文/ 孟裕臻 鄭州市第一建筑工程集團(tuán)有限公司 河南鄭州 450000

近年來(lái)，隨著我國(guó)建筑業(yè)的迅猛發(fā)展，業(yè)主和建設(shè)單位對(duì)建筑工程質(zhì)量已不滿足于合格標(biāo)準(zhǔn)，提出精品工程、優(yōu)質(zhì)工程等質(zhì)量目標(biāo)。進(jìn)入“十三五”，建筑業(yè)面還對(duì)市場(chǎng)下行壓力，這就要求施工企業(yè)需集合人、財(cái)、物等一系列資源，組建多支專(zhuān)業(yè)化分公司和專(zhuān)業(yè)化作業(yè)隊(duì)，優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)施工行為，擺脫勞務(wù)隊(duì)伍對(duì)施工企業(yè)制約，切實(shí)增強(qiáng)企業(yè)盈利能力，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1、我國(guó)施工總承包企業(yè)專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)狀況

目前，施工總承包企業(yè)組建專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍認(rèn)識(shí)不足、信心欠缺、手段不多。組建專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍是對(duì)傳統(tǒng)思維的挑戰(zhàn)，部分項(xiàng)目管理者存在抵觸心理，而且在建項(xiàng)目分散、流動(dòng)，各項(xiàng)規(guī)章制度執(zhí)行不一致。

在專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)現(xiàn)狀上，目前呈現(xiàn)出兩種模式，一種是項(xiàng)目工長(zhǎng)管理專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍班組長(zhǎng)模式，另一種是項(xiàng)目工長(zhǎng)直接管理專(zhuān)業(yè)班組模式。

1.1 專(zhuān)業(yè)工長(zhǎng)對(duì)小班組長(zhǎng)模式

1.取消了原有的勞務(wù)清包模式，項(xiàng)目部分專(zhuān)業(yè)簽訂勞務(wù)班組。

2.項(xiàng)目部將工人工資的80%，經(jīng)考核增減后直接發(fā)給工人，剩余的發(fā)給班組長(zhǎng)。

3.由于取消了清包模式，班組長(zhǎng)只負(fù)責(zé)組織工人，班組中沒(méi)有技術(shù)員，項(xiàng)目部工長(zhǎng)指導(dǎo)工人施工技術(shù)，對(duì)工長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)、經(jīng)驗(yàn)要求較高，且工作量增加，原來(lái)的工長(zhǎng)薪酬不能滿足現(xiàn)在的工作內(nèi)容和工作量。

1.2 專(zhuān)業(yè)工長(zhǎng)對(duì)工人模式

項(xiàng)目部利用自身優(yōu)勢(shì)（安裝工長(zhǎng)多且經(jīng)驗(yàn)豐富），所以在安裝方面采取了工長(zhǎng)直接帶領(lǐng)工人的模式。

1.3 兩種模式的對(duì)比分析

1.以上兩種模式是由工長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)熟練程度決定的，土建工長(zhǎng)大多數(shù)由剛畢業(yè)的學(xué)生擔(dān)任，在培訓(xùn)、交底、放線方面尚可，但是要指導(dǎo)工人實(shí)實(shí)在在的施工，能力尚且不足，且與目前工長(zhǎng)的工作量和工資不對(duì)稱(chēng)。

2.以上兩種模式的優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目部能直接管理工人、實(shí)現(xiàn)工人施工專(zhuān)業(yè)化。

3.以上兩種模式的缺點(diǎn)：取消了清包模式，現(xiàn)場(chǎng)堆積了大量的雜活，項(xiàng)目部雇40雜工仍不能滿足工作量；相比原有模式，項(xiàng)目部管理工人的事物更多，比如，以前工人受輕傷，包工頭直接帶人看病，現(xiàn)在工人受傷后，需要項(xiàng)目部出錢(qián)看病。

4.項(xiàng)目部未建立相關(guān)管理辦法、制度，在工程完工后，專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍解散，沒(méi)有起到留住工人、增強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化的目的。

2、組建施工專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍的意義

2.1 工程施工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)更加專(zhuān)業(yè)化

施工總承包企業(yè)通過(guò)培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍，完善管理機(jī)制，使用專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍集中管理和分散服務(wù)的模式，使得各在建工程均能得到最優(yōu)的專(zhuān)業(yè)化施工資料，從而壓縮了培訓(xùn)次數(shù)，使得工程的專(zhuān)業(yè)化程度全方面的升級(jí)，并且逐步向高、精、尖的施工作業(yè)邁進(jìn)。

2.2 合同管理責(zé)任化

各單位達(dá)成協(xié)議，簽訂專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍戰(zhàn)略協(xié)議，或與勞務(wù)分公司簽訂特種勞務(wù)派遣合同，約定各單位之間的權(quán)利義務(wù)，施工總承包企業(yè)監(jiān)督管理，各項(xiàng)責(zé)任劃分清晰，對(duì)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)承包責(zé)任化。

