文 | 陳春花

活組織》，我一直在強調(diào)：企業(yè)文化的本質(zhì)是行為習慣，而不是概念。只有當企業(yè)文化從理念轉(zhuǎn)化為行動時，企業(yè)文化才能真正奏效。作為企業(yè)文化的核心，價值觀滿足上述巴尼提出的三個條件，也滿足我對企業(yè)文化落地本質(zhì)的要求，并成為企業(yè)的核心競爭力。

（本文首發(fā)自陳春花教授官方微信公眾號 “春暖花開”，經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。）

現(xiàn)實中，很多企業(yè)會模仿成功企業(yè)的價值觀，但往往會誤解這些企業(yè)成功的秘密，并且會高估價值觀本身的功能。而企業(yè)文化的本質(zhì)是行為習慣，而不是概念。正所謂：每個人都知道成功的方法，但只有少數(shù)人能真正去做。

1、企業(yè)文化提供持續(xù)競爭優(yōu)勢的條件

企業(yè)資源本位觀理論的主要奠基人杰恩 · 巴尼 (Jay B. Barney) 認為，企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉，為了讓企業(yè)文化提供持續(xù)的競爭優(yōu)勢，他提出了三個條件：

第一，文化必須有價值。能夠使得企業(yè)所做的事情帶來高的銷售收入、高的邊際收益和低的成本，或者讓企業(yè)以其它方式增加財務(wù)價值，即文化必須產(chǎn)生積極的經(jīng)濟效果。

第二，文化必須是稀有的。要有與其它大多數(shù)組織不同尋常的特點。

第三，文化必須難以模仿。沒有這種文化的企業(yè)無法進行可以改變其文化并使其成為該文化的活動。如果其它企業(yè)硬要試圖模仿，那么相對被模仿的企業(yè)，將會有許多不利的聲譽、經(jīng)歷等。

從《從理念到行為習慣》到《激

2、價值型企業(yè)文化的突出特征

對企業(yè)來說，價值觀是一種既抽象又具體的核心差距。價值型企業(yè)在企業(yè)價值觀方面具備兩個突出特征：

第一個特征是：企業(yè)的價值觀作為核心的行為規(guī)范，直接指導并決定企業(yè)的決策結(jié)果和日常經(jīng)營行為，引導企業(yè)的行為和員工的行為。

第二個特征是：企業(yè)的價值觀作為企業(yè)在經(jīng)營中長期堅守的理念，很少隨經(jīng)營者的變動而任意改變，價值觀受到長期的尊重。

價值觀如此重要，但有些中國企業(yè)的價值觀體現(xiàn)，至今依然僅僅停留在口號、橫幅和企業(yè)網(wǎng)站上，有很漂亮的價值觀文案描述，但對企業(yè)的行為沒有太多實際的指導意義，甚至在具體的實踐中與價值觀相悖離。還有些企業(yè)的價值觀則猶如萬花筒，隨著領(lǐng)導的偏好和管理層的變動，頻繁修改企業(yè)行為道德標準和企業(yè)文化內(nèi)涵，讓員工無所適從。

毫無疑問，價值觀本身很重要。很多企業(yè)模仿成功企業(yè)，主要是模仿價值觀并用來構(gòu)建自己的企業(yè)價值觀。但事實上，很多企業(yè)誤解了這些成功企業(yè)的秘密，并且高估了價值觀本身的功能。

價值觀本身并不會自動轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，是否能夠產(chǎn)生績效，不僅取決于價值觀本身，更取決于價值觀的管理。比如很多企業(yè)學華為的價值觀，但大多學不會，原因就在于此。不是價值觀本身有多么「高大上」或難以模仿，而是價值觀的管理讓學習者難以模仿，這才是一個企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢。這合乎一句格言：每個人都知道成功的方法，但只有少數(shù)人能真正去做。

由表４可以看出，解釋變量與解釋變量和，以及解釋變量和之間都存在高度線性相關(guān)性．盡管方程整體線性回歸擬合很好，但變量的參數(shù)t值并不顯著，表明模型確實存在嚴重的多重共線性．

