高小英

S公司是一家從事煤礦采選業(yè)的大型煤炭生產(chǎn)企業(yè)，年生產(chǎn)能力 7000萬噸，下屬7對生產(chǎn)礦井，2個礦井生產(chǎn)服務(wù)單位。

在我國新的的經(jīng)濟形勢下，經(jīng)濟發(fā)展動力已由資源、勞動力驅(qū)動，轉(zhuǎn)向全要素生產(chǎn)力提升驅(qū)動。作為一家現(xiàn)代化大型煤炭生產(chǎn)企業(yè)，S公司堅持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，改變原來單純依靠“多出煤多掙錢”的思路，而是在全要素生產(chǎn)率提升上下功夫，即通過改革體制機制、創(chuàng)新生產(chǎn)組織方式、革新生產(chǎn)工藝等來實現(xiàn)經(jīng)濟效益的增長。而任何創(chuàng)新和改革都離不開人的作用，因此注重人力資源的開發(fā)和利用就是我們的必然選擇。通過培訓提升員工理念、技術(shù)、技能、管理等，培養(yǎng)和開發(fā)一支優(yōu)秀的煤炭行業(yè)職業(yè)化員工隊伍，為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供人才支撐。

一、S公司員工現(xiàn)狀

公司共有員工7000余人，其中管理人員和專業(yè)技術(shù)人員占比26.43%;操作技能崗位人員占比72%;大學?？埔陨蠈W歷人員占比53%;35歲及以下員工占比65%;管理和專業(yè)技術(shù)人員中， 取得職稱人員占比60%;操作技能人員中，取得技能等級資格人員占比32.23%。

公司管理和技術(shù)人員取得初級以上職稱人數(shù)占比60.04%，其中副高級以上職稱人數(shù)占比9.46%。操作技能崗位人員取得各類技能等級人員占比32.23%，其中技師、高級技師占比僅2%。

通過對員工個人屬性情況分析，該公司員工隊伍年齡結(jié)構(gòu)輕、學歷層次較高，其特點是具有較高的求知欲、較強的學習能力、邏輯思維能力和創(chuàng)新能力，因此更善于學習、適應和推動公司的變革。另一方面，公司管理和專業(yè)技術(shù)人員中，高級以上職稱人員占比不足10%;操作技能人員中，高級工、技師及以上高級技能人才占比不足10%。員工隊伍中高學歷、高級職稱、高級技能人才占比偏低，人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)有待進一步提升。

綜上，公司培訓工作應著眼于發(fā)揮現(xiàn)有人力資源資源條件優(yōu)勢，通過規(guī)范培訓組織管理、加大培訓力度、建設(shè)師資隊伍、完善培訓管理制度，挖掘現(xiàn)有人力資本潛力。

二、目前公司培訓工作現(xiàn)狀及存在的主要問題

完整的培訓系統(tǒng)包括：培訓需求評估、培訓組織與實施階段、評估階段。目前S公司培訓工作更加重視培訓組織與實施階段，對于培訓需求分析、培訓效果評估等環(huán)節(jié)關(guān)注較少，主要問題有：

由于重視度不高、培訓需求分析技能缺乏等原因，沒有進行深入細致的培訓需求調(diào)查和分析，導致制定的培訓計劃針對性不強。目前公司培訓計劃制定主要由基層區(qū)隊和部門根據(jù)本單位情況提報培訓需求。而基層單位提報培訓計劃往往是基于歷年培訓計劃經(jīng)驗和管理者本人主觀體驗判斷等，缺乏對于公司整體戰(zhàn)略和組織目標層面的分析，沒有進行單位績效、人員構(gòu)成、工作內(nèi)容等全面細致分析，因此很容易出現(xiàn)培訓計劃與組織戰(zhàn)略目標脫節(jié)的情況，培訓計劃缺乏針對性等問題。

