劉繼強

近幾年的實踐中，筆者發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有管理模式常常出現(xiàn)不可避免且難以擺脫的困境。被管理者總是對制度充滿抱怨和挑剔，以對策應(yīng)對政策，最終導(dǎo)致管理層級之間普遍存在的對抗、摩擦、隔閡等。其實，產(chǎn)生管理困境的原因并非是管理者能力不足或心態(tài)不佳，也不是被管理者惡意對抗，而是傳統(tǒng)管理思維下的必然產(chǎn)物。

通常，我們習(xí)慣性地把管理者與被管理者置于一種對立和管制的關(guān)系中，認為只有這樣才能確保組織目標順利達成。管理者在追求制度完善的過程中，逐漸將制度變得繁瑣，不僅越來越難以落實，而且更容易被找出缺陷。要么被管理者鉆了制度的空子，要么以消極怠工應(yīng)對管理過度。

筆者認為，管理困境的根本原因在于管理者與被管理者的對立關(guān)系而導(dǎo)致的“管理對抗”。

如何理解“契約關(guān)系”

那么，管理者與被管理者應(yīng)該處于一種什么樣的關(guān)系才能防止管理對抗的發(fā)生呢？

筆者認為，二者之間的正確關(guān)系，應(yīng)當(dāng)是基于個體獨立、自主與平等的 “契約關(guān)系”。那么什么是契約關(guān)系？契約就是協(xié)議、合約、約定，契約關(guān)系就是指有合作、交易等行為的主體之間，基于共同約定的關(guān)系，他們之間任何對彼此有約束力的約定（包括書面、口頭、心理等各種形式），都應(yīng)當(dāng)被視作契約。

契約關(guān)系隱含著如下假設(shè)：

1.締約主體地位平等，否則一方可以強迫另一方，無需形成契約；

2.締約各方對契約內(nèi)容完全知情，否則就是欺騙；

3.締約各方對契約均應(yīng)表示同意，否則就是強迫；

4.每個締約主體都有權(quán)利要求其他主體遵守契約；

5.每個締約主體都有權(quán)利采取必要措施，以保障契約的實施；

6.如果無法取得合意而又必須達成一致時，應(yīng)采取各方一致同意的方法、規(guī)則和程序來確定契約內(nèi)容。

在獨立、自主的個體看來，只有經(jīng)過他參與制定和表示同意的契約才具有“合法性”，才有可能發(fā)自內(nèi)心地認同。因此，要想化解管理對抗，必須要消除管理者與被管理者之間的身份與職責(zé)鴻溝，變不平等的管理關(guān)系為平等的契約關(guān)系。

調(diào)整觀念，構(gòu)建契約型關(guān)系

要構(gòu)建組織成員之間的契約型關(guān)系，首先需要我們在觀念層面進行必要的調(diào)整。

●調(diào)整“管理思維”

所謂“管理思維”，就是認為組織中必然存在對立的管理者和被管理者。如果管理者認為人必然是懶惰、自私、散漫、短視的，因此是需要被管理的，那又有什么依據(jù)，認為管理者有資格去管理、控制被管理者呢？難道他們就可以本能地克服自己的弱點嗎？

其實，管理對抗還會導(dǎo)致制度運行成本增加，降低管理效率和組織凝聚力等弊端。要想解決這個問題，必須調(diào)整“管理思維”，要讓每個人參與到與自己有關(guān)的管理活動中，并根據(jù)契約原則做出決策。

●破除“管理者崇拜”

對于被管理者來說，“管理者崇拜”實際上是一種惰性，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)意圖就意味著推卸自身的管理責(zé)任。很多人在工作中如果遇到難題，首先想到的就是請示領(lǐng)導(dǎo)，然后按領(lǐng)導(dǎo)指示照辦。這種將管理責(zé)任主動推卸給領(lǐng)導(dǎo)的思維方式就是“管理者崇拜”，其背后隱含的思維是，領(lǐng)導(dǎo)一定具備解決難題的知識和能力。

“管理者崇拜”最終的表現(xiàn)形式就是“指令型”管理模式。幾千年來的管理實踐，可能都是延續(xù)和加強的這樣一種模式。在知識社會和信息時代到來之前，這種模式是有效的，管理者有可能掌握與自身工作有關(guān)的全部知識，并且與被管理者存在相當(dāng)?shù)哪芰Σ罹唷５窃谶M入信息時代之后，這種模式已經(jīng)完全無法適應(yīng)新的形勢。

●破除對“制度”的迷信

之所以說人們存在對制度的迷信，因為很多人都認為好的制度能解決一切管理問題，一切管理問題也都是制度問題。很多管理者也希望或試圖通過制定一套完善的制度，在相當(dāng)長時期內(nèi)解決組織存在的問題。但是，制定制度的是人，執(zhí)行制度的是人，制度的約束和管制對象也是人，如果制度對組織成員來說不具有“合法性”，就不可能發(fā)揮應(yīng)有的作用，甚至可能與制度的目標背道而馳；從另一個層面講，制度具有制定程序復(fù)雜、穩(wěn)定性高的特點，也很難適應(yīng)快速變化的內(nèi)外部形勢。

有效的管理活動應(yīng)該做的是設(shè)計一套程序和規(guī)則，以保證組織成員都能參與到制度制定和決策中，這樣的制度哪怕只是短期針對具體事務(wù)的專項政策，也是可以很好達成目標的。