2.3 建立專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍的評(píng)價(jià)管理名錄

通過(guò)企業(yè)勞務(wù)管理平臺(tái)，對(duì)每位專(zhuān)業(yè)化作業(yè)人員進(jìn)行綜合評(píng)定，作為合作項(xiàng)目選專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍時(shí)的參考依據(jù)。同時(shí)，做到資金、設(shè)備、材料統(tǒng)一采購(gòu)、調(diào)配，降低成本，保證勞保用品和工程材料的質(zhì)量。

2.4 專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍管理更加規(guī)范

對(duì)于組建的專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍，嚴(yán)格執(zhí)行資格準(zhǔn)入和注冊(cè)年審、考評(píng)制度，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，一旦專(zhuān)業(yè)化人員收到投訴，經(jīng)查屬實(shí)，根據(jù)問(wèn)題嚴(yán)重性進(jìn)行處罰，直至淘汰。同時(shí)，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)與實(shí)操，逐步培養(yǎng)一批優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍，以?xún)?yōu)良工程來(lái)穩(wěn)定合作關(guān)系。

3、關(guān)于加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)的建議

3.1 提高認(rèn)識(shí)、達(dá)成共識(shí)

施工總承包企業(yè)首先要高層領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識(shí)、深入學(xué)習(xí)文件，向外部單位多交流經(jīng)驗(yàn)，特別是具備建立專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍的項(xiàng)目部、分公司要找準(zhǔn)定位，深入分析自身的條件，因地制宜，形成互幫互助的專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍管理機(jī)制，通過(guò)人、財(cái)、物、機(jī)等資源的有效配置，最大限度地提高生產(chǎn)效率，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供有效保障。

3.2 注重人才培養(yǎng)

專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)，最關(guān)鍵的是要發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)一批專(zhuān)業(yè)化技術(shù)人才、管理人才，人才不僅要有土建、安裝、機(jī)電、裝飾，還要向高精尖的技術(shù)人才邁進(jìn)。即可企業(yè)自身培養(yǎng)，也可采用引進(jìn)來(lái)、送出去的方式，為自己增加新的血液。同時(shí)，專(zhuān)業(yè)化人才的培養(yǎng)不是一朝一夕，施工總承包企業(yè)要建立良好的企業(yè)文化，凝聚人心，為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備人才軟實(shí)力。

3.3 建立并逐步完善管理制度

公司結(jié)合組建的專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍運(yùn)轉(zhuǎn)情況，重點(diǎn)圍繞承包、考核、分配、監(jiān)督檢查等方面對(duì)前期制定的10余項(xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行修訂完善，努力提升對(duì)專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍的管理水平，為企業(yè)爭(zhēng)得最大效益。

3.4 運(yùn)用信息化促進(jìn)高效率管理

建立信息化專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍考評(píng)系統(tǒng)，從工程計(jì)量與結(jié)算、物資設(shè)備調(diào)配、施工評(píng)價(jià)、工程資料共享與上傳等方面對(duì)專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍進(jìn)行全面的管理，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目信息溝通信息化、過(guò)程控制信息化、資料管理信息化。

3.5 落實(shí)評(píng)價(jià)機(jī)制，加強(qiáng)監(jiān)督管理

施工總承包企業(yè)在集團(tuán)層級(jí)對(duì)各單位的專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍運(yùn)用情況進(jìn)行監(jiān)管、各個(gè)項(xiàng)目部、分公司對(duì)勞務(wù)派遣單位進(jìn)行評(píng)價(jià)。其中總公司重點(diǎn)檢查督導(dǎo)承包合同的簽訂情況、考核分配兌現(xiàn)制度的落實(shí)及人、財(cái)、物、機(jī)等要素是否按照公司規(guī)定進(jìn)行管理，通過(guò)一系列的檢查督導(dǎo)，促進(jìn)專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)縱深推進(jìn)，保障公司在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的同時(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的同步增長(zhǎng)。

結(jié)語(yǔ)：

專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)是施工總承包企業(yè)在新形勢(shì)下，結(jié)合自身特點(diǎn)發(fā)展起來(lái)的一種管理模式，專(zhuān)業(yè)化作業(yè)隊(duì)伍的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了施工總承包企業(yè)對(duì)人、財(cái)、物的集中管理，提高施工質(zhì)量，使得各項(xiàng)目間資源平等共享。在一定時(shí)期、特定條件下，能給施工總承包企業(yè)帶來(lái)管理和經(jīng)營(yíng)上的提升，但同時(shí)我們也應(yīng)看到，隨著專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)的深入，一些問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái)，需要施工總承包企業(yè)結(jié)合實(shí)際情況探索解決辦法。