沈偉民

先是和普洛斯金融簽署金融服務(wù)合作協(xié)議，后是和永輝金融達(dá)成20億授信戰(zhàn)略合作，“雅堂小超”的新零售平臺，突然通過在2017年12月連續(xù)獲得的兩項金融合作協(xié)議，在中國西部加快了新零售的步子。

雅堂小超隸屬由楊定平創(chuàng)建并控制的雅堂股份旗下。有別于雅堂內(nèi)部傳統(tǒng)的家具、家居及其他業(yè)務(wù)部門，雅堂小超系雅堂在2016年秋天新開設(shè)的業(yè)務(wù)部門，其戰(zhàn)略直指新零售。

根據(jù)雅堂控股集團(tuán)常務(wù)副總裁、總經(jīng)理及雅堂小超聯(lián)合創(chuàng)始人嚴(yán)榮康的說法，雅堂小超的問世，一方面是被“逼出來”的，另一方面該業(yè)務(wù)項目的真正出現(xiàn)，公司只用了2周的戰(zhàn)略設(shè)想和規(guī)劃，并在2016年11月進(jìn)行項目實(shí)施。

為什么是被“逼出來”的？

“2016年10月，公司受成都天府新區(qū)之邀，從深圳整體搬遷到成都，原本是按照原有的互聯(lián)網(wǎng)+家具模式，即雅堂電商，繼續(xù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。但我們經(jīng)營中一個問題其實(shí)一直沒有得到解決，就是家具交易雖然客單價高，但頻次比較低，無法形成持續(xù)且較大的流量，這對于一家互聯(lián)網(wǎng)+的平臺來說，就存在一個發(fā)展瓶頸問題?！眹?yán)榮康表示，公司研究認(rèn)為，要獲得巨大流量只能通過那些交易頻次極高的品類。

其后，公司CTO提出，既然為了流量，何不考慮整合那些分布在全國的社區(qū)便利店，用互聯(lián)網(wǎng)手段、供應(yīng)鏈?zhǔn)侄螏椭麄兏淖兠\(yùn)。事實(shí)上，在阿里、京東等一線電商控制線上零售之后，大多數(shù)線下零售，尤其是那些分布在角落，缺品牌效應(yīng)、缺價格優(yōu)勢的社區(qū)便利店，也就是俗稱的夫妻老婆店，基本到了崩潰邊緣。CTO的意見，很快就在雅堂高管層進(jìn)行論證，結(jié)果一致：

首先，目前中國有近700萬家包括夫妻老婆店在內(nèi)的小店，它們貢獻(xiàn)了整個零售渠道40%的出貨量。其中約30%的夫妻店盤踞在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村，46%在三四線城市和縣級市（根據(jù)凱度零售的數(shù)據(jù)）。這是一個天然、巨大的流量來源。

其次，700萬家包括夫妻店在內(nèi)的小店亟待幫扶。最好的辦法是能用零售品牌整合起來，統(tǒng)一標(biāo)識；另外用互聯(lián)網(wǎng)手段，通過一條巨大的供應(yīng)鏈整合，降低他們的商品采購成本，從而解決他們的的貨源，并獲得經(jīng)銷差價。

最后，容易布局全國，形成全國的流量，導(dǎo)入雅堂各商業(yè)板塊中。

雅堂總部大堂，高掛著“空談?wù)`國、實(shí)業(yè)興邦”的標(biāo)語，事實(shí)上該公司的管理和執(zhí)行，也正是按此座右銘有效開展。決定進(jìn)入新零售，決策只用了2天，準(zhǔn)備工作只用了2周，實(shí)際上，就在馬云11月宣布新零售計劃時，雅堂小超早已經(jīng)先行一步。

那么，雅堂小超能否搶在阿里、京東之前，率先在新零售領(lǐng)域，走出一條切實(shí)可行之路呢？要知道，此前O2O陰影，讓互聯(lián)網(wǎng)+零售的平臺至今都心有余悸。

搶在藍(lán)海未變紅海之前

《經(jīng)理人》：你曾經(jīng)在外資酒店行業(yè)工作了18年，是什么原因讓你決定離開酒店業(yè)，轉(zhuǎn)身投入民營企業(yè)，甚至還是一個全新業(yè)務(wù)項目的創(chuàng)業(yè)者？

