陶紅

[提要] 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)規(guī)模逐漸壯大，形成企業(yè)集團(tuán)，隨之民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須得到重視。本文以瑞京公司為例，分析總結(jié)該企業(yè)在集團(tuán)發(fā)展壯大過(guò)程中財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐過(guò)程，企業(yè)系列財(cái)務(wù)管理指標(biāo)取得了明顯提高，提升了核心控制力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；集團(tuán)財(cái)務(wù)；管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2018年1月15日

一、企業(yè)簡(jiǎn)介

瑞京公司是一家已成立7年多的民營(yíng)企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)是電動(dòng)機(jī)及特種電機(jī)的生產(chǎn)與銷售，其中出口份額占總產(chǎn)值的75%左右。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，目前形成以兩家子公司共同構(gòu)建的集團(tuán)公司，戰(zhàn)略目標(biāo)是10年內(nèi)成為中國(guó)工業(yè)電機(jī)十強(qiáng)企業(yè)。

為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)愿景，財(cái)務(wù)部門(mén)積極配合制定財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃?？傮w思路是：通過(guò)頂層設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)整體協(xié)同發(fā)展，要形成良好的機(jī)制，調(diào)動(dòng)發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個(gè)子公司的積極性。在財(cái)務(wù)管理模式及制度設(shè)計(jì)上，既能發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要充分調(diào)動(dòng)所屬子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)新性，形成上下齊心的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式要有利于集團(tuán)整體的資源配置、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資發(fā)展。通過(guò)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，要保證財(cái)務(wù)政策統(tǒng)一、信息反饋渠道通暢。財(cái)務(wù)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展要給予強(qiáng)有力的支持，對(duì)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)發(fā)展要給出充分的資金計(jì)劃，在執(zhí)行過(guò)程中要給予及時(shí)監(jiān)督與指導(dǎo)。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，集團(tuán)要建立并加強(qiáng)包括預(yù)算管理、資金管理、稅收籌劃、標(biāo)準(zhǔn)體系、資產(chǎn)管理和日常財(cái)務(wù)監(jiān)督等良好財(cái)務(wù)體系。

基于瑞京公司目前的規(guī)模，以及子公司財(cái)務(wù)管理水平，以取得最佳經(jīng)營(yíng)效益為準(zhǔn)則，公司管理層及財(cái)務(wù)部門(mén)達(dá)成一致意見(jiàn)：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理既要有總部集權(quán)，又要有子公司分權(quán)，兩者有機(jī)相結(jié)合，靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體方式和方法。這樣既不影響集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又有利于集團(tuán)總部集中精力，從事集團(tuán)戰(zhàn)略管理，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。

在集權(quán)方面，集團(tuán)主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問(wèn)題上進(jìn)行管理。集團(tuán)總部對(duì)以下財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)必須集中管理：（1）投資決策管理：包括對(duì)子公司的改擴(kuò)建和對(duì)外股權(quán)投資的決策權(quán)；（2）子公司接受外部投資的決策；（3）子公司進(jìn)行資產(chǎn)重組或資產(chǎn)處置的決策管理；（4）財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)制度的制定；（5）子公司主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免管理；（6）產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格制定；（7）重大采購(gòu)和項(xiàng)目招投標(biāo)的決策；（8）各種對(duì)外融資以及擔(dān)保的決策；（9）稅收籌劃和各種稅費(fèi)政策的選擇權(quán)。

在分權(quán)方面，集團(tuán)各所屬子公司主要負(fù)責(zé)解決具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題，如成本管理與費(fèi)用控制、日常運(yùn)營(yíng)資金的管理、日常會(huì)計(jì)核算等。各子公司各自具體運(yùn)作，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。根據(jù)集團(tuán)總預(yù)算、總目標(biāo)分解子公司考核指標(biāo)，監(jiān)督子公司管理層及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的工作。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容

