穆勝

誤區(qū)1：混淆平臺型商業(yè)模式和組織模式

過去，我們常常談到平臺，但這個詞匯更多是和商業(yè)模式聯(lián)系在一起的。我們曾經(jīng)認(rèn)為，使用平臺商業(yè)模式的企業(yè)自然而然是平臺型組織，于是，追在大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)后面學(xué)組織管理。但這可能是“找喬丹學(xué)足球，找老虎伍茲學(xué)臺球”。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中不乏管理優(yōu)秀者，但事實上，絕大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)依然是由“初創(chuàng)期的創(chuàng)業(yè)熱情”和“互聯(lián)網(wǎng)時代造就的紅利”支撐，在組織結(jié)構(gòu)和制度設(shè)計上并沒有真正的突破。換句話說，他們的成功是“賽道選得好”，而不是“組織管理做得好”。

以前的平臺型商業(yè)模式提供的是淺層撮合成品交易的服務(wù)，這種平臺服務(wù)是標(biāo)品化的，所以，其組織模式只要是分工和授權(quán)明確的科層制就夠了。當(dāng)然，在這種組織模式里，不管員工打不打卡，是不是叫花名，需不需要西裝……該有的部門墻、隔熱層和流程桶現(xiàn)象一個都不會少。

但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代進(jìn)入下半場，淺層撮合成品交易的“流量電商模式”已經(jīng)開始過時。隨著消費升級的趨勢，用戶需求進(jìn)一步呈現(xiàn)出長尾分布的趨勢，用戶需要的更多是解決方案而不是產(chǎn)品。

例如，原來在電商平臺上只要買到東西就行，后來則是要拼物流，再后來還要拼最后一公里的溫度（如配送加服務(wù)），再到后來就需要提供消費金融服務(wù)……企業(yè)一步步地由做“商流”生意開始疊加體驗，甚至走向做“資金流”生意，提供的是“一攬子”的解決方案。

既然是解決方案，就必然是整合企業(yè)內(nèi)部（甚至外部）功能模塊的結(jié)果。這有點像把企業(yè)的各類職能變成樂高積木，可以隨意拼接成為任何形狀的解決方案。這個時候，部門墻、隔熱層和流程桶讓這種想象成為天方夜譚，企業(yè)猶如一艘巨輪，尾大不掉，根本無法應(yīng)對千人千面的用戶。于是，向平臺型組織的轉(zhuǎn)型就成為了必然之選。

誤區(qū)2：盲目追求“失控”，“做企業(yè)”成了“做瘋投”

馬化騰、張小龍、郁亮等企業(yè)家推崇凱文·凱利的《失控》，帶動了一群企業(yè)家追逐“失控”。但實際上，大多企業(yè)家根本不敢“失控”，在“業(yè)務(wù)成長”和“確?？刂啤敝g，他們通常還是會選擇后者。

凱文·凱利大可以從宇宙系統(tǒng)的高度來看問題，在這個上帝視角里，所有人都是螻蟻，他看到的是世界整體的邏輯。但作為企業(yè)家來說，他們能夠用這種視角來自我安慰，對自己企業(yè)有可能出現(xiàn)的“失控”無動于衷嗎？現(xiàn)實是，他們根本承受不起，于是所有人的最優(yōu)策略選擇都是“控制”。

一群號稱擁抱互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)家們，一方面在面上把《失控》放到辦公室的案頭上，另一方面則在心里把“失控”放到了行動的禁區(qū)里。

前兩年，凱文·凱利造訪海爾，與張瑞敏先生討論企業(yè)轉(zhuǎn)型。他給出的建議是，企業(yè)要通過轉(zhuǎn)型來擁抱這個時代，就一定需要失控，這可能是從一個頂點墜下去，再爬升起來的過程。張瑞敏先生當(dāng)時就提出了疑問：如果讓海爾這么大一個企業(yè)經(jīng)歷下墜，那可不是一個小成本，而且，還能爬起來嗎？