那么，價值觀的管理到底怎么做呢？如果要模仿學習，從哪里入手呢？下面，舉兩個例子來做個形象的回答。

3、亞馬遜的價值觀管理

亞馬遜公司的價值觀有一條是創(chuàng)新并保持簡單。在創(chuàng)新管理上，亞馬遜做成了「在允許失敗方面全球最佳的公司」。在現(xiàn)實中，大部分企業(yè)都會接受關(guān)于創(chuàng)新的理念，但是并不愿意承擔實現(xiàn)創(chuàng)新過程中的失敗和走彎路。但亞馬遜卻認為，公司的秘訣就是允許失敗。

貝佐斯說：「這一文化深信幾條原則，并在此基礎(chǔ)上展開行動，我所說的包括關(guān)注用戶而非競爭對手；渴望創(chuàng)新及探索；愿意失??；對長期發(fā)展保持耐心以及關(guān)于卓越運營的職業(yè)自豪感?！?/p>

失敗和創(chuàng)造性是不可分割的孿生兄弟，亞馬遜可以說是全世界最能包容失敗的場所。創(chuàng)造性本身就包含了嘗試、未知、冒險、失敗、試錯等內(nèi)容。很多公司無法創(chuàng)造新價值，根本原因就是怕失敗、無法包容失敗、擔心失敗造成的后果。

如何包容失敗，鼓勵試錯行為？重要的就是要把試錯管理落實到?jīng)Q策和機制方面。

第一，授權(quán)決策。大部分企業(yè)的決策是一個理性的過程，要求擁有充分的信息，方法正確，保持謹慎，循序漸進，并且深思熟慮。更重要的是，要征詢各方意見，確保風險可控。這個過程是大多數(shù)的管理者所熟悉的決策過程，也沒什么錯誤，但這樣決策最可能得到的結(jié)果是人們?yōu)榱俗C明決策的正確性，會不斷維護這個決策，不可調(diào)整，不可逆轉(zhuǎn)。但企業(yè)實際經(jīng)營的環(huán)境和決策過程及結(jié)果之間存在沖突，因為環(huán)境是多變的，無法擁有充分的信息，同時，決策參與者可能也無法擁有對未知領(lǐng)域作出判斷的能力。為此，決策要可變、可逆，使得決策和環(huán)境不確定性相匹配。

第二，建立試錯機制。雖然外界認為亞馬遜做的很多業(yè)務(wù)之間沒有關(guān)聯(lián)，但是在貝佐斯看來，亞馬遜的各個業(yè)務(wù)之間有一定的關(guān)聯(lián)，揭開表面，各業(yè)務(wù)之間的差異并不大，共享著獨特的組織文化。正是有了那些失敗的產(chǎn)品，才有了成功的產(chǎn)品。貝佐斯說：「如果你認為 Fire Phone 是一個大錯，我們目前在開發(fā)‘更大的錯誤’。我是認真的，部分新產(chǎn)品將使 Fire Phone 顯得不值一提?！惯@些所謂的「更大的錯誤」包括 Kindle、Fire、Prime、Echo、Alexa 和云計算服務(wù)等，它們都獲得了市場的認可，使得亞馬遜取得了巨大的成功。

4、阿里巴巴的價值觀管理

在我持續(xù)研究中國領(lǐng)先企業(yè)的過程中，阿里巴巴的價值觀管理讓我印象深刻。其中，阿里巴巴的價值觀考核與那些僅僅聚焦于關(guān)鍵業(yè)績指標的公司的考核體制有很大的不同。甚至把價值觀識別工作前移，在求職者的考察與選擇上，以價值觀來識別相匹配的員工，為此，還創(chuàng)新設(shè)計了「聞味官」。

