沈洪林（上?，F(xiàn)代建筑裝飾環(huán)境設計研究院有限公司,上海 200041 )

EPC(Engineering Procurement Construction)項目管理是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度進行負責。

1 EPC項目在管理上存在的優(yōu)勢

1.1 提升項目管理效率

通常 EPC 項目工程的施工建設環(huán)節(jié)相對較多，加上工程設計與采購、試運行等項目管理內容，總承包項目在管理方面需要關注的關鍵環(huán)節(jié)太多，且相對復雜[1]。傳統(tǒng)項目承包管理過程中主要是將工程施工作為管理重點，對于項目設計重視程度不夠，因此常常會出現(xiàn)設計方案與施工要求不符，建設單位在技術專業(yè)性與管理科學性方面存在缺陷等問題。而將設計作為總承包項目的龍頭就可以將項目施工前的設計、施工中的方案調整等工作交由設計單位重點完成，大大降低了項目施工中設計與要求不符情況的概率[2]，同時依據(jù)設計技術方案編制的工程技術管理、造價管理規(guī)范都可以更加貼近工程實際，使工程項目管理效率得到提升。

1.2 更易發(fā)揮人才優(yōu)勢

設計單位牽頭在總承包項目管理中，提高了設計單位的能動性與自主性，使得設計人員能夠真正從項目管理責任出發(fā)，對項目現(xiàn)場情況、項目施工要求進行深入了解，從而不斷提升設計的科學性、針對性。作為技術性單位，大多擁有非常完備的設計人才管理與提升管理制度，這也就使得設計機構在設計人才隊伍建設方面比一般的建筑單位走得更遠。如果將工程項目總承包管理的牽頭任務落實在設計單位身上就可以真正發(fā)揮設計團隊的人才優(yōu)勢，而降低創(chuàng)意低下、與業(yè)主要求不符的設計方案出現(xiàn)的幾率。而如果施工單位作為牽頭公司，設計階段就會被弱化，工程設計通常就變成了根據(jù)項目要求進行經(jīng)驗設計的過程，后期施工中發(fā)生技術問題牽頭的施工單位又要與設計機構溝通解決，增加了管理難度也使項目建設質量難以得到提升。

1.3 質量管理效果更好

將設計單位作為牽頭機構的總承包項目管理較傳統(tǒng)承包項目的管理來講多了兩個質量保障[3]：其一是設計單位在設計方案完成之后會對材料供應商進行嚴格的技術審核，而采購部門會根據(jù)設計圖紙在技術審核后才展開材料與設備的采購與質量檢測工作，這樣就增加了設計方案的審核程序，為設計更具科學性提供了條件，也加強了設計與采購的聯(lián)系，提升了建筑材料應用的合理性；其二是設計單位作為牽頭機構，在施工階段要參與技術指導，如發(fā)生設計方案無法滿足施工需要的情況，設計單位就會參與工程施工方案變更的決定分析，對施工方案變更后的質量、造價、安全管理負責，這對于工程項目建設質量的提升無疑又增添了一個保障。

2 EPC項目管理的優(yōu)化策略

2.1 促使設計單位積極發(fā)揮工作能動性

由于在 EPC 項目管理中處于牽頭地位[4]，設計單位就不會秉持傳統(tǒng)的設計觀念，而是在設計中兼顧工程造價管理、在施工中提供設計方案技術支持等，這樣大大提升了設計單位在總承包項目管理中的能動作用，使設計單位在進行限額設計方面做到設計全過程貫徹，在設計中工作人員更加關注工程成本。從設計之初的可行性研究到最終設計圖紙定稿都需要對工程各環(huán)節(jié)進行造價計算，將項目造價管理前置到與設計同步。同時由于設計單位牽頭，設計單位就要對項目管理進行統(tǒng)籌，這就增強了設計人員的責任意識，使得他們真正對項目負責，不再懈怠。

2.2 設計單位要抓緊優(yōu)化人才管理

很多設計單位由于體量較小，在復合型人才隊伍構建方面并沒有投入太多精力，在推行以設計牽頭的總承包模式時就很難對施工技術組織、國家相應法規(guī)、材料采購知識等進行掌握和應用，使得設計單位的龍頭作用發(fā)揮不出來。因此，設計單位要抓緊機遇進行轉型，打造復合型人才隊伍，通過培訓等方式強化設計團隊的綜合能力，為設計牽頭的項目管理提供技術支持[5]。

2.3 進行嚴格的合同管理

首先作為牽頭單位，設計機構要對總承包來的項目進行科學的標段劃分，并盡量保證合同范圍和責任劃分的詳細、科學。在合同簽署后，要對各相關單位進行召集進行合同交底工作，同時通過探討對遺漏和分歧導致的界面模糊等應進一步明確，做好約談記錄，作為該合同的補充協(xié)議[6]；其次，簽訂合同時不要為了能夠中標、承包工程而對實踐情況和價格風險視而不見，在合同中須明確約定材料、人工價格的調整條件和方法，包括變更計價方式和優(yōu)先順序及確認時間；再次，在合同中必須針對項目的設備、材料框架協(xié)議及名單品牌價格做好限制，不能隨便迎合業(yè)主進行變更，這樣會加大承包單位的資金風險；第四，在總承包企業(yè)進行投標報價之前必須做好市場調研工作，以保證投標活動在綜合考慮經(jīng)濟狀況、供求情況、價格數(shù)據(jù)、稅收法律法規(guī)等的條件下進行，這對于總承包單位對風險的估計與防御有利；最后，在進行招投標合同談判的過程中盡量在合理范圍內與業(yè)主分攤風險，而在工程采購與施工等階段可以通過合同與保險等方式將風險轉嫁給施工分包公司、供貨商或者保險公司。

3 結 語

總之，將設計作為龍頭的 EPC 工程在管理中必然遇到前期設計任務重、設計審核標準高等情況，因此在設計階段做好人才優(yōu)化管理是非常必要的，同時由于 EPC 項目的建設單位要對整個工程項目全過程進行高效管理，在項目管理制度的系統(tǒng)化、標準化方面就需要進行調整，針對項目特點編制相應的全過程管理制度與標準是項目管理的基礎，在設計方案完成時就要對管理框架進行完善。