所以，海爾的選擇不是讓企業(yè)“失控”，而是讓企業(yè)“釋放”出自己的潛能。釋放是一種在控制框架（而非細(xì)節(jié)）內(nèi)的爆發(fā)，而非在混沌狀態(tài)中尋找機(jī)會的“瘋投式豪賭”。其實，每個企業(yè)都擁有我們難以估量的“潛能”。往小了說，這種潛能是員工被壓抑的“能力”和“意愿”；往大了說，這種潛能是員工可以盤活的一切資源。只有走向平臺型組織，才有“釋放潛能”的可能性。

誤區(qū)3：以為科層制里分權(quán)到極致就是平臺型組織

科層制里的M型組織又被稱為“集團(tuán)管控模式”，說白了就是戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控和人力資源管控，把決策權(quán)、財務(wù)權(quán)和人事權(quán)收歸總部，再通過一級級的子公司、孫公司下沉下去。

一種廣泛的誤解存在于“改良派”中，想在集團(tuán)管控的模式上稍加改動變成平臺。他們認(rèn)為，授權(quán)只要達(dá)到一定程度，就會從量變走向質(zhì)變，從集團(tuán)管控模式走向平臺型組織。但這種想法也是幼稚的。這根本就是兩個完全不同的動力系統(tǒng)，好比柯受良可以駕車飛躍黃河，但這輛車的動力再強(qiáng)也不可能上天。

集團(tuán)管控模式從本質(zhì)上看還是一種科層制組織，可以被稱為是“推動組織”，動力是來自“領(lǐng)導(dǎo)”的。這種組織模式里，權(quán)力天然放在總部，根本不可能真正授下去。正因為沒有擁有權(quán)力，子公司、孫公司經(jīng)營者的身份依然是“職業(yè)人”，并不承擔(dān)經(jīng)營失敗的風(fēng)險，也不能在經(jīng)營成功后分享巨大的收益。即使有績效考核基礎(chǔ)上的獎懲，幅度也極為有限。責(zé)、權(quán)、利都不在員工身上，他們是不可能成為“自己的CEO”的。于是企業(yè)只有繼續(xù)強(qiáng)化管理，又回到了科層制的邏輯。

平臺型組織可以被稱為是“拉動組織”，動力來自“用戶”。這種組織模式里，權(quán)力天然放在一線，“聽得見炮火的人”才能具備指揮權(quán)。只不過，這類組織需要設(shè)計的，是那種確?！胺哦粊y，管而不死”的激勵機(jī)制。

有意思的是，現(xiàn)實中大量的企業(yè)將自己失控的集團(tuán)管控模式叫作“打造平臺”，例如2011年間做品類擴(kuò)張的凡客。經(jīng)理人“權(quán)沒有收住，責(zé)沒有明確，利沒有給足”，既沒有做好集團(tuán)管控，與平臺組織的模式更是相差十萬八千里。

誤區(qū)4：強(qiáng)調(diào)“賦能”大于“激勵”，中臺缺位

阿里巴巴的曾鳴先生曾經(jīng)有一個判斷，“在創(chuàng)意革命的時代，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特征。這個時候他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具?！?/p>

解讀這種“賦能”，大概需要做到三個方面：第一，打破傳統(tǒng)企業(yè)“煙囪式”的結(jié)構(gòu)，把能夠共享的中后臺資源都盡可能地整合在一起，用更高效的方法（可能是在線化）提供出來；第二，信息透明和分享。任何一個人在協(xié)同的網(wǎng)絡(luò)上都能夠根據(jù)需要獲取相關(guān)信息，明確要調(diào)動哪些相應(yīng)的資源，明確要在哪個節(jié)點上解決掉問題；第三，利用一套動態(tài)指標(biāo)體系作為智能系統(tǒng)，從組織整體的層面上指揮資源的協(xié)同。

這種觀點頗受推崇，以致業(yè)界“賦能”聲一片，但這個判斷是有失偏頗的?！百x能”是“讓人有能力干”，“激勵”是“讓人有意愿干”，兩者指向的是不同的目的。endprint

某種程度上說，“激勵”比“賦能”重要。因為，如果只有上述的“賦能”，員工也有可能對能夠調(diào)用的資源視而不見；但如果只有“激勵”，員工即便不能輕易發(fā)現(xiàn)資源，也會主動尋找，無非在這個過程中交易成本稍高罷了。

