陳晴

石油企業(yè)隨著國企不斷的深入改革，員工流動(dòng)的問題也日益凸顯，國內(nèi)相關(guān)研究主要針對員工流失方面進(jìn)行研究，王瑩，李曉寧根據(jù)石油企業(yè)近些年來人員流失嚴(yán)重的問題進(jìn)行了深入研究，認(rèn)為造成員工流失的原因有社會(huì)環(huán)境因素和人員的自身因素，也有石油企業(yè)管理模式等方面不先進(jìn)的因素。分析了石油企業(yè)人員流失的現(xiàn)狀及原因有社會(huì)環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略性管理模式，人員流動(dòng)機(jī)制不完善，缺乏系統(tǒng)性、連續(xù)性的培訓(xùn)，缺乏有效激勵(lì)機(jī)制等原因。并進(jìn)一步提出了石油企業(yè)留住人員的改革思路，理順企業(yè)人力資源管理體制，營造良好的企業(yè)文化環(huán)境，績效考核向績效管理轉(zhuǎn)變，制定具有競爭力的薪酬制度和強(qiáng)化培訓(xùn)機(jī)制。

新建石油管道企業(yè)隨著國家能源建設(shè)的大發(fā)展不斷的在各個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)區(qū)域成立，老管線企業(yè)向這些新建管道企業(yè)輸送運(yùn)營所需的方方面面的人員，帶來了大規(guī)模的員工流動(dòng)；另一方面，劃轉(zhuǎn)的人員也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足新建管道企業(yè)的需求，企業(yè)大量招募新員工，怎樣留住這些員工是關(guān)鍵性問題，企業(yè)的員工管理面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

本文旨在分析新建石油管道企業(yè)的員工流失原因，經(jīng)過一系列的實(shí)地考察和調(diào)查研究，分析出了以下幾方面的原因：

一、個(gè)人家庭原因

從員工流出的主要類型來看，來自老管道企業(yè)的員工回原單位的流出比例最高，這與當(dāng)時(shí)的劃轉(zhuǎn)政策是有直接關(guān)系的，老單位因?yàn)閱T工冗余，硬性規(guī)定雙職工必須至少有一方到新建管道工作，單身職工年紀(jì)在40歲以下的，隨機(jī)抽取30%到新線工作，基本不會(huì)征求本人意見，直接通知來新建公司報(bào)到。還有一部分員工是主動(dòng)申請到新建管道公司工作的，主要原因是追求職業(yè)生涯的更高發(fā)展。

在合同化劃轉(zhuǎn)員工中，大多數(shù)是男職工，他們選擇來新管線工作，而女方在家照顧家庭，雖然公司針對這種情況制定了輪休假政策，即員工在新線工作60天可以休假30天，但是許多員工還是出現(xiàn)父母年歲較高，身體不好難以盡孝，兒女年紀(jì)小照顧不到，夫妻長時(shí)間兩地分居產(chǎn)生感情危機(jī)等問題。部分員工迫切想調(diào)回原單位，每隔一段時(shí)間就會(huì)向公司提交申請，公司會(huì)根據(jù)個(gè)人家庭的實(shí)際情況，審批家庭實(shí)在困難的員工調(diào)回原單位，這就造成了員工的流出比例增高。

二、追求更高的薪酬待遇

最初的劃轉(zhuǎn)政策承諾到新建管道工作的員工，薪酬比例至少提高30%，事實(shí)上，根據(jù)與老線單位年工資總額比較，薪酬比例僅高出不到20%，這與員工的心理預(yù)期產(chǎn)生了一定差距，背井離鄉(xiāng)工作而得不到足夠的物質(zhì)補(bǔ)償，員工隊(duì)伍出現(xiàn)不穩(wěn)定因素，員工希望去薪酬待遇更高的公司工作，或者寧可得到較少的薪酬待遇但可以回到老管線企業(yè)工作，從而可以照顧家庭，這一原因也造成員工的流出比例增高。

三、職業(yè)生涯發(fā)展遭遇瓶頸

企業(yè)的晉升機(jī)制不夠完善，干部特別是中層以上的管理干部選拔任用由少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)決策，組織部門負(fù)責(zé)實(shí)施，或多或少帶有主觀性和隨意性，否則就是論資排輩，員工的職業(yè)生涯發(fā)展遭遇瓶頸。

