鄭子輝+張玉波+趙建華

摘 要：企業(yè)轉(zhuǎn)型升級在互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)經(jīng)營模式的沖擊倒逼和國家雙創(chuàng)戰(zhàn)略引導(dǎo)下，在路徑模式上有了動力和方向，海爾的雙創(chuàng)平臺實踐不僅取得良好經(jīng)濟(jì)和社會效果，也得到國家層面的認(rèn)同，探索出了一種以雙創(chuàng)平臺建設(shè)促進(jìn)傳統(tǒng)大企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的可行路徑。文章從雙創(chuàng)平臺建設(shè)的結(jié)構(gòu)、創(chuàng)業(yè)模式和機(jī)制工具保障角度予以剖析，以供我國大企業(yè)雙創(chuàng)建設(shè)和轉(zhuǎn)型升級借鑒。

關(guān)鍵詞：雙創(chuàng)平臺 大企業(yè) 轉(zhuǎn)型升級

一、前言

（一）互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)經(jīng)營模式的沖擊倒逼大企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用改變了用戶消費(fèi)習(xí)慣，引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入以體驗、共享和社群為特征的新階段，不斷催生出新的商業(yè)模式和市場競爭格局，企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營管理理念和管理模式逐漸失效，已無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代用戶個性化的需求。從本質(zhì)上看，互聯(lián)網(wǎng)時代具有零距離、去中心化、分布式三個特征，這種全新的時代規(guī)則要求，尤其大企業(yè)必須從傳統(tǒng)的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營模式以適應(yīng)時代變化。

1零距離改變了傳統(tǒng)的流水線模式，組織中的個體從命令執(zhí)行者可以變成創(chuàng)業(yè)者。在傳統(tǒng)時代，企業(yè)是一個相對封閉的組織，流水線上的員工缺乏創(chuàng)造力。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)必須進(jìn)行全體系的顛覆，用戶和企業(yè)之間必須零距離，員工必須從命令執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者，與用戶零距離滿足個性化需求。

2去中心化改變了傳統(tǒng)的科層制組織模式，企業(yè)從金字塔式的組織架構(gòu)可以變成開放的創(chuàng)業(yè)平臺。在傳統(tǒng)時代組織架構(gòu)是布滿層級的正三角組織，逐層增大，基層人員的自主空間很小。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，每個員工、用戶都可以是中心。

3分布式改變了組織的封閉狀態(tài)，企業(yè)從封閉的組織變成了開放的平臺。根據(jù)喬伊法則，最聰明的人永遠(yuǎn)在企業(yè)外部?；ヂ?lián)網(wǎng)為企業(yè)利用這些分布式的資源創(chuàng)造了條件，企業(yè)要從封閉變得開放，世界就是我的研發(fā)部，世界就是我的人力資源部。

（二）國家“雙創(chuàng)”戰(zhàn)略為大企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供了動力和引領(lǐng)

“十三五”期間，國家堅持“創(chuàng)新驅(qū)動”發(fā)展戰(zhàn)略，推動“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，激發(fā)全社會創(chuàng)新潛能和創(chuàng)業(yè)活力，也給大企業(yè)轉(zhuǎn)型提供政策動力和戰(zhàn)略引領(lǐng)。

目前，“雙創(chuàng)”已經(jīng)在全國各地普遍展開，但諸如創(chuàng)業(yè)資源分散，沒有規(guī)模優(yōu)勢，個人或小微企業(yè)“單兵作戰(zhàn)”面臨成功率低、風(fēng)險性高、科技成果不易轉(zhuǎn)化等問題，成為“雙創(chuàng)”發(fā)展的隱憂。不少地方只是做孵化器，提供創(chuàng)業(yè)空間或者稅費(fèi)減免、人才公寓等配套政策，沒有從創(chuàng)業(yè)小微的全生命周期、全產(chǎn)業(yè)鏈角度進(jìn)行全方位扶持，往往導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)企業(yè)成活率不高，帶來政府政策投入的資源浪費(fèi)。尚缺乏以大企業(yè)為依托的全要素、全流程、全生命周期的雙創(chuàng)服務(wù)平臺，更缺少以大企業(yè)雙創(chuàng)平臺建設(shè)為核心的轉(zhuǎn)型升級樣板案例。

二、研究方法與案例選擇

（一）研究方法與數(shù)據(jù)分析

本文研究問題聚焦于“雙創(chuàng)平臺建設(shè)”，即探討“如何”的問題，因此，我們采用單一案例研究的方法，案例研究特別適用于新研究領(lǐng)域或現(xiàn)有研究不充分的問題，有助于捕捉和追蹤管理實踐中涌現(xiàn)出來的新現(xiàn)象，是構(gòu)建理論的有效方法（Eisenhardt，1989；Yin，2009）。

