project structure)下建立的子項目，以各施工作業(yè)面的具體管理過程為基礎(chǔ)建立，可作為該次P6軟件應(yīng)用與實踐的基礎(chǔ)構(gòu)成。同時，采用組織分解結(jié)構(gòu)OBS (organization breakdown structure)和工作分解結(jié)構(gòu)WBS (work breakdown structure)對管道安裝項目責任體系和管理范圍進行從大到小的編碼，這也是對項目管理層次自上而下的分解。

1) OBS的建立

OBS主要用于控制用戶的訪問權(quán)限，是企業(yè)中的項目管理結(jié)構(gòu)，可以按具體的人員構(gòu)建OBS，或者按部門、管理崗位來構(gòu)建。上述 2種方式各有利弊，按人員設(shè)置 OBS的優(yōu)點是方便準確，用戶可以與OBS一一對應(yīng)，缺點是只要人員變動則組織分解結(jié)構(gòu)就需要調(diào)整；按部門、崗位來設(shè)置OBS的優(yōu)點是整體結(jié)構(gòu)不會因人員變動而發(fā)生變化，缺點是沒有指名具體的人員，明確度不足。在該項目中，采用2種方式結(jié)合，各取其優(yōu)。同時在P6軟件中，將OBS中元素分配給EPS、項目、WBS、臨界值、問題和風險、事件等條目，指定該條目的責任人，既明確了責任范圍、資源、成本等，又便于進行施工管理。

2) WBS的建立

管道安裝項目共進行了6個層級的劃分，并逐級對層次化結(jié)構(gòu)進行編碼，不僅體現(xiàn)工程項目管理層次，也突出了計劃編制的細度。具體WBS編碼體系需注意以下2點：① 以建設(shè)單位的工程量(11根管道)為施工范圍，通過與公司相關(guān)專家及焊工進行探討，結(jié)合盾構(gòu)隧道內(nèi)管道安裝施工經(jīng)驗，確定各個施工工序的作業(yè)工期，從而較為準確地添加；② 根據(jù)施工組織設(shè)計及工藝流程要求，建立各個工序間的邏輯關(guān)系，并添加限制條件，把握關(guān)鍵施工節(jié)點工期。

P6軟件的進度計算功能可預(yù)測能否在項目成本不超支的前提下按時完工。根據(jù)建設(shè)單位對工期節(jié)點的要求和項目自身制定的里程碑計劃，明確各項作業(yè)的工期，添加邏輯關(guān)系，從而形成詳盡的工期進度，可作為項目的工期基準。通過P6軟件的進度計算功能，可自動生成進度橫道圖以及關(guān)鍵線路，查看是否與建設(shè)單位要求工期存在偏差，若存在，則通過調(diào)整關(guān)鍵路徑的方式，保證按時完工。同時，根據(jù)各項作業(yè)中加載資源情況，可測算出相應(yīng)的成本。施工進度與成本相結(jié)合，既要保證進度，也要控制成本，只有通過P6軟件多次科學(xué)合理的調(diào)配，才能做到有的放矢，利益最大化。

2.3. 項目執(zhí)行、監(jiān)控階段

2.3.1. 資源調(diào)配，預(yù)知施工風險

項目進度計劃是對未來工作在時間上做出的預(yù)估，在編制計劃時難以預(yù)見的問題較多。以該項目為例，在開工前，建設(shè)單位變更需求，將原合同中直徑為3.08 m的7根管道調(diào)整至11根，此時，進度計劃發(fā)生了較大的偏差，項目部必須將已制定的進度計劃及資源分配劃分重新梳理。項目部成立了長距離小斷面盾構(gòu)隧道內(nèi)密集管道安裝技術(shù)研究小組，通過專家會診等方式，創(chuàng)新工序、工藝，小改、小革工機具，修訂施工技術(shù)方案。同時，根據(jù)該特殊情況，繼續(xù)細化資源調(diào)配，將各施工作業(yè)上分配的人、機、料等資源輸入資源庫，從而進行調(diào)用和加載。進度計算結(jié)合資源分析直方圖，不僅可以直觀地反映出資源配置和情況，還可以對資源超額分配進行優(yōu)化和調(diào)整，使其滿足項目要求。