嚴(yán)榮康：此前我從成都到深圳擔(dān)任一家外資酒店的采購總負(fù)責(zé)人，當(dāng)時楊總（楊定平）的雅堂是我們酒店家具的供應(yīng)商。挑選供應(yīng)商，如同風(fēng)投看企業(yè)一樣，由于不愿意看到未來可能發(fā)生的糾紛，因此我挑選供應(yīng)商是非常慎重的。首先，我需要判斷對方公司是否誠信，其次是給我們的產(chǎn)品是否符合我們的要求，還有就是交貨的時間控制。

在這一過程中，楊總及其公司給我印象非常深刻，彼此的滿意度也非常高。

之后，我去了另一家公司，不再負(fù)責(zé)采購事務(wù)，但公司和楊總的公司距離很近，我們經(jīng)常在中午聚在一起。由于彼此熟悉，后來我還成了他公司業(yè)務(wù)的一個小股東，但當(dāng)時沒有想到離開酒店行業(yè)，直到楊總有一天突然問我，愿不愿意成為他的合伙人，和他一起把事業(yè)做大。

實(shí)話說，當(dāng)時我是猶豫的，但是最后我還是決定走出這一步，決定和楊總一同把事業(yè)做大。后來，應(yīng)成都天府新區(qū)“川商回川”投資的號召，跟楊總一起將公司回遷到成都。

事實(shí)上，之前的雅堂，就算在互聯(lián)網(wǎng)家具行業(yè)內(nèi)已經(jīng)做得出色，但在深圳各種商業(yè)模式、各類優(yōu)勢企業(yè)面前，微不足道，但成都天府新區(qū)點(diǎn)名要我們回川，并給我們很多優(yōu)惠政策，尤其是對我們楊總說過一句感人的話—成都天府新區(qū)希望和雅堂的關(guān)系，如同杭州之于阿里巴巴的關(guān)系。受到鼓勵，我們決定將事業(yè)中心放回西部。

至于開創(chuàng)雅堂小超，完全是我們回到成都以后的事情。所謂，樹挪死，人挪活，我們根本沒有想到，當(dāng)初為了爭取一點(diǎn)流量而創(chuàng)設(shè)的雅堂小超，發(fā)展速度之快居然讓我們始料不及。

《經(jīng)理人》：作為公司二把手，你和楊定平先生如何分工，公司對你的要求是什么？

嚴(yán)榮康：楊總主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，我的任務(wù)是執(zhí)行公司戰(zhàn)略。我們希望在雅堂內(nèi)部打造全員創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的氛圍。為此，我們特別研究了華為全員持股的組織模式，公司也希望我盡快落實(shí)全員持股的改制計劃，該任務(wù)是我在2018年必須完成的工作指標(biāo)。

另外，雅堂小超本身發(fā)展過猛，截至2017年底，我們已在全國發(fā)展了近50000家加盟店、200多家直營店，覆蓋全國25個省市，供應(yīng)鏈方面在全國15個省市布局了倉儲物流中心。2018年，我們提出的目標(biāo)是，平臺交易達(dá)到3000億，帶動50萬人創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)稅收1億。

如果放在2016年，也就是剛啟動雅堂小超項目的時候，我們根本不敢提戰(zhàn)略目標(biāo)，但現(xiàn)在就不同了，2018年的戰(zhàn)略目標(biāo)，一方面是基于2017年的發(fā)展速度，另一面我們看到一個龐大的市場機(jī)會。

根據(jù)凱度零售的數(shù)據(jù)顯示，目前中國有近700萬家包括夫妻店在內(nèi)的小店，它們貢獻(xiàn)了整個零售渠道40%的出貨量。其中約30%的夫妻店盤踞在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村，46%在三四線城市和縣級市。endprint

我們相信，隨著天貓小店、京東便利店，以及各大資本紛紛投入新零售這片戰(zhàn)地之后，市場會從藍(lán)海走向紅海，而雅堂小超必須要搶在所有競爭者之前，通過速度、通過規(guī)模，奪得先機(jī)，否則機(jī)會稍縱即逝。