本文選擇海爾集團(tuán)進(jìn)行單案例研究，是遵循理論抽樣的準(zhǔn)則（Eisenhardt & Graebner，2007），兼顧了案例的典型性及研究數(shù)據(jù)的可獲得性。從案例企業(yè)的典型性來看，海爾是本文研究問題的一個很好的樣本，其理由是：（1）海爾集團(tuán)是雙創(chuàng)平臺建設(shè)的全國示范基地代表，尤其是在依托大企業(yè)的全要素、全流程、全生命周期雙創(chuàng)平臺建設(shè)方面走在創(chuàng)新實踐的前列，國內(nèi)學(xué)者對其相關(guān)的人單合一管理模式已經(jīng)進(jìn)行了初步研究（例如：章凱等，2014；歐陽桃花等，2012；戴天婧等，2012）；（2）海爾作為中國傳統(tǒng)大企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺企業(yè)的代表，正在積極實踐通過雙創(chuàng)平臺建設(shè)促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級并取得了較好效果，為我們深入討論平臺企業(yè)組織演進(jìn)的機(jī)制提供了很好的案例素材，也有必要將相關(guān)經(jīng)驗加以理論總結(jié)，以供借鑒和學(xué)習(xí)。從研究資料和數(shù)據(jù)獲得方面，我們擁有一手的案例資料，為本研究奠定了可靠而扎實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

本研究采用歸納法進(jìn)行數(shù)據(jù)分析（Eisenhardt，1989；Yin，2009）。依據(jù)關(guān)鍵事件將海爾實施的雙創(chuàng)平臺建設(shè)從結(jié)構(gòu)和模式加以剖析，在數(shù)據(jù)分析上采取了三個步驟：（1）通過對原始數(shù)據(jù)資料的分析，提煉出海爾雙創(chuàng)平臺結(jié)構(gòu)功能的關(guān)鍵事件；（2）對結(jié)構(gòu)功能進(jìn)行分析，尋找雙創(chuàng)模式和轉(zhuǎn)型的證據(jù)，得出相應(yīng)的研究結(jié)論；（3）根據(jù)研究的初步結(jié)論，結(jié)合已有的相關(guān)理論，提出相應(yīng)的觀點(diǎn)和命題。

（二）案例簡介

海爾集團(tuán)公司（簡稱海爾集團(tuán)）創(chuàng)立于1984年，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的小企業(yè)發(fā)展成為全球大型家電第一品牌。2016年海爾全球營業(yè)收入實現(xiàn)2016億元，同比增長68%，利潤實現(xiàn)203億，同比增長128%，近十年收入復(fù)合增長率達(dá)到61%，利潤復(fù)合增長率達(dá)到306%。

目前，海爾在全球有10大研發(fā)中心、21個工業(yè)園、66個貿(mào)易公司、143330個銷售網(wǎng)點(diǎn)，全球員工總數(shù)達(dá)到73萬人，用戶遍布全球100多個國家和地區(qū)。海爾全球布局了十多個主流品牌：海爾、卡薩帝、日日順、GEA、AQUA、斐雪派克、統(tǒng)帥、DCS、MONOGRAM等。據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）發(fā)布的2016年全球大型家用電器品牌零售量數(shù)據(jù)顯示：海爾大型家用電器2016年品牌零售量居全球第一，這是自2009年以來海爾第8次蟬聯(lián)全球第一，是全球大型家電第一品牌。

三、雙創(chuàng)平臺建設(shè)促進(jìn)大企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

（一）基于創(chuàng)業(yè)服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的5個模塊

海爾致力于建成一個對全社會開放的共享式創(chuàng)業(yè)平臺，依托海爾32年的用戶資源、管理服務(wù)資源、供應(yīng)鏈和研發(fā)技術(shù)資源以及海爾品牌的影響力，建設(shè)“眾創(chuàng)—眾包—眾扶—眾籌”的智慧生態(tài)圈，為創(chuàng)業(yè)者提供“創(chuàng)意→設(shè)計→制造→銷售”全產(chǎn)業(yè)全要素的專業(yè)服務(wù)，形成了專業(yè)、開放、共享三大特點(diǎn)，幫助解決創(chuàng)客項目成功率低、效率低、技術(shù)水平低的三大問題。endprint

海爾雙創(chuàng)平臺下設(shè)創(chuàng)客學(xué)院、創(chuàng)客空間、創(chuàng)客工廠、創(chuàng)客服務(wù)、創(chuàng)新資源5個子平臺，實現(xiàn)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)、線上與線下、孵化與投資的系統(tǒng)結(jié)合，提供創(chuàng)客培養(yǎng)—創(chuàng)意落地—創(chuàng)業(yè)支持—產(chǎn)品市場化—小微引爆全流程、一站式孵化加速服務(wù)，構(gòu)建了海爾的開放創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