施工范圍的增加，也就意味著施工風險系數(shù)的增大。在項目工作包WBS分解完成后，通過舉辦“大家來找茬”、“危險無處不在”等活動，識別管道安裝期間的風險，制定防范措施，形成風險識別清單，并編制風險登記冊，實施全面風險管理模式。同時，將該模式與P6軟件相結(jié)合，在P6軟件中定義風險的名稱、類型、狀態(tài)、優(yōu)先級等內(nèi)容，以識別作業(yè)中存在的風險。還可以制定將受該風險的WBS元素與資源，積極負責該風險的OBS元素，使風險在預(yù)知的前提下，處于可控狀態(tài)。

2.3.2. 強化溝通，構(gòu)建幸福項目

PMBOK中明確提出，良好的溝通是架設(shè)于管理人員和施工人員之間的橋梁。項目部管理人員根據(jù)P6軟件顯示的各個施工班組的施工強度，深入員工宿舍，積極與員工進行溝通，了解員工的心態(tài)、身體狀態(tài)以及家庭生活中遇到的困難，利用倒休時間組織文體活動，為員工進行減壓，增進管理人員與施工人員的共識，消除隔閡與分歧。

項目部同時還與建設(shè)單位、監(jiān)理單位、政府監(jiān)督部門進行定期溝通，根據(jù)各方的需求，及時調(diào)整施工進度，避免因變更范圍造成工期延誤及資源浪費。

2.3.3. 系統(tǒng)監(jiān)控，實現(xiàn)“現(xiàn)場直播”

項目計劃編制完成后，項目管理人員以此為基準，在實際實施過程中，對項目設(shè)計進度進行檢查、跟蹤，做到動態(tài)管理和控制。通過對每道作業(yè)的檢查，根據(jù)其實際開始時間和結(jié)束時間，實際工期和剩余工期以及關(guān)鍵路徑的檢查，將計劃與實際相比較，通過P6軟件的進度計算，精確計算出項目當前的狀態(tài)。

項目部同時建立了無盲點遠程可視化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)現(xiàn)場無盲點監(jiān)控和公司遠程指導(dǎo)。一是在監(jiān)控室即可通過該系統(tǒng)在不同角度對施工現(xiàn)場的安全、質(zhì)量等進行監(jiān)管，同時還對工地周圍進行安全監(jiān)控；二是與公司專家?guī)鞂?，在施工中遇到技術(shù)難題時，通過系統(tǒng)平臺網(wǎng)絡(luò)登錄，就可以了解施工現(xiàn)場的情況，沒有時間地點的限制，指導(dǎo)解決現(xiàn)場施工難題。該系統(tǒng)與 P6軟件相結(jié)合，使公司管理層既能查看P6軟件顯示的施工進度，又能看到工地各個施工作業(yè)面的“現(xiàn)場直播”，加強了公司對項目部的管控能力，體現(xiàn)項目實施的動態(tài)管理。

2.3.4. 過程控制，編制應(yīng)對措施

管理指揮棒是施工生產(chǎn)的指南針，在項目計劃的基礎(chǔ)上，為了確保關(guān)鍵節(jié)點計劃，同時讓進度計劃落地，在現(xiàn)場實行“3 + 4 + 7”的滾動進度控制。即以2周為一個計劃周期，按照“3 + 4 + 7”滾動更新，每3 d更新一次，前3 d計劃安排精確到2～4 h，后4 d計劃精確到6 h，下一周的7 d按照12 h安排。在“3 + 4 + 7”進度計劃的指揮下，項目各相關(guān)部室提前加載設(shè)備、物資、人員和機械等資源，進行安全、質(zhì)量和技術(shù)等方面的交底，同時進行風險分析。施工人員也通過該計劃，了解下一步施工流程，切實做到事前規(guī)劃、事中控制和事后總結(jié)改進，形成了良好的工作循環(huán)，保證施工整體工期。

