劉 媛

一、軌道交通企業(yè)全面預算管理概述

軌道交通是一種快速準時、安全舒適、經(jīng)濟實惠、節(jié)能環(huán)保的綠色出行方式，但軌道交通同時具有前提投資高、技術要求硬、維護成本高、回報周期長、功能定位特殊等特點。因此，軌道交通公司一般是地方政府投資的國有企業(yè)。

經(jīng)濟越發(fā)展，軌道交通越重要?！笆濉币?guī)劃明確提出“建設高效密集軌道交通網(wǎng)，強化干線鐵路建設，加快建設城際鐵路、市域（郊）鐵路并逐步成網(wǎng)，充分利用現(xiàn)有能力開行城際、市域（郊）列車，客運專線覆蓋所有地級及以上城市”。京津冀協(xié)同發(fā)展、長江經(jīng)濟帶和“一帶一路”三大戰(zhàn)略為軌道交通行業(yè)的發(fā)展提供了難得的機遇。同時，經(jīng)濟新常態(tài)下的國企改革和防范金融風險也給軌道交通行業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。如何把握機遇的同時應對挑戰(zhàn)，成為新形勢下軌道交通企業(yè)不可回避的難題。

作為一種科學管理方式，全面預算管理憑借其決策和控制功能，可以提高企業(yè)內(nèi)部管理水平和資源配置效率，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，全面預算管理已經(jīng)成為國內(nèi)外企業(yè)內(nèi)部管理的重要手段。

我國軌道交通企業(yè)大多自成立之初就探索運用全面預算管理的理念和方法進行內(nèi)部管理，目前已經(jīng)取得了一定的成效。然而，全面預算管理畢竟是舶來品，國內(nèi)軌道交通企業(yè)對全面預算管理的理解和認知難免不足，相關制度安排和機制設計不到位，這便使得全面預算管理的治理效果在軌道交通行業(yè)并未得到全面發(fā)揮。為切實提高全面預算管理在軌道交通行業(yè)的治理效果，本文以華北某軌道交通集團有限公司（以下簡稱“HB軌道交通集團”）為例，詳細分析了軌道交通集團全面預算管理中可能存在的問題，并提出了相關的改進建議，以促進和完善全面預算管理在軌道交通行業(yè)的運用。

二、案例分析

（一）案例背景介紹

HB軌道交通集團是華北某省（市）的大型國有企業(yè)集團，其經(jīng)營業(yè)務涵蓋了投資建設、運營管理、維修養(yǎng)管、綜合開發(fā)四大領域，在未來的發(fā)展中，該軌道交通集團將以建設“國內(nèi)領先、行業(yè)一流”軌道交通的發(fā)展目標，以深化改革創(chuàng)新為動力，以提高科學化、專業(yè)化、精細化管理水平為抓手，加快轉(zhuǎn)型升級步伐，構(gòu)建現(xiàn)代化綜合交通體系，發(fā)揮城市公共交通骨干作用，推動該地區(qū)軌道交通事業(yè)的安全發(fā)展、快速發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展。

目前，HB軌道交通集團已經(jīng)搭建起完整的全面預算管理體系，先后出臺了《軌道交通集團全面預算管理暫行辦法》《軌道集團全面預算管理辦法實施細則》等一系列全面預算規(guī)章制度，全面預算管理在集團戰(zhàn)略規(guī)劃實施和成本控制，尤其在運營成本和管理費用的控制方面，發(fā)揮了重要作用。但是，HB軌道交通集團的全面預算管理也存在一些問題，在一定程度上影響了企業(yè)經(jīng)營效率效果的提升以及發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