1創(chuàng)客學(xué)院

由海爾大學(xué)專門為加速培養(yǎng)創(chuàng)客而設(shè)立，依托海爾平臺，吸引內(nèi)外資源，通過公開課、訓(xùn)練營、導(dǎo)師輔導(dǎo)、互動社區(qū)等多種形式提升創(chuàng)客能力，搭建創(chuàng)客項目與投資人對接的平臺，已形成集創(chuàng)客公開課、創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練營、導(dǎo)師輔導(dǎo)、互動社區(qū)等多樣化的創(chuàng)客加速培養(yǎng)體系。

從具體實踐來看，創(chuàng)客學(xué)院不僅培訓(xùn)創(chuàng)客，而且培養(yǎng)創(chuàng)客講師，已累計培養(yǎng)創(chuàng)客講師125名，幫助創(chuàng)客由原來的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者；同時整合全球一流導(dǎo)師資源，吸引包括世界一流的戰(zhàn)略大師加里哈默，“量子管理學(xué)”奠基人丹娜左哈等20余名外部專家任創(chuàng)客學(xué)院客座導(dǎo)師，讓普通創(chuàng)客也有機(jī)會聆聽企業(yè)管理大師的指導(dǎo)。目前創(chuàng)客學(xué)院累計組織了85期免費(fèi)公開課，10余個項目對接眾籌平臺，為包含中興通訊、國家電網(wǎng)、清華大學(xué)等企事業(yè)單位輸出海爾模式。累計到現(xiàn)在，培訓(xùn)了26萬名創(chuàng)客，這個數(shù)字相當(dāng)于一個專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)五年對創(chuàng)業(yè)人才的培養(yǎng)數(shù)量。

2創(chuàng)客工廠

海爾開放企業(yè)核心模具資源，打造以國家級模具中心為基礎(chǔ)的創(chuàng)客工廠，為小微企業(yè)提供高效低碳的創(chuàng)業(yè)服務(wù)。海爾也是第一家開放模具資源的企業(yè)。舉例來說，搞智能制造的小微企業(yè)，要開發(fā)一個新產(chǎn)品，開發(fā)試制產(chǎn)品需要開模具，模具成本對于初創(chuàng)企業(yè)很高，但在海爾的3D打印設(shè)備、模具工廠開放之后，就可以提供初創(chuàng)企業(yè)這一項服務(wù)，可直接降低初創(chuàng)企業(yè)研發(fā)成本35%。

創(chuàng)客工廠目前云設(shè)計平臺已搭建完成，云數(shù)據(jù)平臺已建成青島海爾樣板工廠；孵化創(chuàng)客團(tuán)隊8家，孵化創(chuàng)新產(chǎn)品15款；為創(chuàng)客提供大規(guī)模定制生產(chǎn)服務(wù)的產(chǎn)品種數(shù)15個，年生產(chǎn)創(chuàng)客產(chǎn)品50000臺，帶動社會就業(yè)10000余人。

3創(chuàng)客空間

創(chuàng)客空間建設(shè)項目包含新建海爾信息谷、海爾全球創(chuàng)新模式研究中心2個實體創(chuàng)客智慧空間和海爾創(chuàng)客數(shù)字技術(shù)服務(wù)平臺（DTS）和海客會生活服務(wù)平臺2個平臺。目前，海爾創(chuàng)客空間已升級為“產(chǎn)城創(chuàng)生態(tài)圈”模式，產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展平臺、雙創(chuàng)平臺、智慧生活平臺三級聯(lián)動，以產(chǎn)業(yè)帶動創(chuàng)業(yè)，以創(chuàng)業(yè)促進(jìn)就業(yè)，配套智慧生活社區(qū)，解決傳統(tǒng)城市一個中心的發(fā)展掣肘，推動城市向多中心化發(fā)展，均衡城市的資源分配布局，為城市發(fā)展提供新動能和新樣板，形成產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)業(yè)、生活為一體，開放、共創(chuàng)、共贏的平臺式生態(tài)圈。海爾長城創(chuàng)生態(tài)圈已在青島、天津、上海、濟(jì)南落地，為創(chuàng)客提供不同體驗的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，打造“一公里”智慧生態(tài)圈。

4創(chuàng)業(yè)服務(wù)