可資借鑒的相關(guān)實踐

如果構(gòu)建組織成員之間的契約型關(guān)系，需要使管理的各方面都滿足前邊提到的六條假設(shè)。這些初看起來似乎遙不可及、很難實現(xiàn)，囿于傳統(tǒng)思維的局限，許多管理工作者也不知道如何逐步構(gòu)建一個基于契約關(guān)系的組織。

筆者認為，基于契約關(guān)系的組織管理在實踐中就是通過恰當(dāng)?shù)囊?guī)則與程序，讓組織成員都能參與到管理活動的策劃與決策中。在這里筆者用幾個比較有代表性和借鑒意義的案例與大家交流。

【實踐一】

如果把國家視為一個組織，那么法律就是這個組織的管理制度，立法、司法與執(zhí)法機制就是這個組織的管理機制。本文所論述的組織成員間的契約型關(guān)系，可以類比為國家治理中的社會成員自治的法治模式，英美法系的法律機制更有助于實現(xiàn)成員自治。

英美法系的特點是：不注重事先制定系統(tǒng)性的成文法，而是在發(fā)生爭訟后，由陪審員決定判決方案，并形成判例。其法律更像是針對一個個具體事件的個性化解決方案。

比如，國內(nèi)某公司就曾經(jīng)借鑒陪審員制度，解決過一個棘手的難題。該公司規(guī)定，業(yè)務(wù)員可以獲得自身銷售業(yè)績10%的傭金。一次，一名銷售人員接待了一位主動上門采購的客戶，并最終簽訂一筆金額不小的合同。但是當(dāng)該業(yè)務(wù)員找人力資源部要求計算業(yè)績時，人力資源部卻認為該筆業(yè)務(wù)是客戶主動上門簽訂的，不符合制度規(guī)定的傭金計算條件。該業(yè)務(wù)員不服，找到總經(jīng)理，總經(jīng)理一時也無法定奪。于是，總經(jīng)理組織有關(guān)人員成立臨時性的“企業(yè)法庭”，對這件事進行評判，最終大家投票表決贊成該業(yè)務(wù)員可以獲得本次銷售業(yè)績5%的傭金，本表決結(jié)果同時形成判例，以后類似情況參照執(zhí)行。

其他組織也可以參照這種形式，不必過度追求規(guī)章制度的完善詳盡，只要設(shè)計一套程序和規(guī)則，在遇到問題沖突時組建“法庭”，邀請有關(guān)人員對沖突事件進行公開的評判和民主表決，并最終形成決議，就可以讓組織成員有效參與到制度的制定和決策中。

【實踐二】

北歐企業(yè)的高績效眾所周知，原因恐怕在于他們很早就接受并實踐了“產(chǎn)業(yè)民主”理論，企業(yè)管理中有著充分的職工民主參與?！八箍暗募{維亞領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”與其他地區(qū)迥然不同，領(lǐng)導(dǎo)與職員的關(guān)系更像是朋友，非常平等。

在北歐企業(yè)中，每一級的管理者都不會追求“大權(quán)獨攬、乾綱獨斷”的支配感和個人成就感，他們更注重把全體員工都納入到管理活動中，在做出任何一項決策之前，往往會盡量召集有關(guān)員工，參與討論并共同決策。

如果用最簡單的文字把北歐企業(yè)決策程序表述明白，那就是按流程投票，采取正式或非正式會議的形式，對即將要做出的決策進行討論，共同出謀劃策，并采取一人一票的方式對最終決策進行表決。通過這種形式，有效地在組織成員中構(gòu)建了契約型關(guān)系。

【實踐三】

W集團是一家農(nóng)牧企業(yè)，創(chuàng)始人為轉(zhuǎn)業(yè)軍人。2003年因突發(fā)事件，創(chuàng)始人離開管理崗位，由于接班人缺乏必要經(jīng)驗，企業(yè)經(jīng)營陷入困境。后創(chuàng)始人參照英國的君主立憲制，在W集團推行“私企立憲制”，使該集團不僅擺脫困境，而且走上發(fā)展的快車道，目前已經(jīng)成為擁有22家子公司、5000名員工、年產(chǎn)值超30億元且資產(chǎn)狀況良好的河北省農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營重點龍頭企業(yè)。

所謂“私企立憲制”，就是將企業(yè)的所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)分立，其核心機構(gòu)董事會由員工選舉產(chǎn)生，董事長、總經(jīng)理由董事會選舉產(chǎn)生的機制。

W集團的各級主管都是民主選舉產(chǎn)生的，是自下而上的授權(quán)，即各級主管直至董事長、總經(jīng)理的權(quán)力均來自下級員工的授予。董事會實際上就是企業(yè)的議會，負責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資項目的決策和重要制度的制定。這保證了全體員工對企業(yè)重大管理事項的參與權(quán)。

同時，W集團每一位員工都要對自己的工作負完全的責(zé)任，職責(zé)范圍內(nèi)的事情不必請示領(lǐng)導(dǎo)，直接就可以拍板決策，按他們的說法叫“誰當(dāng)家誰是老板”，保證了員工對企業(yè)日常管理活動的參與。

此外，W集團還有“彈劾”機制。任何人如有違反企業(yè)規(guī)章制度的行為，其他人都有權(quán)要求其改正，甚至可以到董事會發(fā)起“彈劾”程序。W集團總經(jīng)理就曾經(jīng)因其妹妹的違規(guī)行為而被“彈劾”。這套機制保障了企業(yè)成員要求他人遵守契約的權(quán)利。