（二）HB軌道交通集團全面預算管理存在的問題

1.全面預算管理決策機構(gòu)規(guī)格不高

HB軌道交通集團的全面預算管理暫行辦法規(guī)定，分管財務的集團副總經(jīng)理負責組織集團財務中心、企管法務部、投資管理部、組織人事部、運營事業(yè)部、資產(chǎn)經(jīng)營部和監(jiān)察審計部部門負責人組成預算領導小組。作為全面預算管理的決策機構(gòu)，預算領導小組是全面預算管理體制的領導核心，其成員應當由企業(yè)負責人及內(nèi)部相關部門負責人組成，企業(yè)負責人（董事長或總經(jīng)理）擔任組長，分管財務工作的副總經(jīng)理（或總會計師、財務總監(jiān)）擔任副組長。由分管財務工作的副總經(jīng)理負責全面預算管理工作，說明該企業(yè)對全面預算的認識不到位，預算管理委員會規(guī)格不高，使得預算領導小組難以領導和協(xié)調(diào)各預算執(zhí)行單位，可能導致預算難以按時完成、預算責任不清等不良后果。

2.缺乏科學和完善的預算指標體系

HB軌道交通集團的各項全面預算管理制度雖然明確了各預算執(zhí)行單位需編制的主要內(nèi)容，但并未形成科學和完善的預算指標體系。作為全面預算管理的重要抓手，建立科學、完善的預算指標體系有助于預算工作的精細化、標準化和科學化，有利于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。缺乏科學和完善的預算指標體系可能導致全面預算管理難以實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，無法促進績效考評等不良后果。

3.預算指標的分解不夠詳細和具體

HB軌道交通集團的全面預算管理暫行辦法規(guī)定集團年度全面預算一經(jīng)批準下達，各預算主體應當認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。預算指標的分解是否詳細和具體直接決定了預算執(zhí)行責任能否落實，關系到預算能否有效執(zhí)行。因此，預算指標分解的關鍵是如何進行分解才能做到詳細和具體，如果僅僅從橫向和縱向兩個方面對預算指標進行分解，全面預算管理便成為了結(jié)果控制，就難以體現(xiàn)“全過程”的特點，可能導致企業(yè)預算執(zhí)行和考核缺乏過程依據(jù)。

4.預算調(diào)整的條件未作出明確規(guī)定

HB軌道交通集團的全面預算管理暫行辦法規(guī)定，由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導致預算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預算的，應當履行嚴格的審批程序。全面預算編制是一個基于一定的假設條件進行預測和計劃的過程，如果預算編制的假設條件發(fā)生改變，繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行預算可能導致嚴重經(jīng)濟損失時，預算調(diào)整便成為了預算順利執(zhí)行的必要措施。但針對軌道交通企業(yè)而言，市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素具體指什么，企業(yè)應當結(jié)合企業(yè)自身特點、行業(yè)特點和所處經(jīng)營環(huán)境在其預算管理制度中作出明確規(guī)定和說明。預算調(diào)整的條件不明確可能導致預算調(diào)整隨意、頻繁，使預算失去“剛性”和“硬約束”。

5.預算考核的嚴格性和合理性有待提升

雖然HB軌道交通集團的全面預算管理暫行辦法規(guī)定預算管理委員會配合集團人力資源部完成預算執(zhí)行情況考核工作，具體考核辦法由集團人力資源部另行制定。但在實際預算考核工作中，集團人力資源部并未出臺一套公開、固定的預算考核指標體系，預算考核結(jié)果與被考核對象薪酬的相關度也不高，獎懲措施并未得到有效落實。作為全面預算管理的最后一環(huán)，預算考核的嚴格性和合理性直接決定預算考核功能是否有效，直接影響員工執(zhí)行預算的積極性和能動性，進而決定預算目標能否實現(xiàn)。預算考核指標體系的缺失和獎懲措施無法有效落實可能導致預算目標難以實現(xiàn)，預算管理流于形式。

三、完善軌道交通企業(yè)全面預算管理的建議

1.提高對全面預算管理的認識和理解

提高對全面預算管理的認識和理解，軌道交通企業(yè)必須正確認識和理解全面預算管理的內(nèi)涵、本質(zhì)和作用。首先，全面預算是全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式。全面預算管理的本質(zhì)是軌道交通企業(yè)適應經(jīng)濟新常態(tài)、防范各類風險的重要手段和措施，是軌道交通企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的有效方法和工具。全面預算管理不僅可以優(yōu)化軌道交通企業(yè)的資源配置，提高其經(jīng)濟效益，而且有利于實現(xiàn)制約和激勵，完善公司治理。