海爾憑借33年的管理優(yōu)勢，打造了線上創(chuàng)業(yè)孵化平臺、創(chuàng)客交互平臺、社區(qū)服務(wù)平臺/物流配送平臺、創(chuàng)客金融服務(wù)平臺，形成一整套完善的創(chuàng)業(yè)服務(wù)體系，為小微企業(yè)提供專業(yè)服務(wù)，大大提高了創(chuàng)業(yè)效率。例如，創(chuàng)客金融平臺累計新增投資項目18個，投資金額接近60億，金融服務(wù)覆蓋中小微企業(yè)接近10000家。截至目前，在海爾雙創(chuàng)平臺上，線上累計孵化創(chuàng)業(yè)項目量2180個。

5創(chuàng)新資源

海爾建立開放了創(chuàng)新資源平臺，包括HOPE創(chuàng)新平臺、全球十大研發(fā)中心、檢測驗證與體驗平臺，致力于打造全球最大的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)和全流程創(chuàng)新社區(qū)，把研發(fā)者資源和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)結(jié)合起來，為創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新提供資源和服務(wù)。目前平臺可觸及全球一流資源達(dá)420萬，注冊用戶資源50多萬，平均每年產(chǎn)生創(chuàng)意超1000個，累計成功孵化220個創(chuàng)新項目。通過創(chuàng)新資源平臺的搭建，研發(fā)周期由12個月縮短到8個月，研發(fā)資源匹配周期從過去的8周縮短至4周，體驗設(shè)計的服務(wù)周期較之前縮短了25%，模型檢測驗證周期縮短30%，大大降低創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)成本。

此外，海爾搭建了創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)資源對接的線上平臺——海創(chuàng)匯線上交互平臺，幫助實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)與資源的快速匹配，目前平臺上已聚集創(chuàng)業(yè)項目1670個，在線合伙人7807個，吸引VC基金1333個。

（二）基于人單合一模式的6種創(chuàng)業(yè)孵化模式

海爾人單合一模式驅(qū)動創(chuàng)客以用戶需求為中心，通過用戶交互發(fā)掘創(chuàng)業(yè)機(jī)會和市場，開放整合世界資源，形成共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)創(chuàng)客、用戶和利益攸關(guān)方的共贏增值。目前，依托人單合一模式，海爾雙創(chuàng)平臺為創(chuàng)客提供了六種創(chuàng)業(yè)孵化模式，幫助創(chuàng)客實現(xiàn)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的夢想。

1企業(yè)員工在平臺創(chuàng)業(yè)

這種模式指的是如果海爾員工在提出創(chuàng)業(yè)項目之后，經(jīng)過論證后，集團(tuán)能夠支持，同時還能提供天使基金。在創(chuàng)業(yè)成立的公司中海爾是大股東，如果發(fā)展好并且和海爾的規(guī)劃發(fā)展方向吻合，海爾享有優(yōu)先回購權(quán)。如果創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展與海爾的方向不十分吻合，海爾就能夠考慮賣出去。

案例：小帥私人影院，就是海爾員工馬文俊聽到孕婦在網(wǎng)上留言說，坐著看電視不得勁，能不能躺在床上就能看的電視，還有媽媽在網(wǎng)上留言說小孩看電視特別容易傷眼睛，希望有可以替代傳統(tǒng)電視的產(chǎn)品。獲得了用戶需求和產(chǎn)品創(chuàng)意后，馬文俊整合資源成立小微，需求一提出來就吸引了美國硅谷的創(chuàng)客團(tuán)隊及擁有大量供應(yīng)鏈資源的行業(yè)專家一起創(chuàng)業(yè)，小微首先整合到美國硅谷技術(shù)，并找到了美國的德州儀器作為資源方，同時在武漢光谷做生產(chǎn)布局，并在青島進(jìn)行投資孵化，全過程開放創(chuàng)新出解決方案，實現(xiàn)小帥投影儀的從無到有，首批5000臺產(chǎn)品不足半小時即告售罄。2015年7月，小微創(chuàng)建小帥智能科技股份有限公司，目前小微產(chǎn)品已迭代到第三代，小微也獲得了B輪融資，市場估值2億。

2內(nèi)部員工脫離企業(yè)在平臺創(chuàng)業(yè)

這種模式指的是海爾員工如果覺得海爾體系不支持他的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)不夠靈活，想脫離海爾，海爾會支持他創(chuàng)業(yè)。

案例：2001年成立的海爾家居，隸屬于海爾集團(tuán)家居平臺。因各種原因，業(yè)績和人員反復(fù)變動，在市場上沒有競爭力，發(fā)展前景不容樂觀。2014年，海爾家居脫離海爾走上創(chuàng)業(yè)，通過實踐人單合一模式，借助海爾資源實現(xiàn)了自身收入和利潤的持續(xù)增長，并孵化出互聯(lián)網(wǎng)裝修的開創(chuàng)者——有住網(wǎng)。2016年，海爾家居、有住網(wǎng)等發(fā)起成立智慧住居生態(tài)圈——少海匯，目前該生態(tài)圈成員企業(yè)已有36家，年產(chǎn)值過百億。2017年，海爾家居完成B輪融資，估值29億，繼續(xù)朝著IPO的目標(biāo)一步步邁進(jìn)。endprint

