閻實(shí)

[摘 要] 隨著企業(yè)所處環(huán)境的不斷變化以及企業(yè)自身的發(fā)展壯大，企業(yè)管理模式對(duì)于企業(yè)產(chǎn)生影響的各要素也在不斷變化，若要使企業(yè)立于不敗之地，就必須要對(duì)自身的管理模式進(jìn)行不斷調(diào)整與創(chuàng)新。因此，對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，要根據(jù)管理模式要素在不同時(shí)期的表現(xiàn)，選擇與之相匹配的管理模式。立足于企業(yè)生命周期理論的創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)企業(yè)發(fā)展階段。通過(guò)對(duì)各階段制度要素、人本要素和文化要素的企業(yè)管理模式特點(diǎn)分析，確立了不同發(fā)展階段與之相匹配的家族企業(yè)業(yè)主型、家族式、半職業(yè)化、企業(yè)家型的管理模式，并總結(jié)了各階段管理模式應(yīng)把握的管理要點(diǎn)。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè);管理模式;要素

[中圖分類(lèi)號(hào)] F270[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A[文章編號(hào)] 1009-6043（2018）12-0018-02

一、企業(yè)發(fā)展生命周期的四個(gè)階段

企業(yè)的生命周期理論將企業(yè)的周期分為創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。

1.創(chuàng)業(yè)期。是指企業(yè)從注冊(cè)成立到產(chǎn)品正式開(kāi)始銷(xiāo)售的起步階段，在該階段，企業(yè)面臨著迅速開(kāi)拓市場(chǎng)以及保證充足現(xiàn)金流等主要問(wèn)題。

2.成長(zhǎng)期。是指企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、銷(xiāo)售能力增強(qiáng)、企業(yè)業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)的階段，在該階段，企業(yè)主要面臨著擴(kuò)大銷(xiāo)售、提高產(chǎn)量、降低成本的問(wèn)題。

3.成熟期。是指企業(yè)規(guī)模相對(duì)穩(wěn)定、產(chǎn)品銷(xiāo)售保持較高、較穩(wěn)定的階段，在該階段，企業(yè)需要解決建立規(guī)范科學(xué)的管理模式，嚴(yán)格控制成本等問(wèn)題。

4.衰退期。是指公司業(yè)務(wù)停滯不前或開(kāi)始下降直至公司倒閉或重新發(fā)展起來(lái)的階段，在該階段，企業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，推進(jìn)組織和管理變革，積極尋找新的出路。

二、各階段家族企業(yè)管理模式影響要素特點(diǎn)分析

（一）創(chuàng)業(yè)期

創(chuàng)業(yè)者通過(guò)家族內(nèi)部籌集資金，組織家族成員進(jìn)行生產(chǎn)和銷(xiāo)售，各種資源組合和契約關(guān)系非常簡(jiǎn)單，創(chuàng)立之初企業(yè)規(guī)模都比較小，企業(yè)幾乎沒(méi)有制定規(guī)范的管理制度和發(fā)展戰(zhàn)略，更談不上企業(yè)文化建設(shè)，只是利用家族成員的凝聚力進(jìn)行治理。

1.制度體系方面。企業(yè)產(chǎn)權(quán)高度集中，家族成員擔(dān)任企業(yè)要職，創(chuàng)業(yè)家族擁有對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)。在這一時(shí)期的企業(yè)，治理機(jī)制尚不明確，家族成員之間憑借血緣關(guān)系去平衡家族、企業(yè)、家族成員三者之間的關(guān)系，企業(yè)建立了簡(jiǎn)單的集權(quán)直線型的組織管理框架，沒(méi)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和健全的規(guī)章制度，企業(yè)建立了與業(yè)績(jī)掛鉤的簡(jiǎn)單績(jī)效管理體系和薪酬體系。

2.人才機(jī)制方面。企業(yè)家魄力和對(duì)市場(chǎng)的敏銳把握以及吃苦耐勞的特質(zhì)對(duì)企業(yè)發(fā)展起著決定性的作用，由于此階段企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)在于資金和市場(chǎng)，沒(méi)有建立起科學(xué)的人才引進(jìn)和評(píng)價(jià)機(jī)制。

3.企業(yè)文化方面。企業(yè)彌漫著濃厚的“家”文化，家庭成員之間的相互信任和凝聚力能夠保證員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，企業(yè)沒(méi)有考慮或有意識(shí)構(gòu)建內(nèi)涵深刻的企業(yè)文化。