聞味官通常是在阿里工作超過五年且深知深信阿里價值觀的資深員工。在招聘過程中，聞味官通過仔細觀察求職者的言行，「嗅」出求職者的價值觀，并且根據(jù)經(jīng)驗，選出那些和阿里價值觀相匹配的求職者。比如，面試人員會不厭其煩地把阿里的價值觀告訴求職者，聞味官則仔細觀察求職者的表情、態(tài)度以及行為，那些表現(xiàn)出較低的興趣并且聚焦于收入的求職者，將毫無疑問地首先被淘汰。再比如，阿里鼓勵合作，并且將組織目標看得比個人利益更加重要，聞味官在面試時就會去問求職者的自我感覺，如果太以自我為中心，就不會被選中。聞味官面試是阿里巴巴價值觀考核的重要方面，他們的作用，就是把那些和阿里價值觀不符的人首先擋在門外。

在具體的考核機制設(shè)計上，阿里的考核維度有兩個，一個是傳統(tǒng)的業(yè)績維度，第二個就是價值觀維度。這兩個維度把員工分成了四類，詳見下圖。

第一象限「野狗」，這類員工雖然業(yè)績高，但是價值觀得分很低，在阿里看來，這類人是不能夠勝任工作的人。

第二象限「阿里人」，業(yè)績、價值觀得分雙高，這才是被阿里認可和鼓勵的人。

第三象限「小白兔」，不能取得高的業(yè)績，即便在價值觀上獲得高分，也是不合格的。

第四象限「淘汰」，既沒有高業(yè)績，也沒有價值觀的高度認同，這類人非但阿里不要，相信別的企業(yè)也不會要。

當然，不會所有的人都是第二象限的，因此，通過考核，第一象限和第三象限的人要自我調(diào)整，以成為第二象限的「阿里人」。

在考核的內(nèi)容和方法上，阿里用的是核心價值觀考核，即「六脈神劍」，由分別包含五個項目的六大方面組成?？己说姆椒ㄊ峭P(guān)制，對于每一個由五個項目構(gòu)成的方面，如果某一個人的第一項目沒有做到，那么即使其它項目都做到了，也沒有用。采用通關(guān)制的原因是由「六脈神劍」的六個項目的遞進邏輯所決定的。比如「客戶第一」理念，第一個項目內(nèi)容為「尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象」，第三個項目內(nèi)容為「與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉」，第五個項目內(nèi)容為「具有超前服務(wù)意識，防患于未然」，某個員工即便能做到不推諉和超前服務(wù)，但如果不尊重他人，也沒有任何作用，在「客戶第一」方面的得分就是 0 分。在阿里看來，沒有做到尊重他人，就不會真正做到不推諉客戶，更遑論具有超前服務(wù)意識。

在考核周期及程序上，阿里每季度考評一次，其中價值觀考核部分在綜合考評分中占到 50%。6 個項目 ＊5 項 = 30 條價值觀考核細則，員工先進行自評，再由部門主管進行評價。員工自評分與被評分進行對照，部門主管與員工進行績效面談，肯定好的工作表現(xiàn)，指出不足，指明改進方向。

正是通過「六脈神劍」的價值觀考核與評價機制，使得阿里巴巴的員工在價值觀上達成了共識，并不斷用價值觀驅(qū)動企業(yè)的成長，尤其是員工的成長。

5、價值觀管理對績效的影響

企業(yè)文化特別是價值觀影響員工的行為，而員工的行為則影響利益相關(guān)者的感受，對內(nèi)導致了部門、個人之間的互動方式，對外則影響了企業(yè)之間商業(yè)活動互動的方式。這兩種互動的方式直接影響企業(yè)的效率和效益，從而對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生直接影響。

總的來說，讓一個企業(yè)的價值觀真正從理念轉(zhuǎn)化為行為習慣并產(chǎn)生績效的，正是源自對價值觀的管理，而不是價值觀內(nèi)容本身。■

（本文主要內(nèi)容為陳春花教授著作《從理念到行為習慣》《成為價值型企業(yè)》《激活組織》的要點提煉，由「華夏基石e洞察」資深編輯吳林君協(xié)助整理）