培訓計劃內(nèi)容不夠全面具體，可操作性差。個別單位提報的培訓計劃內(nèi)容寬泛，沒有詳細、準確、具體地確定培訓參與人員、培訓時間和地點、培訓形式和內(nèi)容、培訓老師等準確信息，因此培訓計劃可執(zhí)行性較差，往往制定了培訓計劃，但是不能按期組織培訓，培訓計劃完成率較低。

培訓形式單一。公司要實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，必然要求提高員工的生產(chǎn)效率，因此培訓工作的重點就是提高員工生產(chǎn)操作能力和水平，是針對員工實際操作技能提升的培訓，這類培訓更適合現(xiàn)場體驗式、實操教學等形式，而公司目前大部分技能提升類培訓主要依托課堂面授形式進行。

培訓結(jié)構(gòu)欠佳。2017年公司各類培訓中，安全培訓占比42.48%，占比最高，這主要是由于煤炭行業(yè)安全生產(chǎn)的需;國家規(guī)定的職業(yè)準入、技能鑒定前培訓、專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育等規(guī)定類培訓占12.66%;公司內(nèi)部組織短期、適應性培訓占比19.15%。通過分析上年培訓相關(guān)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，公司培訓工作主要精力在于完成國家規(guī)定安全類培訓、技能提升類培訓，而針對員工管理能力、工作態(tài)度、自我激勵等方面的培訓投入不足。

由于評估技能缺乏、評估標準不清等原因，培訓效果評估工作沒有切實開展。年度培訓工作結(jié)束后，缺少對于年初培訓計劃執(zhí)行和完成情況、培訓前和培訓后員工態(tài)度變化、工作績效改進、培訓投入及產(chǎn)出的成本效益分析，所以不能確定是否達到了預期的培訓目標，也沒有總結(jié)出目前培訓工作存在的問題，為下一步培訓工作改進提供依據(jù)。

三、培訓工作改進對策

研究表明，培訓的有效性50%取決于受培訓人員的認知能力，50%取決于其他因素，其他因素包括培訓計劃與培訓需求的匹配程度、培訓方案與受培訓人員的適應度、公司是否具有支持培訓的文化等因素。具體來說，公司應從以下幾方面改進培訓工作：

健全培訓制度，提高管理層對培訓工作重要性的認識。通過建立公司的培訓體系和文化，提高管理層對培訓工作的重視度，給予培訓工作足夠的決心、時間和資金支持等，通過實施戰(zhàn)略性員工培訓與開發(fā)來提高培訓工作的效果，增加培訓投入的“收益率”。

按照TNA培訓需求分析法進行培訓需求分析。培訓需求分析應該培訓計劃制定和實施的基礎(chǔ)，是所有培訓工作的起點，只有經(jīng)過細致、完整的培訓需求分析，才能保證后續(xù)培訓工作的有效開展。培訓需求分析應通過對組織、部門、工作任務(wù)、員工個人績效水平等四個層面的分析，找出并確認期望績效與當前績效水平之間存在的差距。然后通過問卷調(diào)查發(fā)、訪談發(fā)、工作崗位觀察描述發(fā)等方式，找到產(chǎn)生績效水平存在差距的根本原因。最后確定是否需要開展培訓已及開展何種形式的培訓。

培訓分層分類，提高培訓的針對性。首先在培訓課程設(shè)置方面應該針對管理干部、專業(yè)技術(shù)人才和技能操作人員的不同性質(zhì)和需求開發(fā)設(shè)置不同的課程內(nèi)容;其次根據(jù)培訓需求分析結(jié)果，將培訓分為員工理論知識更新類、專業(yè)技術(shù)和技能水平提升類、態(tài)度和行為改變類培訓，根據(jù)不同類別培訓設(shè)計不同培訓方案。