其實，在M型組織和矩陣制組織中，各大企業(yè)也曾經(jīng)嘗試把營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、采購等職能從各個事業(yè)部抽離出來，形成一個可以被隨需調(diào)用的體系。到了互聯(lián)網(wǎng)時代，不少企業(yè)把這些公共的職能部門叫作“中臺”，也是希望其能夠被“前臺”隨需調(diào)動，操作方式幾乎沒有區(qū)別。但事實上，由于存在部門墻，這種隨需調(diào)動根本是不可能的。

事實上，那些公共職能應(yīng)該是平臺母體的“資源池”，屬于“后臺”而非“中臺”。要讓這些資源能夠被靈活調(diào)動到“前臺”，不可能完全期待一個商業(yè)智能系統(tǒng)來引導(dǎo)，除非這個企業(yè)的業(yè)務(wù)高度聚焦，不用處理過度的復(fù)雜性。否則，真正的中臺應(yīng)該是人力、財務(wù)、戰(zhàn)略等后臺職能部門派出到前臺的業(yè)務(wù)伙伴，他們與前臺共同劣后，也代表后臺對于項目進(jìn)行投資評估和投后管理。

過度強(qiáng)調(diào)“賦能”的觀點，還是在預(yù)設(shè)互聯(lián)網(wǎng)時代的員工具有超強(qiáng)的成就動機(jī)。這個時代的人性需求是復(fù)雜的，我們不應(yīng)該對此妄加揣測。正如，之前有人揣測“90后不是為了錢而工作”，但真相是“90后需要有格地賺錢”。事實上，妄圖揣測人性是管理學(xué)在互聯(lián)網(wǎng)時代最傲慢的失誤。

誤區(qū)5：激勵機(jī)制設(shè)計簡單粗暴，盲目全員持股

不少企業(yè)認(rèn)為“合伙”是有效的激勵機(jī)制，于是希望通過全員持股的模式來形成激勵。但是，當(dāng)這種合伙制被推行下去，企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)了又一個難以破解的問題。

事實上，按照資源價值占股，共同投入項目的模式就是傳統(tǒng)的公司治理模式。而公司治理中的傳統(tǒng)問題，在合伙制里一個都少不了，最典型的就是“吃大鍋飯”或者“搭便車”。說簡單點，占股更小的容易“卸責(zé)”，因為“天塌下來有高個子頂著”。

所以在現(xiàn)實中，參與者都會積極爭取上合伙的船，而一旦上了船，就開始睡大覺。遺憾的是，這個道理并沒有被大多數(shù)人看懂，社會上頻繁出現(xiàn)濫用合伙制的案例。

不少老板都寄希望于股權(quán)激勵能夠讓企業(yè)變成大家的，能夠讓自己輕松下來。于是，不管誰應(yīng)該在內(nèi)圈，誰應(yīng)該在外圈，統(tǒng)統(tǒng)一律給股份，連清潔工都給。美其名曰“公司是大家的，只有大家都占股份，才能力往一處使?！?/p>

現(xiàn)實中，如果老板拿出的股份少，人家只會覺得這是在“撒胡椒面”，惺惺作態(tài)罷了；如果老板拿出的股份多，還會讓“坐吃股利”的員工喪失激勵，破壞企業(yè)內(nèi)部的公平氛圍。

業(yè)績亮眼的華為因為在公司層面大量分配股份的驚人之舉而成為諸多企業(yè)仿效的對象。但是，他們也很快意識到了這種分配方式的問題。高管、老員工在擁有公司股權(quán)以后，股權(quán)收入超過了獎金，這使得他們“做好基本工作，混好日子”就能拿到很高的收入。

于是，華為在近年調(diào)整了政策，規(guī)定股東每年只能分享利潤的25%，而剩下的75%要通過獎金分享給當(dāng)年創(chuàng)造價值的人。這就激勵了更多的人必須在當(dāng)年創(chuàng)造高價值，不能只靠股權(quán)獲取收益。endprint