王婷

（中鐵二十局集團(tuán)第一工程有限公司，江蘇 蘇州 215151）

1 引言

施工企業(yè)采取項(xiàng)目管理的方式，大部分都采用勞務(wù)分包或者專業(yè)分包的方式，有利于企業(yè)資源的合理利用，節(jié)省人力物力。但外包勞務(wù)本身機(jī)構(gòu)較為松散，管理人員水平較低、人員流動(dòng)性大，技術(shù)人員缺乏，其隊(duì)伍“皮包”性質(zhì)較為嚴(yán)重等各類問題，間接增加了施工企業(yè)的管理難度和成本。

2 自建型工班的認(rèn)識(shí)

從企業(yè)實(shí)際需要出發(fā)的自建型工班，由管理層和作業(yè)層組成，管理層設(shè)工班長、技術(shù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)員、材料員(兼設(shè)備)、勞資員等崗位，由公司派駐職工擔(dān)任。作業(yè)層按工序劃分設(shè)作業(yè)小組若干，作業(yè)小組建設(shè)由工班組織勞務(wù)成立作業(yè)小組或者將工序以純勞務(wù)方式外包。工班實(shí)行綜合工費(fèi)承包，即“工費(fèi)+小料”模式。

2.1 優(yōu)點(diǎn)

長期以來普遍認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部自建型工班管理難度大，成本高。但內(nèi)部工班的風(fēng)險(xiǎn)相對較小，不會(huì)坐地起價(jià)，更不會(huì)敲詐勒索、惡意停工。且企業(yè)強(qiáng)化工程隊(duì)建設(shè)，工程隊(duì)人員和工班人員相對固定，更有利于工班的強(qiáng)化培訓(xùn)，通過1～2個(gè)項(xiàng)目的磨合，能夠真正地融為一體，利于企業(yè)強(qiáng)化對作業(yè)層的管理和控制，確保施工現(xiàn)場質(zhì)量、安全保證體系有效運(yùn)行；同時(shí)施工的過程也是工班自身發(fā)展的過程，可以積累大量的人力資源、機(jī)具設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料，特別是能夠形成合力的管理團(tuán)隊(duì)。這樣成建制的工班不但可以減少施工過程中的攤銷費(fèi)用，同時(shí)可以收到一定的機(jī)具和周轉(zhuǎn)材料使用費(fèi)，極大地降低了成本，更好地保障了工班的薪酬待遇，形成良性循環(huán)的局面[1]。

2.2 存在的問題與不足

①工班級(jí)管理人才匱乏，現(xiàn)有管理人員基礎(chǔ)業(yè)務(wù)有待提高。

②剔除所謂的“大包工頭”后，優(yōu)秀可靠的外部勞務(wù)資源匱乏，現(xiàn)有勞務(wù)資源流動(dòng)性過大不穩(wěn)定，勞務(wù)技術(shù)水平參差不齊，使得工班整體工效降低效益流失，過多的效益流失造成激勵(lì)機(jī)制失效。

③通過“小帶班”引進(jìn)勞務(wù)人員，并入工班管理，有可能造成“小帶班”成長為“大包工頭”的情況。

④團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)較為薄弱，團(tuán)隊(duì)及其成立的共同價(jià)值取向和行為標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一度不夠，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖自身素質(zhì)和能力的修煉不到位，沒有創(chuàng)造出較好的團(tuán)隊(duì)氛圍。

3 內(nèi)部工班建設(shè)中的對策

3.1 合同的簽訂

項(xiàng)目與內(nèi)部工班必須簽訂目標(biāo)責(zé)任合同。施工過程中根據(jù)合同核算結(jié)果發(fā)放工資。內(nèi)部工班與各勞務(wù)小組簽訂合同實(shí)行工序承包模式，合同中工作內(nèi)容與單價(jià)必須明確。單價(jià)的制定必須經(jīng)過項(xiàng)目認(rèn)可，明確各工序的計(jì)量原則與辦法，一般以該項(xiàng)工作月周轉(zhuǎn)次數(shù)和月工人工資額度作為參考制定。避免出現(xiàn)工班為了確保本級(jí)管理費(fèi)有意壓低單價(jià)，使作業(yè)工人的工資過低，影響進(jìn)度質(zhì)量。