2.3.5. 群策群力，解決施工難題

如果在施工中遇到自然環(huán)境、外界因素等制約進度的難點，在P6軟件中，只需將發(fā)生變化的工作時間重新定義，進行進度運算，關(guān)鍵路徑及總工期滿足實際要求即可。但在施工過程中，往往會因為制約因素影響到整體工期，因此，在施工之前的進度計劃非常重要。

以該項目為例，由于建設(shè)單位需求變更，將7根管道變更為11根，作為EPC項目，首先從設(shè)計著手，將11根管道分為3層布置，借助PMP項目管理理念和P6軟件，考慮到施工風險和效率，認真核算每道工序時間，優(yōu)化人員配置。通過創(chuàng)新小型工機具，長距離混凝土泵輸送，利用隧道內(nèi)壁結(jié)構(gòu)件懸掛物料，盾構(gòu)施工與管道安裝相結(jié)合等方法確定了施工流程。在施工過程中，根據(jù)P6軟件的基準計劃和實際情況橫道對比圖，可直觀地看到超前或滯后的工作，同時依據(jù)P6軟件提供的信息，找出偏差，與施工人員共同分析原因，并組織專項討論會，確定糾偏措施，保證了工期可控。

2.4. 項目收尾階段

2.4.1. 整合過程資料，移交項目成果

應(yīng)用P6軟件中的模板管理模塊MM (methodology management)可進行組織過程資產(chǎn)的全面整合。MM是一個集中的項目知識模板管理系統(tǒng)，收集了項目執(zhí)行過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)，為以后同類型項目的運行提供最佳實踐參考。在該系統(tǒng)中包括了已完成項目的過程計劃、文檔等信息，在新建項目計劃時可以選擇性地調(diào)用相應(yīng)的數(shù)據(jù)信息。

2.4.2. 總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，釋放組織資源

衡量一個項目組織管理體系成熟度的重要指標是組織過程資產(chǎn)的累積程度，組織過程資產(chǎn)反映了從過往項目中吸取的教訓(xùn)和學(xué)到的知識，如完成的進度表、風險數(shù)據(jù)和實現(xiàn)價值數(shù)據(jù)等。項目組織在實踐中形成自己獨特的過程資產(chǎn)，通過不斷的積累可以在以后項目制定章程及文件時提供參考。

3. 結(jié)語

通過P6軟件的科學(xué)管理，南京長江盾構(gòu)隧道管道安裝項目從開工到最后竣工驗收，期間未發(fā)生一般B級及以上生產(chǎn)安全事故、重大質(zhì)量事故，管道工期比建設(shè)單位要求工期提前32 d，優(yōu)質(zhì)、安全、高效、科學(xué)地完成了施工任務(wù)。施工人員在管理理念的認知方面得到了改善，執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力、操作水平等方面有了明顯的提升，團隊的整體管理技術(shù)水平也提高了一個臺階。

[1] 龔麗芬. P6軟件在項目管理中的應(yīng)用[J]. 有色冶金設(shè)計與研究, 2016, 37(6): 45-47.

[2] 辛秋燕，匡德彬，趙林，等. P6 在大型核電項目管理中的應(yīng)用案例[J]. 項目管理技術(shù), 2009, 7(1): 39-45.

[3] 孫昌慶, 廖瑞華. 論以P6數(shù)據(jù)庫為核心建設(shè)項目管理信息平臺[J]. 項目管理技術(shù), 2010, 8(1): 46-49.

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[5] 包曉春. 項目管理的核心本質(zhì)與技術(shù)運用[J]. 石油化工建設(shè), 2005, 27(2): 34-36.