2.提高全面預算管理決策機構(gòu)的規(guī)格

預算管理決策機構(gòu)的第一責任人應當是集團總經(jīng)理或董事長，而負責財務公司的集團副總經(jīng)理可以作為預算管理決策機構(gòu)的第二責任人，協(xié)助第一責任人負責集團全面預算管理工作的組織領導。

3.設計科學完善的全面預算指標體系

軌道交通企業(yè)須積極探索設計科學完善的預算指標體系，在設計全面預算指標體系時需兼顧以下幾點：第一，預算指標體系設計應當以“財務指標為主、非財務指標為輔”為設計原則；第二，預算指標體系應當反映企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標；第三，預算指標體系應當涵蓋預算構(gòu)成的各個環(huán)節(jié)和各個方面，以便實現(xiàn)企業(yè)對其各項經(jīng)濟活動的控制；第四，預算指標體系應“量體裁衣”，即預算指標體系會因各責任中心工作性質(zhì)、責權(quán)范圍和業(yè)務活動特點的不同而有所不同或偏重。

4.進一步加強對預算指標的層層分解

企業(yè)全面預算一經(jīng)批準下達，各預算執(zhí)行單位應當將預算指標層層分解，分別從縱向、橫向和時間三個方面盡可能細化落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。其中，時間分解是指將年度預算指標分解細化為季度預算和月度預算，通過實施分期預算控制，實現(xiàn)年度預算目標。有條件的軌道交通企業(yè)可以采用人工智能將年度預算指標分解到天預算，實施精細化管理，實時監(jiān)控預算執(zhí)行情況。

5.明確規(guī)定進行預算調(diào)整的具體條件

軌道交通企業(yè)應當結(jié)合企業(yè)自身特點、行業(yè)特點和所處經(jīng)營環(huán)境在其預算管理制度中作出明確規(guī)定和說明，即明確說明可以進行預算調(diào)整的客觀因素具體包括哪些內(nèi)容。對于例外情況，需進行集體決策，并報董事會批準。

6.科學設計全面預算考核的指標體系

軌道交通企業(yè)設計全面預算考核指標體系時應當遵循以下原則：第一，預算考核指標與預算執(zhí)行單位（或責任中心）承擔的預算指標高度相關，即預算執(zhí)行單位執(zhí)行什么，預算考核就考核什么，預算考核要有針對性，必要時也可以增加其他指標。第二，根據(jù)預算考核目的決定考核指標的性質(zhì)。如果企業(yè)施行的是診斷預算控制，預算考核單純強調(diào)預算剛性，那么考核指標應當以定量指標為主；如果企業(yè)施行的是交互預算控制，預算考核強調(diào)的是創(chuàng)新和變革，那么考核指標應當以定性指標為主。第三，預算考核指標應當具有可控性、可達到性和明晰性。

7.借助互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)實現(xiàn)資金精細化管理

軌道交通企業(yè)應利用自身技術優(yōu)勢，將互聯(lián)網(wǎng)技術應用于全面預算管理，實時監(jiān)控企業(yè)資金使用情況，并利用自身積累的歷史數(shù)據(jù)和相關行業(yè)標準構(gòu)建全面預算數(shù)據(jù)庫，以預測未來資金使用情況，實時控制資金支付進度和融資進度，實現(xiàn)資金精細化管理。

1.鄧森林.全面預算管理視角下集團企業(yè)內(nèi)部控制問題探討.財會通訊. 2017(11)

2.李亮. 軌道交通運營企業(yè)推行全面預算管理的幾點思考.現(xiàn)代經(jīng)濟信息.2014 (01)

3.李妍.全面預算與資金精細化管理在軌道交通建設中的應用.中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計. 2015(12)