就2018年指標(biāo)來看，的確很大，但我們就是要朝著這個目標(biāo)方向玩命奔跑。

《經(jīng)理人》：所謂的新零售，即企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進(jìn)行升級改造，進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務(wù)、線下體驗以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合的零售新模式。但事實(shí)上，偽新零售也有很多，而雅堂小超在集團(tuán)體系中明確歸為新零售業(yè)務(wù)板塊，那么具體如何變現(xiàn)出自己的新零售能力？

嚴(yán)榮康：首先，雅堂小超模式獲得了社會的肯定，在36氪聯(lián)合《零售老板內(nèi)參》舉辦的多場零售創(chuàng)新企業(yè)和項目中，我們和羅森、天貓小店、家樂福，京東便利店等品牌一同獲評2017最具創(chuàng)新力連鎖便利店及超市獎項。

其次，談?wù)勎覀兊暮诵哪芰ΑＴ谖铱磥?，今天所謂的新零售是對當(dāng)初O2O模式的一種升級，O2O的目的也是為了打通線上線下，只是做了先烈，但其用意沒有錯?？梢哉f，雅堂小超是在 O2O 基礎(chǔ)上的全面升級，旨在重構(gòu)“人-貨-場”的商業(yè)要素，打通“線上+線下+物流”的模式，以用戶為中心，聯(lián)通商品、會員、支付、庫存、服務(wù)等方面數(shù)據(jù)，從而提高整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率。

當(dāng)然，還有一個爭議是，是傳統(tǒng)零售企業(yè)能做成，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能做成新零售？我認(rèn)為，這兩類企業(yè)都相對難度要大一些，只有一個既有互聯(lián)網(wǎng)基因，又有傳統(tǒng)零售經(jīng)驗的企業(yè)或者平臺才有機(jī)會，這也是當(dāng)初很多投入O2O項目的互聯(lián)網(wǎng)平臺、傳統(tǒng)零售等為什么沒有成功的問題所在。

雅堂小超為什么在短短一年多的時間內(nèi)就能迅速發(fā)展，超出大多數(shù)人的預(yù)期，現(xiàn)在我們回頭來看，正是上述的原因。

雅堂小超市是雅堂集團(tuán)新生的一個物種，早期的雅堂實(shí)際是做家具生產(chǎn)、貿(mào)易、零售，后來變更為互聯(lián)網(wǎng)+家具模式的公司，同時在物流、以及家具+金融方面進(jìn)行了延伸。這是雅堂小超一出生就帶有傳統(tǒng)零售的基因。

另一方面，此前在打造互聯(lián)網(wǎng)+家具模式的時候，我們攜手IBM，充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等技術(shù)，為消費(fèi)者打造出全新的家具購物體驗，分別上線商家版和消費(fèi)者版兩款A(yù)pp，打通商家線上訂貨，消費(fèi)者線上購物環(huán)節(jié)。這是雅堂小超所自帶的互聯(lián)網(wǎng)基因。

轉(zhuǎn)向社區(qū)、便利店進(jìn)行新零售之后，我們通過此前積累互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗、技術(shù)、系統(tǒng)能力以及傳統(tǒng)的物流、供應(yīng)鏈、倉儲能力，基本就是和新零售概念進(jìn)行無縫的線上、線下對接。

雅堂小超的新零售版本

《經(jīng)理人》：雅堂小超具體如何整合那些社區(qū)、便利店？

嚴(yán)榮康：蟄伏在二、三線城市及各級縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)等農(nóng)村的社區(qū)、便利店為什么會被阿里、京東等線上零售擠到邊緣，甚至陷入瀕臨倒閉狀態(tài)，主要有四個痛點(diǎn)：第一，缺乏可信賴的零售品牌；第二，商品的真假，讓消費(fèi)者對其缺乏信心；第三，由于商品進(jìn)貨缺乏一定的數(shù)量級，再加上批零環(huán)節(jié)復(fù)雜，在進(jìn)貨上，沒有任何議價權(quán)，進(jìn)而導(dǎo)致進(jìn)銷上缺乏差價空間；第四，日常的銷售行為長期還停留在幾千年來的零售方式中。