集團(tuán)總部財(cái)務(wù)工作職責(zé)主要是負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、稅務(wù)籌劃、各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)制度的制定、子公司財(cái)務(wù)事項(xiàng)的規(guī)劃及監(jiān)督等。為保證整個(gè)集團(tuán)體系健康運(yùn)轉(zhuǎn)，總部財(cái)務(wù)要加強(qiáng)體系運(yùn)行的過(guò)程監(jiān)督。而過(guò)程應(yīng)細(xì)化到日常監(jiān)督，主要通過(guò)建立財(cái)務(wù)管理分析報(bào)告制度和審計(jì)監(jiān)督機(jī)制，對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行反饋和經(jīng)營(yíng)進(jìn)行預(yù)警糾錯(cuò)。如此，通過(guò)日常財(cái)務(wù)監(jiān)督使總部及時(shí)了解子公司重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從而有效掌握集團(tuán)總體情況，保障財(cái)務(wù)體系日常運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正。

子公司負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)總體要求結(jié)合子公司實(shí)際情況，制定子公司管理標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)推進(jìn)各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作開(kāi)展。子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（根據(jù)各子公司規(guī)模及管理幅度選擇配置財(cái)務(wù)經(jīng)理或財(cái)務(wù)主管）由集團(tuán)派出并定期輪換，代表集團(tuán)公司總部對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督，參與財(cái)務(wù)管理工作。

根據(jù)以上基本指導(dǎo)思想，瑞京公司對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體內(nèi)容進(jìn)行分解落實(shí)。

（一）預(yù)算管理。集團(tuán)預(yù)算管理采取“自上而下，自下而上”的方式組織編制。集團(tuán)公司提出集團(tuán)下年度的發(fā)展綱要，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱，由各個(gè)子公司編制自己的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)后，由各子公司根據(jù)其編制年度預(yù)算。各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的年度經(jīng)營(yíng)和檢查、考核、評(píng)價(jià)依據(jù)。

（二）資金管理。所有與資本相關(guān)事項(xiàng)均由集團(tuán)統(tǒng)一決策，包括集團(tuán)以及各所屬子公司資本總額變動(dòng)以及資本結(jié)構(gòu)調(diào)整。集團(tuán)公司的對(duì)外籌資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配由集團(tuán)公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。集團(tuán)公司對(duì)子公司的對(duì)外投資、資產(chǎn)重組以及固定資產(chǎn)改擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程的管理。

（三）資產(chǎn)管理。子公司應(yīng)對(duì)所管理資產(chǎn)的安全、保值增值負(fù)責(zé)，子公司資產(chǎn)的租賃、拍賣、重組等產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)以及子公司的物資盤(pán)虧、盤(pán)盈、毀損、報(bào)廢、出租等事宜須經(jīng)集團(tuán)審批后實(shí)施。

（四）核算管理。集團(tuán)統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)及科目?jī)?nèi)容，子公司嚴(yán)格按照核算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作。各子公司對(duì)產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格先做擬訂，報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司具體審定、協(xié)調(diào)，并最后裁決。

（五）信息管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及管理需要制定標(biāo)準(zhǔn)管理框架，各子公司根據(jù)框架及各子公司實(shí)際情況制定相關(guān)制度及管理標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)各子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表定期收集、匯總、分析，并及時(shí)提供給相關(guān)決策部門(mén)和人員，定期出具財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。

（六）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。各級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)建立和設(shè)置預(yù)算責(zé)任賬務(wù)核算體系，對(duì)各責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行記錄、反映、分析、總結(jié)、評(píng)價(jià)和考核。集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行選拔、任免、業(yè)務(wù)培訓(xùn)和業(yè)績(jī)考核，同樣各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)其所在子公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行選拔、任用和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

四、集團(tuán)財(cái)務(wù)崗位的設(shè)置與職責(zé)

（一）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部。根據(jù)目前集團(tuán)現(xiàn)狀及成本控制需求，設(shè)置以下崗位并對(duì)各子公司負(fù)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)：