（二）成長(zhǎng)期

當(dāng)家族企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期，內(nèi)部分工趨于復(fù)雜，橫向和縱向溝通協(xié)調(diào)增多，管理的難度和復(fù)雜度也相應(yīng)增加，逐漸超出企業(yè)創(chuàng)立者的能力范圍。此時(shí)，企業(yè)家長(zhǎng)開(kāi)始逐步放權(quán)，吸收親戚、朋友、同學(xué)等具有初步信任關(guān)系的成員進(jìn)入企業(yè)，通過(guò)建立規(guī)章制度來(lái)規(guī)范企業(yè)的管理。

1.制度體系方面。企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)與家族三位一體，產(chǎn)權(quán)適當(dāng)多元化，創(chuàng)業(yè)家族仍然擁有相對(duì)控制權(quán)。企業(yè)創(chuàng)立者的家庭成員多數(shù)位居重要職位，一些輔助性的非重要職位由創(chuàng)業(yè)者的親戚、朋友或同學(xué)等具有相對(duì)較高信任度的人來(lái)?yè)?dān)任。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)多采取集權(quán)與分權(quán)并舉的直線職能式組織結(jié)構(gòu)，此時(shí)企業(yè)慢慢由對(duì)“事”的管理逐漸轉(zhuǎn)向?qū)Α叭恕钡墓芾?。企業(yè)已經(jīng)基本建立了比較規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理制度，包括分配制度、獎(jiǎng)懲制度等。

2.人才機(jī)制方面。企業(yè)人員開(kāi)始多元化，與家族關(guān)系密切的非家族成員開(kāi)始進(jìn)入企業(yè)，并承擔(dān)一定的管理工作，企業(yè)開(kāi)始關(guān)注對(duì)核心骨干能力提升的培養(yǎng)，并通過(guò)完善薪酬和績(jī)效體系來(lái)激勵(lì)核心員工。

3.企業(yè)文化方面。除了強(qiáng)調(diào)“家”文化的高凝聚力外，開(kāi)始關(guān)注企業(yè)制度、規(guī)范、行為等為內(nèi)涵的企業(yè)文化的建立與宣傳，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的重要性，試圖建立家族企業(yè)文化約束機(jī)制。

（三）成熟期

家族企業(yè)經(jīng)過(guò)前兩期的高速成長(zhǎng)后，進(jìn)入成熟期，并且在這一時(shí)期舉足不前。成熟期是家族企業(yè)生命周期中最為理想的一個(gè)階段，企業(yè)的市場(chǎng)占有率和知名度較高，經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大，所需資金較多，要想繼續(xù)發(fā)展必須借助社會(huì)資本，需要更高層次的人力資本和更加規(guī)范的管理。

1.制度體系方面。具備完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)適當(dāng)分離，家族處于相對(duì)控股地位，企業(yè)引入一些非“血緣”的非家族成員擔(dān)任管理崗位。實(shí)行董事、監(jiān)事和股東三會(huì)監(jiān)督機(jī)制下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制;企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向矩陣式或事業(yè)部式模式發(fā)展，開(kāi)始重視薪酬績(jī)效體系在實(shí)施過(guò)程中的科學(xué)性，關(guān)注對(duì)外投資，企業(yè)形象及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立受到企業(yè)的重視。

2.人才機(jī)制方面。家族企業(yè)引進(jìn)優(yōu)秀的管理人才，使得管理有創(chuàng)新性，人才受到重視，企業(yè)十分重視員工的培訓(xùn);企業(yè)決策由感性思維轉(zhuǎn)向理性思維;決策效率大大提高，不斷完善管理體系，使企業(yè)效率與平衡發(fā)展得到兼顧。

3.企業(yè)文化方面。重視企業(yè)文化氛圍的建立，鮮明的企業(yè)理念得以樹(shù)立，培養(yǎng)起了員工強(qiáng)烈的歸屬感;員工有強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感，有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，不貪圖公司財(cái)物;在企業(yè)文化中，既追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，也兼顧員工利益和社會(huì)利益。

（四）衰退期

成熟期的家族企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)始減弱，逐步步入衰退期，家族企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟、兼并收購(gòu)等方式尋求企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)和新的增長(zhǎng)點(diǎn)。在這一時(shí)期，管理層中的家族成員逐漸減少，更多的家族成員轉(zhuǎn)而開(kāi)始扮演投資者的角色;企業(yè)的高層開(kāi)始啟用專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。

1.制度體系方面。有實(shí)力的家族企業(yè)吸納社會(huì)資本而成為上市公司，一些企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟使得股權(quán)更加多元化，從而逐漸失去家族特色，公司治理結(jié)構(gòu)合理，家族雖然占有相當(dāng)公司股份，但逐漸淡出管理層，職業(yè)管理人進(jìn)入企業(yè)高層;企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度都已比較完善;企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上重新定位，尋求企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，與之相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)、薪酬績(jī)效等也隨之調(diào)整，以適應(yīng)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