做新零售，雅堂小超必須解決這四個問題。這是我們第一步的策略。

針對第一個痛點(diǎn)，我們向所有愿意和我們合作的社區(qū)、便利店輸出雅堂小超品牌，前期甚至還對他們進(jìn)行補(bǔ)貼，將這些五花八門的社區(qū)、便利店，從招牌、店面風(fēng)格、商品陳列、POS機(jī)、二維碼收銀，納入雅堂商家系統(tǒng)等等，進(jìn)行軟、硬兩方面重塑。讓消費(fèi)者知道，現(xiàn)在的門店是正規(guī)的。

針對第二、三個痛點(diǎn)，加盟商接上雅堂商家系統(tǒng)，用一個APP就可以在我們的平臺上進(jìn)行放心、便利、實(shí)惠的訂貨，而且還免去物品的物流開支。

雅堂在逐漸發(fā)展、整合社區(qū)、便利店的不同階段，形成了各類商品的萬級、甚至億級以上的采購數(shù)量，我們對包括中糧這樣的供貨渠道，進(jìn)行直采。這一方面保障了社區(qū)、便利店獲得的商品來自正規(guī)渠道，一方面由于壓縮了供應(yīng)鏈，解決了他們過去被供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)層層剝利的情況，更重要的是，供應(yīng)鏈壓縮后，社區(qū)、便利店的拿貨價普遍降落20%？35%，由此提高了他們的經(jīng)銷差價。

針對第四個痛點(diǎn)，針對加盟商的日常銷售行為和Sell in sell out數(shù)據(jù)，我們通過Pose結(jié)算系統(tǒng)實(shí)時傳輸?shù)缴碳野鍭pp和雅堂小超管理系統(tǒng)，可快速接收到補(bǔ)貨、缺貨預(yù)警，并且實(shí)時把握貨品狀態(tài)。中樞系統(tǒng)匯總區(qū)域內(nèi)所有加盟商的貨品狀態(tài)，智能預(yù)判訂貨規(guī)模和時間，從而指揮倉儲中心提前集中備貨、分揀調(diào)配，提升響應(yīng)時間和正確率。

《經(jīng)理人》：雅堂小超用什么方式，在一年多的時間，一舉拿下5萬家加盟店？

嚴(yán)榮康：做雅堂小超，我們電商平臺是現(xiàn)成的，技術(shù)團(tuán)隊很快就能把系統(tǒng)銜接上去，但是整合全國社區(qū)便利店就不是互聯(lián)網(wǎng)能解決的，說白了，就是一個相當(dāng)艱苦的地推工作。

但是，我們還有一個基礎(chǔ)。就是之前做家具業(yè)務(wù)的時候，我們在全國有七個省級的子公司，我們要求最初的時候，每一家子公司去拓展附近的一個雅堂小超的管理公司，比如原來的四川子公司就派遣團(tuán)隊去了陜西。如此，就形成了14家子公司，然后，再要求這些公司進(jìn)行市場擴(kuò)展，就形成全國20多家子公司，由此構(gòu)建了對全國雅堂小超的雛形布局。

2017年所完成的5萬家社區(qū)便利店的加盟，雖說意料之外，但從我們現(xiàn)實(shí)的工作速度和效率來看，其實(shí)在情理之中。

現(xiàn)在，我們提出了一個未來5年的計劃，就是發(fā)展10萬家供應(yīng)商的同時，要整合全國150萬社區(qū)便利店成為雅堂小超，輻射幾億消費(fèi)者。由此，也首次明確了每年的戰(zhàn)略和目標(biāo)。

《經(jīng)理人》：對于加盟雅堂小超的社區(qū)便利店，是否需要向其收取加盟費(fèi)，另外目前雅堂對新加盟者還進(jìn)行補(bǔ)貼嗎？endprint

嚴(yán)榮康：從一開始我們就不收取加盟費(fèi)，但為了管理這些加盟店進(jìn)行合規(guī)經(jīng)營，從2017年10月開始，我們采取了保證金制度，保證金只是象征性收取，是為了彼此契約的履行，我們也不占用，加盟商如果要退出，我們會在第一時間全部還給。