1、集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)：集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及落實(shí)、特殊業(yè)務(wù)處理、集團(tuán)整體預(yù)算推動(dòng)及管理、應(yīng)收賬款管理和稅務(wù)外部關(guān)系等。

2、核算經(jīng)理：負(fù)責(zé)集團(tuán)整體核算體系設(shè)計(jì)及優(yōu)化、財(cái)務(wù)分析、集團(tuán)費(fèi)用核算、預(yù)算分析等。

（二）各子公司財(cái)務(wù)部門(mén)。根據(jù)各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建議每個(gè)子公司設(shè)置3～4個(gè)會(huì)計(jì)崗位（不包含倉(cāng)庫(kù)）分別如下：

1、財(cái)務(wù)綜合崗位：負(fù)責(zé)總賬會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)分析和預(yù)算管理。具體負(fù)責(zé)總賬賬務(wù)、結(jié)賬、出具報(bào)表、業(yè)務(wù)情況分析、財(cái)務(wù)狀況分析、預(yù)算管理、成本費(fèi)用控制。一般由子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人完成，具體根據(jù)工作量在與會(huì)計(jì)崗位之間進(jìn)行分配。

2、會(huì)計(jì)崗位：負(fù)責(zé)往來(lái)掛賬、固定資產(chǎn)核算、費(fèi)用核算、科目結(jié)轉(zhuǎn)、收入審核及掛賬、應(yīng)收賬款管理、應(yīng)收賬齡分析及催款、業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計(jì)分析、應(yīng)付賬款管理、付款計(jì)劃、應(yīng)付賬款分析、購(gòu)貨價(jià)格分析、采購(gòu)商品分析、會(huì)計(jì)檔案管理和其他核算，根據(jù)業(yè)務(wù)量決定是否設(shè)兩個(gè)崗位。

3、出納崗位：負(fù)責(zé)現(xiàn)金及銀行日記賬、銀行對(duì)賬、資金管理、票據(jù)管理等。

五、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作推進(jìn)及實(shí)施情況

財(cái)務(wù)部具體制定年度發(fā)展建設(shè)規(guī)劃，各項(xiàng)制度及管理工作均在細(xì)節(jié)上落實(shí)，發(fā)揮財(cái)務(wù)在經(jīng)營(yíng)管理中的積極作用。

（一）梳理財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)財(cái)務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。為規(guī)范財(cái)務(wù)日常工作，提高財(cái)務(wù)工作效率和減少跨體系溝通時(shí)間，財(cái)務(wù)部必須制定全面的財(cái)務(wù)和內(nèi)控操作標(biāo)準(zhǔn)，包括核算管理標(biāo)準(zhǔn)、資金管理標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)和資產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)等，明確職責(zé)分工，細(xì)化工作流程和對(duì)接內(nèi)容，保證財(cái)務(wù)整體工作對(duì)接順暢，數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和表單等的規(guī)范化，從而提高會(huì)計(jì)信息工作質(zhì)量，為領(lǐng)導(dǎo)決策和管理者提供可靠、有用的信息。

通過(guò)完善標(biāo)準(zhǔn)體系，進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)管理，使財(cái)務(wù)工作的開(kāi)展有據(jù)可依，有法可依，提高會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范，提升財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。

（二）認(rèn)真組織會(huì)計(jì)核算，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用。會(huì)計(jì)的根本職責(zé)是進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，核算的質(zhì)量直接影響其他會(huì)計(jì)職能的發(fā)揮和會(huì)計(jì)信息對(duì)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際支持作用。從審核憑證至報(bào)表編制、從資金計(jì)劃安排至資金實(shí)際支付、從各項(xiàng)稅費(fèi)的籌劃至實(shí)際繳納，財(cái)務(wù)部必須嚴(yán)格遵守相關(guān)財(cái)稅法規(guī)和公司財(cái)務(wù)制度，認(rèn)真組織，謹(jǐn)慎操作，實(shí)現(xiàn)信息收集、處理和傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，從而保證數(shù)據(jù)的一貫性、可比性。