3合作伙伴在平臺創(chuàng)業(yè)

這種模式是指上下游企業(yè)在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)，共享價值，實現(xiàn)共贏增值。

案例：海爾日日順樂家快遞柜一開始切入的快遞行業(yè)末端痛點(diǎn)就是為了解決每個社區(qū)每天的大量的快遞量給用戶造成的問題，在小區(qū)里放置“日日順樂家快遞柜”，用戶只要憑借發(fā)送到手機(jī)上的密碼就能夠直接打開快遞柜取走快遞，通過服務(wù)獲取用戶信息，把用戶變成資源，不僅可以入戶營銷，還可以把用戶導(dǎo)流在線上面。日日順樂家的商業(yè)模式包括四個方面：快遞末端解決方案、便民服務(wù)（包含居家養(yǎng)老服務(wù)）、農(nóng)特產(chǎn)品直供平臺、社區(qū)新媒體等。截止現(xiàn)在，樂家在全國已經(jīng)有了1萬多個社區(qū)智能柜和社區(qū)驛站，1800萬用戶，40萬日均活躍用戶。這種共贏的好模式已經(jīng)吸引100多個廣告商，1100多個農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商，還和多個金融公司和便民服務(wù)商建立了合作關(guān)系。如有個叫張春蓮的農(nóng)村婦女，利用日日順品牌，2016年雙十一僅用2天就售出了7噸多蘋果，變成互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者。

4社會資源在平臺創(chuàng)業(yè)

通過定制化產(chǎn)品組合打通它的上游下游，匹配服務(wù)型平臺，做通整條產(chǎn)業(yè)鏈，盤活產(chǎn)業(yè)生態(tài)，撬動整個行業(yè)升級。

案例：海爾產(chǎn)業(yè)金融致力于構(gòu)建農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，提供的不是單一的資金，而是從整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)角度提供金融工具。食品農(nóng)業(yè)小微2014年成立，5個創(chuàng)業(yè)者從管理咨詢公司來到海爾的創(chuàng)業(yè)平臺，創(chuàng)業(yè)者從幫助蛋雞品牌商整合全產(chǎn)業(yè)鏈開始。通過產(chǎn)業(yè)金融支持，將供應(yīng)端（種雞農(nóng)、飼料企業(yè)、設(shè)備商）、生產(chǎn)端（蛋農(nóng)）、銷售端（蛋品銷售平臺）、研發(fā)中心（蛋品研究中心）整合到一起，從培育健康的仔雞開始，到安全養(yǎng)殖、穩(wěn)定銷售等等，形成了一個完整的閉環(huán)，在強(qiáng)健產(chǎn)業(yè)鏈的同時，能夠為廣大的消費(fèi)者提供安全健康的雞蛋。同時，產(chǎn)業(yè)鏈上的各方資源都找到了創(chuàng)業(yè)成長的平臺。

5全球資源在平臺創(chuàng)業(yè)

海爾平臺能夠開放鏈接全球一流資源，與全球伙伴共創(chuàng)增值。在現(xiàn)代共享經(jīng)濟(jì)時代，海爾開放地搭建起相對的共享平臺，將社會上更多資源的活力徹底激發(fā)出來。海爾堅持“世界是我的研發(fā)部”“世界是我的人力資源部”理念，全球所有人、機(jī)構(gòu)都能夠在海爾平臺上看到用戶提出的需求，可以根據(jù)需求提出自己的創(chuàng)意。

案例：2013—2014年，海爾洗衣機(jī)團(tuán)隊在網(wǎng)上征集洗衣機(jī)內(nèi)筒臟這一問題的創(chuàng)意解決方案，當(dāng)時吸引了990多萬用戶參與及交互，共收集到846個創(chuàng)意方案，最后一名19歲的重慶大學(xué)生網(wǎng)友提出的點(diǎn)子獲得了眾多創(chuàng)客的支持，認(rèn)為最具商業(yè)化價值。于是創(chuàng)意被采納，該項目還吸引了來自全球的26個專家團(tuán)隊及美國3M、聯(lián)合利華、陶氏等全球500強(qiáng)企業(yè)進(jìn)行了資源整合和專利分享。免清洗上市以來受到了用戶廣泛好評，也實現(xiàn)了多方共贏：每賣一臺免清洗，這名提交方案的學(xué)生就會有利益分享，同時資源方供應(yīng)商參與設(shè)計，優(yōu)先供給，員工也可以獲得收益。目前海爾免清洗系列洗衣機(jī)銷量已突破100萬臺，并出口銷售至印度、巴基斯坦和東南亞等多個國家。