老管道的人員冗繁，員工往往在同一崗位干很多年也沒有機(jī)會(huì)晉升，許多員工自愿來到新管線工作是為了得到更好的職位提升，當(dāng)然，部分工作能力強(qiáng)的員工一旦等到機(jī)會(huì)都會(huì)有不同程度的職位提升，但是，國企單位由于受到崗位定編的限制，人員晉升的機(jī)會(huì)有限，仍然會(huì)有一些員工雖然努力工作能力也不差，就是遲遲得不到應(yīng)有的職位提升，看著周圍不少人得到提升，心理落差增大，就會(huì)產(chǎn)生希望到有更大發(fā)展空間的地方工作的愿望，以實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，自然會(huì)有員工流出的意愿或行動(dòng)出現(xiàn)。

四、公司的員工管理機(jī)制不健全

近些年，雖然石油管道企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中進(jìn)行了數(shù)次大規(guī)模的改革，但是由于長期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)行，公司的經(jīng)濟(jì)體質(zhì)、運(yùn)營機(jī)制、人員招錄渠道、內(nèi)部分配形式、甚至員工的管理方式等都還沒有完全適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，長期遺留下來的問題不可能在短期內(nèi)通過改革就完全消失，員工的錄用、培養(yǎng)和提拔還帶有濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，企業(yè)在員工管理方面存在許多類似問題。

一方面沒有建立合理的員工錄用機(jī)制。許多人力資源專家認(rèn)為，預(yù)防員工流失應(yīng)該從員工引進(jìn)入手，應(yīng)該引進(jìn)企業(yè)需要并且忠誠度高的員工。而對于石油管道企業(yè)，在人員引進(jìn)方面擁有很少的自主權(quán)，目前只能引進(jìn)應(yīng)屆高校畢業(yè)生，而且基本上都是通過上級的統(tǒng)一分配，上級分配的畢業(yè)生所學(xué)專業(yè)往往與單位所需的專業(yè)不太一致，必然在崗位安排方面達(dá)不到畢業(yè)生的預(yù)期值，這也是最近幾年高校畢業(yè)生流失嚴(yán)重的一個(gè)原因；同時(shí)，企業(yè)沒有權(quán)力引進(jìn)成熟的石油儲(chǔ)運(yùn)技術(shù)人員，石油專業(yè)高校畢業(yè)生引進(jìn)不足，即使引進(jìn)了也需要兩至三年的培養(yǎng)才能頂崗，再加上石油儲(chǔ)運(yùn)專業(yè)也是石油行業(yè)比較搶手的專業(yè)，最近國內(nèi)外石油行業(yè)的人員搶奪也導(dǎo)致了公司出現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員出現(xiàn)斷層的現(xiàn)象，影響了公司的發(fā)展。

另外是沒有建立科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃能充分調(diào)動(dòng)員工內(nèi)在的積極性，企業(yè)應(yīng)該了解每個(gè)員工的真實(shí)需要，立足于和諧、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，分階段、分崗位的協(xié)助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助其實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)。石油管道企業(yè)作為國有企業(yè)，近幾年在員工管理方面，雖然對傳統(tǒng)的人事管理有所突破，但對高校畢業(yè)生還是缺乏科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃和設(shè)計(jì)，人員引進(jìn)后，也采取了師傅帶徒弟、輪崗實(shí)習(xí)鍛煉等措施培養(yǎng)員工，但在頂崗后，往往把員工長期放置在一個(gè)崗位上從事幾乎一成不變的工作，或者有些員工根本找不到適合自己的專業(yè)，被閑置下來，得不到重用。公司對員工的評估、培訓(xùn)計(jì)劃、輪崗計(jì)劃、考核計(jì)劃、職業(yè)目標(biāo)等也沒有明確的計(jì)劃和安排，使員工看不到在公司工作的發(fā)展?jié)摿拖Ｍ?，從而引發(fā)員工喪失信心，造成流失。

還有就是沒有建立公平的員工評價(jià)和選拔使用機(jī)制。因?yàn)楣緵]有建立公平合理的績效考核體系，形式上的考核結(jié)果對員工的使用和提拔起不到多大作用，因此難以對員工做出客觀、公證的有效評價(jià)。在石油管道這樣的大型國企中，員工的晉升提拔基本上都是論資排輩，或者是領(lǐng)導(dǎo)說句話就直接提拔任用了，而不是按員工的能力或工作成績來衡量的。在職位空缺的時(shí)候，很少采用競聘的方式選拔人才，這種選拔制度與員工的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相沖突的現(xiàn)象，限制了很多優(yōu)秀員工的職業(yè)發(fā)展，員工的職業(yè)生涯發(fā)展期望沒有得到滿足，某種程度上加快了員工的流失。endprint