方洪波

回過頭看，美的集團的轉型史，恰恰與中國制造業(yè)的轉型之路重疊在一起。

上世紀70年代尼克松訪華時，中國制造業(yè)在世界上的地位不值一提。改革開放之后的80、90年代，中國制造業(yè)才發(fā)展起來。

當時制造業(yè)成功的原因，無非是依靠中國和發(fā)達國家間的成本差異迅速發(fā)展，而美的也是在1980年進入家電業(yè)并在這個階段成長起來的。

但近年來，中國制造業(yè)發(fā)展模式的兩個前提都發(fā)生了變化。

第一個前提是規(guī)模優(yōu)勢。過去全球市場需求增長較快，國內企業(yè)管理粗放、低成本競爭優(yōu)勢等弱點和不足都會被規(guī)模化掩蓋。如今國內市場需求趨于平穩(wěn)，海外市場也受到一定影響，規(guī)模優(yōu)勢的前提已逐漸喪失。二是成本優(yōu)勢。眾所周知，近年來國內各種要素成本、隱形成本都在上升，中國制造業(yè)低成本優(yōu)勢已慢慢減弱。

這兩個前提發(fā)生變化后，無論是美的還是國內其他傳統(tǒng)制造業(yè)，都面臨著巨大挑戰(zhàn)，這就要求我們必須尋找新的持續(xù)發(fā)展的能力。

對此我總結為以下幾點：尋求新成本優(yōu)勢、培養(yǎng)建立差異化能力及相關產業(yè)轉型升級。

首先，傳統(tǒng)制造業(yè)一定要建立新的成本優(yōu)勢。搞制造業(yè)，沒有成本競爭力就無法生存。當前有種路徑是將企業(yè)轉移到低成本地區(qū)，譬如到西部、到東南亞去。但這種路徑對絕大多數企業(yè)頗有難度，因為企業(yè)遷移會受到管理能力、資本及業(yè)務區(qū)域、戰(zhàn)略的限制。

我更傾向于第二種路徑，就是建立效率驅動基礎上的新成本優(yōu)勢，這一思路要貫穿在整個產業(yè)鏈之中。機器換人、自動化、無人工廠都屬于這類優(yōu)勢的體現(xiàn)，譬如美的已通過工廠自動化實現(xiàn)效率提升，利潤率達到了過去的數倍。

其次，要建立產品領先、技術能力、商業(yè)模式等三個層面的差異化能力。產品領先，就是比競爭對手提前推出新的產品或服務給消費者；技術能力則需要厚積薄發(fā)，一般需要15年至20年漫長的積累；商業(yè)模式創(chuàng)新，則要創(chuàng)造以用戶為中心的經營模式，以更高效率把產品傳遞給用戶。

以家電業(yè)為例，我們現(xiàn)在做的家電產品都是冷冰冰的，但未來一定是人機交互、有智能內容的產品。屆時，產品、技術、商業(yè)模式都會發(fā)生深刻變化，從業(yè)者一定要做好準備。

再次，第三個轉型的路徑就是干脆不干現(xiàn)有業(yè)務，進行相關產業(yè)轉型升級。比如一個企業(yè)以前做的是勞動密集型制造業(yè)，現(xiàn)在則可以轉移到技術密集、資本密集型產業(yè)，從低端制造業(yè)向高端制造業(yè)轉型，向互聯(lián)網、AI等領域發(fā)展。

美的這么多年轉型沒有追逐風口，也沒有緊跟各種時髦理念，一直圍繞這幾個核心點做文章。對于轉型的結果，我們期待是成為一家科技集團，靠科技驅動，不再是一個勞動密集型公司。（支點雜志2018年2月刊）endprint