2.人才機(jī)制方面。企業(yè)人才管理的核心是“觀念”創(chuàng)新，通過(guò)創(chuàng)新引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展和組織變革，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。企業(yè)家逐漸淡出管理層，企業(yè)不拘一格降人才，職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)始擔(dān)當(dāng)企業(yè)重任，對(duì)于企業(yè)的健康發(fā)展來(lái)說(shuō)，最為重要的是職業(yè)經(jīng)理人良好的職業(yè)道德及行為規(guī)范。

3.企業(yè)文化方面。原有的企業(yè)文化受到外來(lái)創(chuàng)新觀念和創(chuàng)新思維的影響，企業(yè)為維持原有企業(yè)文化內(nèi)涵，更加關(guān)注新進(jìn)人員對(duì)原有文化的理解，重視創(chuàng)新型人才，弘揚(yáng)個(gè)人與企業(yè)榮辱與共的文化氛圍。

三、各階段家族企業(yè)管理模式及應(yīng)把握的要點(diǎn)分析

隨著企業(yè)所處環(huán)境的不斷變化以及企業(yè)自身的發(fā)展壯大，企業(yè)管理模式對(duì)于企業(yè)產(chǎn)生影響的各要素也在不斷變化，若要使企業(yè)立于不敗之地，就必須要對(duì)自身的管理模式進(jìn)行不斷調(diào)整與創(chuàng)新。因此，對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，要根據(jù)管理模式要素在不同時(shí)期的表現(xiàn)，選擇與之相匹配的管理模式。

（一）家族企業(yè)初創(chuàng)期——業(yè)主型管理模式

一是這個(gè)模式不適合于規(guī)模較大的家族企業(yè)，注重培養(yǎng)家庭企業(yè)創(chuàng)業(yè)者自身的能力，并使其能力得以發(fā)揮，機(jī)敏洞察市場(chǎng)變化，不斷尋找并把握企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。通過(guò)目標(biāo)聚集的發(fā)展戰(zhàn)略，將企業(yè)“做專(zhuān)、做精、做強(qiáng)”。二是重視企業(yè)文化建設(shè)及其所起到的作用，通過(guò)打造“家”的凝聚力，營(yíng)造“家文化”的氛圍，傳播“家文化”的思想，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。三是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中初步站住腳跟的同時(shí)，企業(yè)各項(xiàng)管理制度的建立得到重視，各項(xiàng)規(guī)章制度不斷完善，企業(yè)管理水平的規(guī)范化不斷提高。

（二）家族企業(yè)成長(zhǎng)期——家族式管理模式

一是企業(yè)應(yīng)該開(kāi)始充分重視人才的重要性，人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)要素之一。二是企業(yè)在經(jīng)過(guò)一段快速成長(zhǎng)之后，要防止出現(xiàn)過(guò)于樂(lè)觀、驕傲自滿的情緒。管理者要時(shí)刻保持冷靜，避免盲目的多元化擴(kuò)張。三是企業(yè)采用家族式管理模式，對(duì)于家庭成員各自對(duì)企業(yè)所做貢獻(xiàn)的衡量難度較大，而且隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，這一分配上的難題會(huì)更加突顯出來(lái)，所以，企業(yè)要逐步建立合理的利益分配機(jī)制，通過(guò)家文化增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

（三）家族企業(yè)成熟期——半職業(yè)化管理模式

一是企業(yè)開(kāi)始將眼光放得更寬，在重視人才重要性的前提下，科學(xué)的公司管理制度在家族企業(yè)內(nèi)部建立起來(lái)，通過(guò)高級(jí)管理人才的引進(jìn)，家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者可以適當(dāng)放權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的職業(yè)化。二是要慎重對(duì)待對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的選拔，管理者的德才兼?zhèn)鋵?duì)企業(yè)的發(fā)展十分關(guān)鍵。三是要充分發(fā)揮管理機(jī)制和監(jiān)事會(huì)的作用，協(xié)調(diào)好家族成員和非家族成員之間的利益關(guān)系。

（四）家族企業(yè)衰退期——企業(yè)家型管理模式

一是在戰(zhàn)略層面，企業(yè)在這一時(shí)期應(yīng)該考慮進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，尋找市場(chǎng)定位新的突破口，幫助企業(yè)扭轉(zhuǎn)這一時(shí)期的局面，使其重新得以發(fā)展。二是在衰退期，要不斷尋找新的增長(zhǎng)路徑，不斷推進(jìn)企業(yè)技術(shù)革新和管理變革。三是通過(guò)組織變革，整合家族企業(yè)一切的內(nèi)外部發(fā)展資源，尋求企業(yè)新的出路。

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