需要特別注意的是資金業(yè)務(wù)和稅務(wù)業(yè)務(wù)，這兩種業(yè)務(wù)處理不當(dāng)或不能嚴(yán)格把關(guān)和執(zhí)行相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，不能把不合理的借款、支付和恰當(dāng)?shù)亩惪罾U納擋在財(cái)務(wù)核算之外，必將對(duì)公司造成現(xiàn)在或者潛在的損失，甚至風(fēng)險(xiǎn)不可把控。

在各子公司發(fā)展的初期，一定要細(xì)化財(cái)務(wù)核算工作，制定精細(xì)的成本核算方案，合理確認(rèn)各項(xiàng)收入，統(tǒng)一成本和費(fèi)用的核算標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行責(zé)任主體界定；加強(qiáng)與成本核算相關(guān)的資產(chǎn)檢查和盤(pán)點(diǎn)，準(zhǔn)確度量成本計(jì)算，同時(shí)做細(xì)核算分析工作，暴露公司經(jīng)營(yíng)中存在的影響損益的問(wèn)題，進(jìn)行點(diǎn)位跟蹤，直至消除不合理成本費(fèi)用支出，通過(guò)財(cái)務(wù)成本費(fèi)用管控，發(fā)揮財(cái)務(wù)在經(jīng)營(yíng)中的作用，進(jìn)而為預(yù)算控制推行做好前期準(zhǔn)備工作。

（三）建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)信息管理。隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的成熟和管理規(guī)模的擴(kuò)大，財(cái)務(wù)部計(jì)劃推進(jìn)預(yù)算管理，全面預(yù)算按照集團(tuán)制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃，由各子公司提供相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并對(duì)經(jīng)營(yíng)責(zé)任主體進(jìn)行層層管理，以預(yù)算編制為起點(diǎn)，發(fā)揮預(yù)算的控制、協(xié)同和資源配置作用，更好地評(píng)價(jià)各經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)，提高管理效果，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

經(jīng)營(yíng)信息管理主要通過(guò)三個(gè)方面的財(cái)務(wù)分析進(jìn)行：一是經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析，如收入、成本比例分析、趨勢(shì)分析、成本費(fèi)用分析等；二是預(yù)算執(zhí)行分析，主要加大預(yù)算執(zhí)行控制力度，保證預(yù)算執(zhí)行效果，同時(shí)能夠及時(shí)糾正預(yù)算偏差的出現(xiàn)；三是財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，通過(guò)根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的勾稽關(guān)系，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從整體上促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的增值。

六、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的成效

瑞京公司通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)踐，在短短2年內(nèi)的時(shí)間里，初步形成了對(duì)企業(yè)系列財(cái)務(wù)管理指標(biāo)的有效控制機(jī)制，通過(guò)管理層對(duì)指標(biāo)的針對(duì)性分析，在實(shí)施一系列改進(jìn)行動(dòng)后取得了關(guān)鍵指標(biāo)的明顯提高。通過(guò)加強(qiáng)工廠生產(chǎn)能力、外協(xié)供貨能力的建設(shè)，提高訂單生產(chǎn)組件的齊套率，進(jìn)一步改善訂單的準(zhǔn)時(shí)交貨率，從而存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)從實(shí)施前的每年5次提高到每年8次，存貨平均水平從4，000萬(wàn)元降至2，500萬(wàn)元。通過(guò)預(yù)算實(shí)際執(zhí)行差異的分析和措施落實(shí)，三項(xiàng)費(fèi)用較實(shí)施前下降了5%。通過(guò)每月成本和毛利的分析，在原材料價(jià)格上漲的不利條件下，通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)和銷售價(jià)格補(bǔ)償性上漲，保持產(chǎn)品總體銷售毛利水平的穩(wěn)定。

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