關(guān)于補(bǔ)貼，在前期做推廣時，我們向加盟商提供了補(bǔ)貼，用于租金、裝修等等，但隨著加盟商迅速擴(kuò)容，我們?nèi)∠搜a(bǔ)貼。因為當(dāng)初補(bǔ)貼的初衷是為了前期推廣，否則就演變成了燒錢，對雅堂小超的健康發(fā)展不利。

《經(jīng)理人》：雅堂小超存在自營、加盟兩種形態(tài)，根據(jù)目前的統(tǒng)計來看，兩者比例是1：25，可以說，自營門店的數(shù)量及其微弱，那么在2018年之后，這一結(jié)構(gòu)是否改變？

嚴(yán)榮康：我們希望自營店的數(shù)量對加盟商的比例，最終忽略不計。因為我們設(shè)立自營店的目的是，通過公司自身的實(shí)踐，看看系統(tǒng)是否好用，還有哪些可改進(jìn)的地方，以及對各類商品和用戶數(shù)據(jù)的分析，還有就是對門店的各種服務(wù)的測試。一句話，就是為了做試驗，給各加盟商進(jìn)行樣板實(shí)踐。

一些擬加盟的店主，可以到我們的自營店進(jìn)行學(xué)習(xí)和研究，這些門店就是一個商業(yè)學(xué)習(xí)場地。

《經(jīng)理人》：在全國布局中，雅堂小超模式在哪一個城市的市場最大？未來，有沒有可能最終實(shí)現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”？

嚴(yán)榮康：從目前的市場數(shù)據(jù)來看，廣東是我們的第一大市場，其次是湖南和四川，從地圖上看，基本是沿著從南到西的一條線，但是接下來，四川市場會發(fā)力，畢竟我們現(xiàn)在的總部就是川府成都。

至于“農(nóng)村包圍城市”，這是未來的戰(zhàn)略，目前來看，由于北上廣深擁有成熟的零售環(huán)境，物流、交通發(fā)達(dá)，以及消費(fèi)者消費(fèi)水平居高，我們暫時在這些超級城市中，優(yōu)先發(fā)展的是城市副中心、城鄉(xiāng)結(jié)合地帶。

相比之下，我們目前第一階段的重點(diǎn)還是在二三四線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，由于這些市場的寬度和廣度，我們本身也需要幾年才能真正完成新零售市場的布局。但我也相信，隨著我們的成功，我們的價值將得到全國消費(fèi)者的認(rèn)可，屆時，我們才是進(jìn)行城市攻略的時期。

《經(jīng)理人》：一個基于未來且重要的問題是，假如雅堂小超在2018年之后，市場規(guī)模進(jìn)一步做大，其產(chǎn)生的影響將嚴(yán)重刺激到很多商超競爭者，另外力主推動新零售運(yùn)動的阿里，如果希望收購雅堂小超，屆時雅堂會做什么決策？

嚴(yán)榮康：實(shí)際上，現(xiàn)階段的雅堂小超已經(jīng)引起同業(yè)的注意和重視，但是我們采取的態(tài)度是開放合作和良性競爭。比如，我們和永輝超市的關(guān)系，永輝超市也有自己的新零售業(yè)態(tài)“永輝新物種”，從某種意義上，我們彼此是競爭的，但我們之間也有合作，他們旗下的金融公司在2017年底給我們授權(quán)20億，用以為雅堂小超供應(yīng)鏈提供資金支持。

當(dāng)然，我們認(rèn)為，雅堂模式的復(fù)制者，甚至資本對手也會很快到來，但這也正是新零售模式標(biāo)準(zhǔn)和話語權(quán)的爭奪時候，更是促進(jìn)新零售進(jìn)步、學(xué)習(xí)的時候。

至于產(chǎn)業(yè)資本是否收購我們，這是別人的問題，但是我們有一點(diǎn)是確定的，不管和誰如何合作、共享，雅堂小超將奉行獨(dú)立運(yùn)營、獨(dú)立發(fā)展的定位不會改變。endprint