3.2 激勵(lì)機(jī)制

工班簽訂承包合同后，成立內(nèi)部承包小組，與項(xiàng)目簽訂承包協(xié)議，并向項(xiàng)目財(cái)務(wù)繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，風(fēng)險(xiǎn)抵押金與過程中獎(jiǎng)金分配額及最終能分配獎(jiǎng)金總額掛鉤，類似模擬股份制，但工班長不能超50%的股份。工班內(nèi)部利潤分配時(shí)獎(jiǎng)金總額的30%按照風(fēng)險(xiǎn)金繳納比例進(jìn)行分配，獎(jiǎng)金總額的70%由工班承包小組協(xié)商確定具體分配方案。

3.3 效益及時(shí)兌現(xiàn)，工班之間要體現(xiàn)出差異

這直接影響工班積極性，特別是初期項(xiàng)目可以多做些讓利，再逐步與市場接軌。最終結(jié)算出現(xiàn)盈利時(shí)，工班獎(jiǎng)金總額上限按利潤總額的百分比計(jì)提。

3.4 管理初期可給予工班一定的政策傾斜

比如開辦費(fèi)補(bǔ)貼；施工單價(jià)適當(dāng)提高；優(yōu)先選擇施工任務(wù)；自由選擇機(jī)械使用模式是臺(tái)班簽認(rèn)還是自己承擔(dān)租賃費(fèi)；對于非管理性虧損，在施工任務(wù)不飽滿時(shí)，可以采取保底加考核的模式。另外項(xiàng)目各業(yè)務(wù)部門對工班管理崗位進(jìn)行多次培訓(xùn)，并保持日常的溝通與培訓(xùn)效果的反饋。

3.5 權(quán)力下放，可進(jìn)一步提高工班自主性，提高效率

權(quán)力下放，可進(jìn)一步提高工班自主性，使其成為能獨(dú)立作戰(zhàn)的專業(yè)化施工隊(duì)伍，提高效率。比如工序小組由工班根據(jù)其以往合作經(jīng)歷，在不違反勞務(wù)用工辦法的基礎(chǔ)上，自由選用勞務(wù)工或者是工序承包人；管理人員可由工班推薦使用；輔助材料可由項(xiàng)目集中采購，或工班內(nèi)部集資、墊資方式自行采購；工班可享有機(jī)械租賃權(quán)[2]。

3.6 效益流失高發(fā)點(diǎn)的監(jiān)管措施

①人員考勤監(jiān)管。對每個(gè)工班配備指紋錄入設(shè)備，項(xiàng)目每月定期組織人員對工班考勤進(jìn)行抽查并與考勤表核對，月末據(jù)核實(shí)后的考勤表發(fā)放工資。②油料監(jiān)管。一方面機(jī)械在進(jìn)場前均安裝自運(yùn)轉(zhuǎn)記錄GPS監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控機(jī)械的出勤和油料使用。另一方面現(xiàn)場機(jī)械管理人員每天對機(jī)械的運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行及時(shí)詳細(xì)記錄，月末項(xiàng)目對以上兩種形式收集的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行詳細(xì)對比分析，人工記錄運(yùn)轉(zhuǎn)與GPS記錄對比、機(jī)械與機(jī)械對比、工班與工班對比，對差異較大的詳細(xì)調(diào)查偏差成因，以便采取措施。③材料監(jiān)管，項(xiàng)目上場后制定各種小料的定額消耗標(biāo)準(zhǔn)，作為考核依據(jù)，同時(shí)制定獎(jiǎng)罰措施。同時(shí)每月對主材進(jìn)行盤點(diǎn)和節(jié)超分析，以便于材料數(shù)量整體受控。④機(jī)械監(jiān)管。每月對工班機(jī)械進(jìn)行單機(jī)單車核算，對利用率低的機(jī)械由項(xiàng)目督促辦理退場。