6用戶在平臺創(chuàng)業(yè)

這種模式就是用戶可以自己定制產(chǎn)品，如果創(chuàng)意好，經(jīng)過論證可在海爾平臺發(fā)布，用戶多的話，用戶可以參與分成。

案例：順逛微店是海爾官方微店，一開始消費(fèi)者都可以通過此微店購買海爾旗下所有家電產(chǎn)品，因為此平臺無邊界，無門檻，面向全社會招募微店主，并且所有微店都可以獲得日日順的官方認(rèn)證，所以很多用戶都從消費(fèi)者轉(zhuǎn)為申請微店主，自己開起店來。不管你是企業(yè)單位的打工族，還是自營私人店主，還是農(nóng)村農(nóng)戶、還是農(nóng)民工等，只要你有手機(jī)，就可以注冊微店進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。因為順逛背靠海爾強(qiáng)大的產(chǎn)品質(zhì)量、售后、物流等保證，微店主無需為送貨犯愁。同時微店有獨(dú)特的賺取傭金方式，解決了很多普通消費(fèi)者想創(chuàng)業(yè)但沒有貨源、渠道、資金和場地的瓶頸。

四、大企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的保障機(jī)制和工具

（一）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型明確雙創(chuàng)平臺建設(shè)方向

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是大企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的前提。互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾以人單合一模式探索互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略上就是要從“有圍墻的花園”變成生生不息的熱帶雨林，從以企業(yè)為中心、以利潤最大化為目的的封閉體系變成以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。海爾的目標(biāo)是成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，互聯(lián)互通各種資源，打造后電商時代基于用戶價值交互的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。這為海爾建設(shè)雙創(chuàng)平臺奠定了基礎(chǔ)，指明了方向。

海爾顛覆傳統(tǒng)的企業(yè)邊界思維，從傳統(tǒng)的企業(yè)轉(zhuǎn)型為開放的創(chuàng)業(yè)平臺，為創(chuàng)業(yè)者提供低成本、便利化、全要素的開放創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，驅(qū)動實現(xiàn)從制造產(chǎn)品到孵化創(chuàng)客的轉(zhuǎn)型。

（二）顛覆封閉的科層制，搭建互聯(lián)互通的節(jié)點(diǎn)組織

戰(zhàn)略和組織的關(guān)系是從屬關(guān)系——戰(zhàn)略跟著時代走，組織跟著戰(zhàn)略走。戰(zhàn)略上海爾要變成一個無邊界的平臺，組織就必須把封閉的科層制的企業(yè)變成互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點(diǎn)，甚至企業(yè)里的所有人、組織都要變成節(jié)點(diǎn)。

海爾顛覆了傳統(tǒng)組織方式，將企業(yè)從金字塔式科層組織顛覆為以創(chuàng)業(yè)小微為基本單元的節(jié)點(diǎn)組織。組織顛覆后，海爾平臺上沒有傳統(tǒng)的管理者，而是有平臺主、小微主和創(chuàng)客三類人：平臺主是平臺服務(wù)者，小微主是小微的負(fù)責(zé)人，創(chuàng)客是小微的員工、創(chuàng)業(yè)者，三類人不是傳統(tǒng)的上下級管控關(guān)系，而只是掌握的用戶資源不同，他們都在為用戶的最佳體驗服務(wù)。創(chuàng)業(yè)小微作為海爾平臺上的基本單元，以用戶需求為中心，開放鏈接、整合外部優(yōu)勢資源，搭建共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。

與此同時，海爾顛覆了傳統(tǒng)的“市場分析—技術(shù)研發(fā)—工業(yè)設(shè)計—采購—制造—營銷—服務(wù)”串聯(lián)流程為并聯(lián)流程，建立以用戶為中心的開放并聯(lián)平臺，讓研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售等環(huán)節(jié)圍繞著用戶需求并聯(lián)起來，組成生態(tài)圈，協(xié)同為用戶提供整體解決方案。

（三）從企業(yè)付薪到用戶付薪，驅(qū)動人人創(chuàng)客

在科層制企業(yè)中，員工往往唯上是從，聽從上級的命令和指揮，被動執(zhí)行，往往會喪失創(chuàng)造力、創(chuàng)新性。即使硅谷創(chuàng)業(yè)企業(yè)一旦規(guī)模擴(kuò)大，也采用科層制，原來的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神逐漸消失。如何激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活力和精神，已成為當(dāng)前全球企業(yè)面臨的重要現(xiàn)實問題。endprint