多措并舉，充分利用各種資源開展形式多樣的培訓。首先要深挖內(nèi)部培訓資源存量，通過開展員工素質(zhì)講壇、工作方法交流、“以講促學”活動等，共享先進工作經(jīng)驗和做法。利用公司內(nèi)部技能大師工作室平臺、技術(shù)比武等“以賽促學”等浸入式、體驗式培訓，更有針對性地提高員工技術(shù)技能水平。用創(chuàng)新發(fā)展和包容開放的態(tài)度，廣泛引進各類外部培訓資源，通過遠程教育網(wǎng)絡(luò)學習、與高校合作開辦在職學歷教育培訓班、與專業(yè)培訓機構(gòu)合作進行員工執(zhí)行力培養(yǎng)和素質(zhì)拓展訓練等形式，不斷為員工注入新鮮知識、理念和技能。

豐富培訓內(nèi)容、靈活培訓手段。根據(jù)培訓對象和培訓目的不同，針對性開發(fā)不同培訓方案，培訓內(nèi)容多樣，培訓中根據(jù)受訓人員和培訓目的等靈活使用課堂面授、小組討論、案例教學、設(shè)備生產(chǎn)廠家現(xiàn)場技術(shù)指導等多種方式進行培訓，最大限度調(diào)動和激發(fā)員工的學習熱情，提高培訓效果。

通過培訓效果評估，持續(xù)改進培訓質(zhì)量。培訓工作應注重實效性，不能流于形式，應不斷更新培訓理念，創(chuàng)新培訓方式，不斷提高培訓質(zhì)量。通過對反應、學習、行為和結(jié)果四個層次的評估，重新審視培訓計劃、課程內(nèi)容、形式等選取是否恰當，培訓效果是否達到預期目標等，找出培訓中的無效點以及導致培訓效果差的原因并采取改進措施。

培訓工作在注重對于員工知識、操作技能等“認知能力”方面培訓的同時，更要注重對“非認知能力”的軟培訓，提高員工進步的“源動力”。科學研究證明，擁有較高的認知能力（知覺、記憶、注意、思維和想象的能力）的人可以更好地完成專業(yè)性工作，他們知識面廣、思維發(fā)散、創(chuàng)新能力相對較強;而具有更高的非認知能力（包括毅力、抱負、自我激勵、自我控制、自我實現(xiàn)等）的人則可以更好地發(fā)揮自身的潛力。認知能力是基礎(chǔ)能力，而非認知能力是隱性的人力資本;非認知能力的提高有助于認知能力的發(fā)揮。因此公司增加員工“非認知能力”方面的培養(yǎng)，通過改變員工非認知能力，尤其是工作態(tài)度、自我激勵、堅持等方面的素質(zhì)，更好發(fā)揮自身潛力。

根據(jù)公司集群化生產(chǎn)的特點和優(yōu)勢，在培訓方式的選擇上應該注重挖掘內(nèi)部培訓資源。首先要利用公司培訓中心這個培訓平臺的豐富培訓資源，培訓中心擁有優(yōu)良的培訓硬件設(shè)施、雄厚的師資力量、豐富的培訓工作組織和管理經(jīng)驗和一批培訓業(yè)務(wù)能力強的人才隊伍，利用好這些資源，對改進公司培訓工作質(zhì)量至關(guān)重要。其次充分發(fā)揮公司內(nèi)部優(yōu)秀管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和高級技能人才在專業(yè)知識、專業(yè)技術(shù)、工作經(jīng)驗等方面的特長，通過知識和經(jīng)驗分享，將他們的知識和技能轉(zhuǎn)換為內(nèi)部培訓資源。再次，公司下屬9個單位各具特色，在尤其在管理方面各有所長，可以通過對標學習和交流等方式，互相借鑒先進經(jīng)驗，取長補短。

此外，還應該注重培訓文化的建設(shè)，形成以“培養(yǎng)創(chuàng)新意識、激發(fā)創(chuàng)新熱情，增強創(chuàng)新活力，挖掘創(chuàng)新潛能”為價值取向的培訓文化，讓培訓工作真正變成公司的一項投資，并為公司經(jīng)濟效益增長做出貢獻。