3.7 薪酬管理

工班的工資有兩部分組成即工班本級(jí)工資和作業(yè)小組人員工資。工資總額為項(xiàng)目對工班的計(jì)量總額扣除協(xié)議中相應(yīng)的扣款項(xiàng)目，剩余為該工班的可支配額。作業(yè)小組工資為根據(jù)計(jì)量核算的金額。工班管理人員的工資額度上限為工班可支配總額-作業(yè)小組可支配額度，通過薪酬管理辦法，嚴(yán)格按照核算發(fā)工資，多養(yǎng)一個(gè)閑人，每人的工資待遇就會(huì)受到影響，為了個(gè)人利益，大家可互相監(jiān)督，工班主要管理人員也能切實(shí)履行自己的職責(zé)，更好的管理各級(jí)業(yè)務(wù)人員，為工班發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的土壤。剛性制度的執(zhí)行，能夠使工班管理人員有一定的危機(jī)感，初始階段“逼迫”他們強(qiáng)化自己學(xué)習(xí)，適應(yīng)新的形勢，增強(qiáng)工班實(shí)力。同時(shí)通過薪酬管理辦法的監(jiān)督效能可以為工班提供制度保障。

3.8 多元化發(fā)展

內(nèi)部工班必須負(fù)擔(dān)一定數(shù)量的職工工資，必須完成一定的產(chǎn)值，才能計(jì)提足夠的管理費(fèi)，所以工班必須多元化發(fā)展。任何一個(gè)工班都有開工階段、主體啟動(dòng)階段、大干階段、收尾階段和重大節(jié)假日期間。在大干階段任務(wù)會(huì)非常飽滿，其他幾個(gè)階段任務(wù)較少，但標(biāo)配得管理人員全部在位，工資要發(fā)，這是內(nèi)部工班虧損的部分原因。以路基土方工班為例，項(xiàng)目上場初期，修便道、平場地沒有產(chǎn)值，可以組建防護(hù)、臨建小組開展施工，彌補(bǔ)任務(wù)不足造成的潛虧。

3.9 加強(qiáng)工班級(jí)管理人才培養(yǎng)是當(dāng)務(wù)之急

再好的機(jī)制也是要靠人來運(yùn)行，所以加強(qiáng)工班級(jí)管理人才培養(yǎng)是當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)在用人機(jī)制上給予配套，在工班有任職經(jīng)歷的，優(yōu)先提拔到更高崗位。從政策上鼓勵(lì)一些優(yōu)秀人才到工班去工作，從人力資源上保障工班發(fā)展的動(dòng)力。

3.10 勞務(wù)資源是工班的基石

加強(qiáng)勞務(wù)來源選擇的多樣化，通過與誠信專業(yè)的勞務(wù)派遣公司、中專、技校合作等方式，確保能為工班長期定向輸出優(yōu)質(zhì)勞務(wù)，同時(shí)加強(qiáng)本企業(yè)員工崗位技能培訓(xùn)，逐步培養(yǎng)特殊工種的專業(yè)人才，使得自建型工班作業(yè)水平得到全面保障。

3.11 建立多支專業(yè)化工班是推行工班建設(shè)的最終目的

當(dāng)推行體質(zhì)逐漸成熟，勞務(wù)性質(zhì)的工班各項(xiàng)指標(biāo)得到穩(wěn)定后，公司以參股形式對其配置專業(yè)化施工設(shè)備（樁基、軟基施工設(shè)備等），公司內(nèi)部對專業(yè)化工班再進(jìn)行分等級(jí)管理。

4 結(jié)論

企業(yè)沒有自己的骨干施工隊(duì)伍，在一些重點(diǎn)工程、關(guān)鍵工序、重要部位和環(huán)節(jié)上管控不到位，被勞務(wù)隊(duì)伍所左右搞“退場經(jīng)濟(jì)”，不僅嚴(yán)重影響了經(jīng)濟(jì)效益，而且造成了企業(yè)施工生產(chǎn)能力的不斷退化。因此，必須要通過加強(qiáng)自建型工班建設(shè)，建立自己的骨干施工隊(duì)伍，使作業(yè)層管理完全受控，牢牢掌握施工生產(chǎn)的主動(dòng)權(quán)，這是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的根本需要。