建設(shè)雙創(chuàng)平臺過程中，海爾顛覆傳統(tǒng)的“選育用留”式人力資源管理，驅(qū)動員工從雇傭者、執(zhí)行者，變成創(chuàng)業(yè)者、合伙人，實現(xiàn)“人人創(chuàng)客”。海爾平臺上，海爾不再給員工提供一個工作崗位，而是提供創(chuàng)業(yè)機(jī)會，海爾把自主決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)的三權(quán)讓渡給小微，小微、創(chuàng)客不是和用戶、企業(yè)博弈，而是與自己的能力博弈。在實踐中，小微“競單上崗、按單聚散”，堅持人力、資本社會化的原則，實現(xiàn)“自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動”的“三自”機(jī)制的動態(tài)循環(huán)。

作為企業(yè)的重要驅(qū)動力，在激勵方面，海爾顛覆傳統(tǒng)的企業(yè)付薪為用戶付薪，創(chuàng)客的薪酬不是領(lǐng)導(dǎo)決定，而是用戶決定，每個創(chuàng)客的薪酬和自己創(chuàng)造的用戶價值一一對應(yīng)，這避免了傳統(tǒng)模式下，所有人吃企業(yè)的“大數(shù)”，個人貢獻(xiàn)和收益不匹配的問題。此外，海爾雙創(chuàng)平臺堅持資本社會化的原則，創(chuàng)業(yè)小微一定有外部風(fēng)投投資，即社會資本的參與，同時創(chuàng)業(yè)者參與跟投，跟投多少與創(chuàng)客自身能創(chuàng)造的價值相對應(yīng)，并以跟投股本做對賭，實現(xiàn)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。

（四）創(chuàng)建“二維點(diǎn)陣表、共贏增值表”管理工具

基于讓員工、創(chuàng)客實現(xiàn)自我管理和自我激活，在創(chuàng)造用戶價值的過程中實現(xiàn)自我價值的目的，海爾創(chuàng)新地提出了縱橫軸匹配的二維點(diǎn)陣表（如圖1）和共贏增值表的管理工具，幫助大企業(yè)轉(zhuǎn)型中的創(chuàng)客更好地鎖定創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的戰(zhàn)略方向、差異化路徑及績效衡量。

1縱橫軸匹配的二維點(diǎn)陣表

二維點(diǎn)陣包括橫軸和縱軸兩個維度。橫軸是企業(yè)價值（如收入、利潤、平臺交易額、市值等），體現(xiàn)企業(yè)在市場上的競爭力位次?？v軸是網(wǎng)絡(luò)價值，是實現(xiàn)市場競爭力的驅(qū)動機(jī)制和發(fā)展所需的具體路徑，聚焦的不是短期而是長期的持續(xù)發(fā)展。

二維點(diǎn)陣的創(chuàng)新性體現(xiàn)在四個方面：一是橫軸目標(biāo)設(shè)定：不是和自己比，比的是在行業(yè)中的競爭力。橫軸分2、4、6、8、10五個分區(qū)，每個分區(qū)代表目標(biāo)在行業(yè)中的競爭力——2區(qū)位表示行業(yè)水平，4區(qū)位表示行業(yè)12倍水平，6區(qū)位表示行業(yè)領(lǐng)先，8區(qū)位表示行業(yè)第一，10區(qū)位表示行業(yè)引領(lǐng)——分區(qū)越高，說明目標(biāo)在行業(yè)中的競爭力越強(qiáng)。二是縱橫軸互為驗證：縱軸是對橫軸的校驗，縱軸承接戰(zhàn)略的因，產(chǎn)生橫軸市場競爭力的果。橫軸區(qū)位和縱軸區(qū)位相互匹配，例如橫軸實現(xiàn)6區(qū)位的目標(biāo)，縱軸不會達(dá)到8區(qū)位的水平。三是自主搶單：摒棄傳統(tǒng)組織自上而下分配任務(wù)的模式，通過競單上崗就成鼓勵員工主動挖掘用戶需求，搶更大的單。單是事前算贏的，每個員工都有事前算贏的三項，評價流程為公開透明、自報公議的方式。四是體系開放：單目標(biāo)是開放的、動態(tài)優(yōu)化的，體現(xiàn)的是行業(yè)競爭力水平。

2共贏增值表

為實現(xiàn)創(chuàng)客收益與其創(chuàng)造的價值的匹配，海爾創(chuàng)新探索出了共贏增值表（如圖2），海爾平臺上每個創(chuàng)客都有自己的共贏增值表，創(chuàng)客只有創(chuàng)造了用戶資源才能實現(xiàn)個人的分享。

共贏增值表主要包含五個部分，即用戶資源、用戶增值分享、收入、成本、邊際收益。

用戶資源：全流程參與設(shè)計，最佳體驗迭代升級，形成生態(tài)圈的用戶；用戶增值分享：差異化模式讓生態(tài)利益各方按創(chuàng)造的增值共贏共享；收入：用戶資源價值轉(zhuǎn)化的直接體現(xiàn)，包括硬件及生態(tài)收入；成本：為實現(xiàn)用戶價值所投入的資源成本，包括硬件及生態(tài)成本；邊際收益：每單位（產(chǎn)品/用戶/資金）所創(chuàng)造的收益。

與傳統(tǒng)損益表見數(shù)不見人不同，共贏增值表以用戶增值為核心，目的是使生態(tài)圈中的所有利益攸關(guān)方共贏增值。它驅(qū)動小微實現(xiàn)由封閉到開放的、有用戶和資源方參與的模式，將消費(fèi)者從產(chǎn)品購買者加速轉(zhuǎn)化為用戶資源，并持續(xù)驅(qū)動小微生態(tài)圈從邊際效益遞減的同質(zhì)化競爭泥潭進(jìn)入邊際效益遞增的自演進(jìn)生態(tài)。

五、實施效果

通過雙創(chuàng)平臺建設(shè)，海爾已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，互聯(lián)互通各種資源，打造后電商時代基于用戶價值交互的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。

截至目前，海爾雙創(chuàng)平臺上已經(jīng)匯聚了3600多家雙創(chuàng)資源，1333家風(fēng)投機(jī)構(gòu)，搭建了15個雙創(chuàng)基地以及超過120億創(chuàng)投基金。海爾平臺上有200多個創(chuàng)業(yè)小微、3800多個節(jié)點(diǎn)小微和上百萬微店正在努力實踐著資本和人力的社會化，已涌現(xiàn)出雷神、小帥、日日順快遞柜、海爾產(chǎn)業(yè)金融、有住網(wǎng)等眾多具有代表性的小微，有超過100個創(chuàng)業(yè)小微年營收過億元，47個小微引入風(fēng)投，其中16個小微估值過億元，具備了創(chuàng)業(yè)板上市資格，海爾直接和間接創(chuàng)造了160萬個就業(yè)機(jī)會。

目前，海爾雙創(chuàng)平臺已經(jīng)成為國家首批“創(chuàng)客空間”和首批“山東省創(chuàng)客之家”，海爾的創(chuàng)客孵化模式先后得到了市、省、國家各級部門及領(lǐng)導(dǎo)的高度贊同。李克強(qiáng)總理多次點(diǎn)贊海爾的雙創(chuàng)模式，并在2016年3月“兩會”上點(diǎn)評海爾雙創(chuàng)實踐——海爾是新動能轉(zhuǎn)換的典范。2016年5月，國務(wù)院確定首批雙創(chuàng)示范基地，海爾成為家電行業(yè)唯一一個入選企業(yè)。2017年，李克強(qiáng)總理批示：海爾在雙創(chuàng)方面走在了前列，海爾在管理模式方面的創(chuàng)新，很值得總結(jié)推廣。同時，工信部苗圩部長也做出重要。

六、結(jié)論及展望

海爾探索建設(shè)雙創(chuàng)平臺順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代特征變化，緊密契合互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展趨勢和國家“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”戰(zhàn)略需求，也走出了一條新常態(tài)下傳統(tǒng)大企業(yè)轉(zhuǎn)型升級可行路徑，即中國情境下傳統(tǒng)大企業(yè)通過雙創(chuàng)平臺建設(shè)促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級，可以獲得互相促進(jìn)，事倍功半的良好效果，同時取得企業(yè)發(fā)展的自主性、創(chuàng)新性與時代性、社會性的辯證統(tǒng)一。海爾實踐的以雙創(chuàng)促轉(zhuǎn)型的方法和工具，值得政府、智庫、企業(yè)界和學(xué)術(shù)界研究、升級和推廣。

展望未來，作為雙創(chuàng)平臺建設(shè)的基礎(chǔ)性理念：希望每個人的價值最大化，激發(fā)每個人都創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新持續(xù)動力，通過雙創(chuàng)平臺生態(tài)助其成功，以及一系列做法和工具，或可創(chuàng)造繼工業(yè)革命以來出現(xiàn)的“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”之外的第三種人即“自主人”，也即體現(xiàn)了其社會性，是對企業(yè)之外的組織都適用的雙創(chuàng)和轉(zhuǎn)型模式。

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（鄭子輝，南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院。張玉波，北京大學(xué)光華管理學(xué)院。趙建華，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院。）endprint